Bugün, 1 Haziran'da Mercari bu duyuruyu yaptı. Japonya'da eninde sonunda böyle bir şirketin çıkacağını düşünüyordum ama beklediğimden daha erken oldu. Mercari'den beklendiği gibi.
https://x.com/mercari_inc/status/2061238942486417556?s=20
Buna dayanarak birkaç düşünce yazmak istiyorum. Birçok farklı şirket için çıkarımlar var gibi görünüyor.
1. Yapay Zeka Artık Sadece Araç Tanıtımı Değil, "Organizasyonel İşletim Sistemini Yeniden Tasarlama" Meselesi
Birçok şirket için yapay zeka hâlâ "araçları dağıtıp insanların kullanmasını sağlama" aşamasında. Ancak Mercari'nin "bireysel kullanım bitti; sıradaki adım organizasyonel mekanizmanın kendisi" şeklinde bir ayrım yaptığını düşünüyorum.
Yapay zeka ile iş hızı artarsa bile, onay süreçleri ve organizasyonel yapılar eski moda kalırsa darboğaz haline gelirler; bu diğer şirketler için de geçerli bir olgudur. Evet, kesinlikle.
2. Yapay Zeka ve İK Sorumlulukları Ayrılırsa Dönüşüm Durur
Basın bülteninde açıkça "yapay zeka stratejisi ve İK stratejisinin farklı liderleri olduğu için yapısal reform ve yapay zeka teşviki yapısal olarak parçalanmıştı" anlamına gelen bir ifade yer alıyor. Bu, birçok şirkette yapay zeka teşvikinin BT veya Dönüşüm departmanları tarafından yürütülürken, organizasyon ve değerlendirmenin İK tarafından yapıldığını ve bunun ilerleme eksikliğine neden olabileceğini gösteriyor.
Bir kişinin her iki rolü de üstlenmesi mutlaka tek doğru cevap olmasa da, ikisi arasındaki iş birliğinin tasarımı kesinlikle takip eden diğer şirketler için bir tartışma noktası olacaktır.
3. "Denemeden" Önce Temeli Hazırlama Sıralaması Faydalıdır
Mercari örneğinde, ani bir şirket çapında reform yerine şu sıra izlenmiş:
1) Yaklaşık 100 kişilik özel bir ekip kurmak
↓
2) Yapay zeka entegrasyonu potansiyelini görselleştirmek için iş süreçlerini parçalamak
↓
3) Yapay zeka yönetişimi (kurallar ve kontrol) oluşturmak
↓
4) %100 kullanım oranına ulaşmak
Sayısal sonuçlar (geliştirme hacminde 1,9 kat artış gibi) sunuyor olmaları, hem dahili hem de harici olarak ikna edici bir materyal olarak da faydalı görünüyor.
4. "Önce İK Departmanlarının Kendini Değiştirmesi" Yaklaşımı
Bu, İK departmanının önce yapay zekayı kullanmada uzman bir uygulayıcı haline gelmesi ve ardından bunu şirket genelinde yayması gerektiğini gösteren bir sıralamadır. Bu, teşvik eden departmanın kendisinin kullanmadığı durumlara karşı bir kontrol olarak düşündürücüdür. Açıkçası, İK yapay zekaya dokunmuyorsa hiçbir şey yapılamaz. Tartışmaya bile katılamazlar.
5. Yapay Zeka Temelinde Değerlendirme Sistemlerini Yeniden Tasarlamak İçin Puanlar
Basın bülteninde ayrıca "yapay zeka ile ezici sonuçlar üreten bireyleri ve ekipleri uygun şekilde değerlendirecek bir mekanizma" oluşturmaktan bahsediliyor. Yapay zekadan kaynaklanan artan üretkenliğin değerlendirme ve ücrete nasıl yansıtılacağı, birçok şirketin henüz hazırlamadığı bir alandır. Bu kaçınılmaz bir zorluktur.
6. İşe Alım Pazarında Rekabetçi Mesajlaşma
Bunu işe alım sayfasıyla birlikte okuduğumuzda, "23 milyon kullanıcılı ürün tabanı + son teknoloji yapay zeka ortamı" ile övünerek yapay zeka konusunda yetenekli kişileri memnuniyetle karşılama duruşları açıktır. Etkinlik kayıt sayfasındaki giriş alanları da işe alıma yöneliktir (beklendiği gibi). Benzer yetenekleri işe almak isteyen diğer şirketler için bu hamlenin, sundukları ortamı, ücreti ve değerlendirmeyi gözden geçirmeye zorlayacağını düşündüm.
Şahsen, "CTO → CHRO"nun mümkün olduğunu ancak tersinin imkansız (son derece zor) olduğunu düşünüyorum, bu nedenle bunun İK profesyonellerinin kariyer perspektiflerini de etkileyecek bir konu olduğunu düşündüm.
