У 2020 році фінансовим директорам (CFO) потрібні були нові інструменти. Тепер ці інструменти змінюють саму роль.
Роль ставала дедалі стратегічнішою, але програмне забезпечення залишалося застарілим. CFO були водночас аналітиками даних і архітекторами: вони вручну зшивали експорти з безлічі точкових рішень та Excel-таблиць, що оберталися навколо тридцятирічних ERP-систем. Саме дані були вузьким місцем. Вони зберігалися в надто багатьох місцях, їх було складно приборкати, а інструменти поверх них виявилися крихкими й обмеженими у можливостях.
Тепер ШІ знімає ці обмеження. Збирати дані стало простіше, а софт почав виконувати більше роботи самостійно. І коли це змінюється, змінюється й те, як виконується робота, і хто її виконує. Це означає, що трансформується сама фінансова функція, команда та архетип людини, яка нею керує.
Від бухгалтера до банкіра, а потім — до будівничого
Це добре видно з того, кого компанії наймали на цю посаду в різні часи:
Критерії видатного CFO напрочуд добре витримали перевірку часом крізь різні епохи. Найкращі фінансові директори не просто видають цифри чи презентації для ради директорів. Вони також використовують дані, щоб сформувати обґрунтовану позицію щодо того, куди має рухатися бізнес. Постійно змінюється лише те, чого вимагає від них ця робота, — а саме дефіцитна навичка моменту.
Архетип кожної епохи відображав цей зсув. Коли завданням було навести лад у звітності, налагодити контроль і звітувати про результати, компанії наймали CFO з аудиторських компаній «Великої четвірки». Коли головним стало залучення капіталу та закриття угод, їх шукали в інвестиційному банкінгу. А коли фокус змістився на планування, метрики та бізнес-партнерство, на перший план вийшли навички фінансового планування й аналізу («FP&A»), хоча компанії все ще часто наймали людей із досвідом у банкінгу чи прямих інвестиціях.
Сьогоднішня дефіцитна навичка — це щось нове: спроєктувати операційну систему, на якій працює компанія. Це означає дані, робочі процеси, агенти, навички та механізми контролю, які перетворюють контекст на інсайти й рішення. Це помітно у зростанні ролі «фінансового інженера» всередині фінансових команд, а також у тому, що CFO дедалі частіше беруть цю роль на себе.
Фінансові лідери, які працюють у такому ключі, описують свою функцію інакше, ніж їхні попередники. Сара Фрайар, CFO OpenAI, позиціонує фінанси як функцію реального часу. Фінансовий департамент рухається до закриття періоду за нуль днів і безперервно оновлюваного прогнозу — це величезний крок від традиційного ритму щомісячного закриття. Чи то розподіл обчислювальних ресурсів, чи капіталу, найкращі фінансові лідери тепер звучать менш як ті, хто фіксує рахунок, і більш як творці.
Більше даних, кращі інструменти, компактніша команда
Зміну архетипу CFO та всієї фінансової організації рухає стрімкий розвиток AI-native інструментів. Простіший і швидший доступ до даних відкрив шлях кращому софту, який змінив те, як і ким виконується робота, а отже — структуру та принципи роботи фінансових команд.
1. Дані перестали бути вузьким місцем. Головна скарга в нашій статті 2020 року полягала в тому, що сировина для CFO — дані — була застарілою, фрагментованою, і її було болісно зводити докупи. Фінансові команди витрачали більшу частину енергії в основі піраміди, зшиваючи вхідні дані: витягували експорти, звіряли таблиці, вишукували пояснення відхилень, поховані в довгих email-ланцюжках, або, що гірше, в особистих повідомленнях і каналах Slack. ШІ робить швидшим і простішим процес вилучення, завантаження та інтерпретації даних, розкиданих по різних системах і форматах. Команди можуть витрачати менше часу на збір інформації й більше — на дії за її результатами.
2. Стек фінансових інструментів стає частиною фінансової команди. У 2020 році ми розклали фінансовий стек шар за шаром і стверджували, що на кожен із них насувається хвиля сучасних інструментів. Оскільки ШІ допоміг вирішити проблему даних, ця хвиля прийшла. Нове покоління софту розгортається за дні, а не квартали, автоматизує сам збір даних, замість того щоб чекати, поки його «нагодують», і дає інсайти в реальному часі, а не наприкінці місяця. Кожен сегмент тієї початкової карти ринку тепер має AI-native конкурента — від ERP до податків і закупівель.
Кілька прикладів із нашого портфеля:
- ERP від Rillet скорочує впровадження з місяців до днів або тижнів, автоматично підтягує дані та перетворює щомісячне закриття на щоденне.
- Concourse розгортає агентів для фінансового планування та прогнозування, використовуючи дані пайплайну в реальному часі для побудови живих сценаріїв.
- Lio використовує мультиагентну модель для закупівель: її агенти проводять перевірку постачальників, узгоджують контракти, контролюють внутрішні погодження та відстежують виконання.
- Stuut керує повним циклом дебіторської заборгованості — від першого контакту та нагадувань до стягнення боргів і вирішення спорів, автоматизуючи процес зарахування платежів.
- Sphere перетворює складне дотримання вимог щодо непрямих податків на повністю автоматизований процес.
- Petual автоматизує тестування відповідності SOX та корпоративні процеси внутрішнього аудиту.
Усе це робочі процеси, які раніше вимагали окремих команд або зовнішніх підрядників.
Попереднє покоління софту допомагало фінансистам керувати роботою. Нинішнє — виконує роботу самотужки. Найкращий AI-native фінансовий софт тепер займається фінансами.
3. Поява фінансового інженера. Оскільки проблема з даними відступила, з'явилося те, чого ми не передбачали у 2020 році. Найпрогресивніші фінансові команди не лише використовують ШІ-інструменти, а й створюють власні автоматизації, дашборди та інші внутрішні рішення. Багато з цих людей ніколи раніше не писали код, скептично ставилися до ШІ та не мали доступу до ресурсів інженерів. Але за останні 9–12 місяців вони стали справжніми фанатами ШІ.
Фінансова команда Anthropic створила і підтримує бібліотеку з понад 70 спеціалізованих ШІ-скілів, до яких вони ставляться як до продакшн-коду. Один із них генерує готовий на 90–95% щомісячний фінансовий огляд, стискаючи години людської роботи приблизно до тридцяти хвилин. В OpenAI команда Фрайар створює кастомні GPT для взаємодії з інвесторами та закупівель, а також живі дашборди, що замінюють статичні звіти для ради директорів.
Один CFO компанії стадії зростання з нашого портфеля попросив свою команду створити агентів — і за два тижні їх було вже 50. Не всі виявилися корисними, але це дало кожному шанс пережити той магічний момент, коли агент реально виконує справжню роботу. Інший розповів, що його фінансові та бухгалтерські команди перетворюються на продакт-менеджерів, які разом з інженерами створюють власні інструменти.
Так само, як ми спостерігали появу GTM-інженера, growth-інженера, talent-інженера, багато компаній починають вводити посаду «фінансового інженера». Як і в інших ролях, що поєднують глибоку експертизу у своїй сфері зі здатністю створювати продукти, це зазвичай людина з фінансів, часто з інженерним бекграундом, яка опанувала Codex або Claude Code і очолює розробку інструментів для команди. Вони часто інтегрують системи між собою та усувають вузькі місця в процесах. Наприклад, це може означати створення інструменту, який поєднує дохід від клієнта з витратами на інференс моделі, використання хмари та витрати на підтримку, а потім сигналізує про акаунти, де маржинальність падає або де специфічне використання зробило контракт збитковим.
Історично для цього потрібна була малоймовірна допомога від основних інженерних команд або спроби найняти розробників безпосередньо у фінансовий відділ. Тепер же багато CFO самі витрачають більше часу на створення рішень за допомогою ШІ або використання AI-native інструментів і менше — на нарадах. «Ці нові продукти приносять задоволення» — відгук, який ми чуємо дуже часто.
Операційна дисципліна, що стоїть за фінансовим інженером, проста: якщо ти робиш щось двічі — напиши воркфлоу; якщо пишеш воркфлоу двічі — створи агента.
4. Фінансова команда стає меншою, але ефективнішою. Більшість фінансових відділів досі організовані по-старому: рівень контролера, рівень FP&A, операційний рівень і CFO. Усе це заточено під щомісячний цикл і принцип «одна людина — одне завдання». Така структура мала сенс, коли кожен рівень існував для того, щоб переміщувати та звіряти дані.
Старе правило, за яким фінансисти становили ~5% штату, теж змінюється. Найкомпактніші команди, які ми бачимо, орієнтуються на 2% і ставлять концентрацію талантів вище за кількість голів. Новий співробітник фінансового відділу вміє зв'язати кілька систем одним API-викликом, написати SQL-запит і зробити прототип автоматизації. Вільне володіння ШІ стає базовою вимогою. Фраза «покажи мені свою модель» перетворюється на «покажи мені послідовність своїх промптів».
Найбільшу користь від ШІ отримують досвідчені профільні експерти. В Anthropic найактивнішим користувачем у фінансовій команді є керівник податкового напряму. Як зауважив один із CFO стадії зростання з нашого портфеля, спокусливо думати, що наймолодші співробітники будуть найактивнішими користувачами, але їм бракує досвіду та контексту, щоб розуміти, як виглядає «ідеально» і що саме варто створювати.
5. Планування стає безперервним. Дохід на основі використання (наприклад, токени, хвилини, API-виклики) завжди було складно прогнозувати. Ба більше, стандартні процеси та інструменти з місячним циклом недостатньо швидкі, особливо тепер, коли агенти стали повноцінними учасниками P&L. Тому багато фінансових лідерів переходять до безперервного прогнозування, яке дає картину в реальному часі на основі статистичних моделей, даних на рівні акаунтів та фінансової експертизи. FP&A еволюціонує від щорічного бюджетування до постійного прийняття операційних рішень. Тепер складні сценарії можна проганяти прямо під час наради.
6. Контроль стає критично важливою функцією продукту. Оскільки софт бере на себе дедалі більше роботи у фінансах, можливість аудиту та надійний ланцюжок від кожної цифри до її джерела стають життєво необхідними. Фінансовий відділ має знати, звідки взялася кожна цифра, як вона була розрахована, а також де і які агенти були задіяні. Якщо, наприклад, агент формує бухгалтерську проводку, він повинен зберегти робочі документи та докази, а також дотриматися правил погодження перед її проведенням. ШІ все ще можна використовувати для звірки записів, виявлення та пояснення відхилень і винятків, але правила встановлюють фінансисти, і фінальне слово за ними. Наявність контролю дає змогу рухатися швидше. Команда може зосередитися на стратегічній роботі, не витрачаючи час на ручну перевірку кожного кроку.
7. Фінанси отримують ширші повноваження. Завдяки даним у реальному часі та можливості швидко моделювати сценарії, фінансовий відділ залучають до значно більшої кількості стратегічних рішень. Для багатьох ШІ-компаній обчислювальні ресурси — одна з найбільших статей операційних витрат і найважливіших рішень щодо розподілу капіталу. Тепер фінансові команди можуть швидко зібрати актуальну картину використання ресурсів, витрат на інфраструктуру та доходів від клієнтів, а ШІ-інструменти допомагають визначити, як нова функція або зростання активності клієнтів вплине на маржу. Це дає фінансистам вагоміші аргументи під час обговорення ціноутворення, запуску продуктів та зобов'язань щодо витрат.
Компанії також приймають набагато більше рішень, де CFO є ключовим арбітром. Наприклад, питання про те, як команди розподіляють роботу між людьми та софтом, є наскрізним для всіх організацій, і це фінансове рішення. Маючи детальніші дані про компроміси між витраченим часом, використанням токенів, завантаженістю софту тощо, фінансовий відділ може оцінити ці компроміси. Дилема «створювати чи купувати» — частина цього набору рішень. «Створювати» тепер може означати як великий інженерний проєкт, так і невеликий інструмент, який нетехнічна команда «навайбкодила». «Купувати» може означати оплату за використання або за виконану роботу, тож витрати змінюються залежно від рівня впровадження. Тепер, з появою ШІ, фінансисти можуть моделювати ці складніші сценарії швидше та точніше.
Роль, переписана наново
Робота CFO змінювалася й раніше. Але зараз інакше відчувається масштаб: перепроєктовується не лише фінансова функція, а й сама організація. Історично CFO будували команди навколо шарів людей, потрібних для збору, звірки та перевірки даних, розкиданих по безлічі інструментів, — усе це створювалося для відстеження роботи та управління нею. Тепер же CFO з меншою командою та більшим впливом може створювати й використовувати інструменти, які виконують роботу. Рішення, які ухвалювали раз на тиждень чи місяць, тепер можна приймати безперервно.
CFO стає будівничим та архітектором операційної системи компанії. Це означає розуміння того, що краще робити команді, а що — софту. AI-native CFO має мислити категоріями «автоматизація передусім» і знати, як формувати, навчати та забезпечувати ресурсами сучасну фінансову команду. Їм також потрібні нові фреймворки для рішень про те, що створювати, що купувати і як розраховувати ROI цих рішень. Бонус — більше часу на сам бізнес і на роль стратегічного партнера CEO. Робота залишається фінансовою, але тепер значна її частина — це проєктування того, як саме ці фінанси працюватимуть.
cc: @IvanoMakSF David Borecky
Дякуємо @astrange та @BKRoberts за допомогу з цим матеріалом!
