Як створити пропозиції, які ваш керівник затвердить миттєво

Порада «спочатку озвучуйте висновок» правильна лише наполовину. Я часто підозрюю, що друга половина залежить від того, чи підготували ви «варіанти», а не лише від того, як ви говорите.

Наприклад, уявіть молодшого співробітника відділу підтримки клієнтів, який відповідає за обробку запитів.

Кількість запитів зросла з 300 до 450 на місяць, і він приходить до кабінету керівника порадитися. Хоча він уже порівняв варіант «залишити все як є» з аутсорсингом, з його вуст часто звучить щось на кшталт:

«Останнім часом запитів стало значно більше».

«Думаю, нам варто впровадити AI-чатбот».

«Що нам робити?»

Усе це цілком нормальні способи почати розмову, правда?

Але відповідь зазвичай одна: «Давай поговоримо про це пізніше».

Гладкі пропозиції змушують керівника думати

Чому процес гальмує? Тому що всі три формулювання змушують керівника думати. Його голова забита питаннями: «І що ти хочеш зробити?», «Чому саме це?» та «А які ще є варіанти?», тож місця для того, щоб одразу сформулювати відповідь, просто не залишається.

Фреймворк «Висновок — Причина — Варіанти»

Існує фреймворк для пропозицій, який робить правило «спочатку висновок» на крок ефективнішим.

Висновок (що ви хочете зробити)

Причина (чому саме цей варіант)

Варіанти (як це виглядає порівняно з іншими ідеями)

Це структура, у якій ви проговорюєте ці три частини окремо.

Ба більше, у цьому фреймворку є ще один «трюк». Засновник Amazon Джефф Безос заборонив PowerPoint на управлінських нарадах і перейшов на шестисторінкові письмові меморандуми (у своєму листі до акціонерів 2017 року він зазначив, що на початку зустрічі всі мовчки читають документ).

Іншими словами, примусивши використовувати формат, де марковані списки не здатні приховати прогалини, він змусив авторів повністю продумувати «чому саме цей варіант» і «які є альтернативи».

Я переконаний, що саме так і виглядає пропозиція, яка не змушує керівника думати.

Справа не в швидкості мислення чи освіті, а в «порядку», тому будь-хто може повторити це вже сьогодні.

Перефразуємо три початкові фрази

Кожній із трьох початкових фраз бракує лише одного рядка.

① «Останнім часом запитів стало значно більше» = лише факти

→ «Я хочу впровадити AI-чатбот для підтримки запитів. Кількість звернень зросла з 300 до 450 на місяць, а перепрацювання перевищують 20 годин на одну людино-місяць».

Керівнику залишається лише вирішити, «впроваджувати чи ні».

② «Думаю, нам варто впровадити AI-чатбот» = лише висновок

→ «Я хочу впровадити AI-чатбот. Приблизно 60% із 450 запитів — це скидання паролів та уточнення статусу доставки, на які можна відповідати автоматично».

Тут доречно згадати експеримент із копіювальним апаратом, який опублікувала психологиня Еллен Лангер та її колеги у 1978 році.

Коли людей просили пропустити без черги до ксерокса, згода без пояснення причини становила 60% (приблизно 60 зі 100 осіб).

Просте додавання причини на кшталт «тому що я поспішаю» підвищило рівень згоди до 94%.

Завдяки одному рядку з поясненням співрозмовнику не доводиться самостійно з'ясовувати «чому?».

③ «Що нам робити?» = лише запитання

→ «Я порівняв три варіанти. Якщо залишити все як є, перепрацювання триватимуть; аутсорсинг коштує 400 000 єн на місяць, а AI-чатбот — 50 000 єн на місяць. Чи можу я рухатися далі з чатботом?»

Співрозмовнику потрібно лише відповісти «так» або «ні» на останнє речення.

Як додаток: завжди включайте варіант «залишити все як є» серед своїх пропозицій. Це створює базову лінію для порівняння, завдяки якій переваги інших варіантів стають очевидними одразу.

Що спільного між усіма трьома перефразуваннями: не змушуйте керівника думати.

Спочатку підготуйте варіанти

Навіть якщо структурувати все таким чином, деякі люди все одно губляться, коли їх запитують: «А ти розглядав інші варіанти?» або «Що, якщо це не спрацює?». Раніше я теж був серед них.

Висновок — це порядок, у якому ви говорите, а не порядок, у якому ви готуєтесь.

Ви переходите від логіки «спочатку визнач висновок, потім говори» до «спочатку випиши варіанти, потім обери висновок».

Те, що згаданий раніше молодший співробітник порівняв варіанти «залишити все як є» та «аутсорсинг», було саме такою підготовкою. Відповісти на запитання «Що, якщо це не спрацює?» фразою «Якщо рівень самостійного вирішення проблем не досягне 20% протягом трьох місяців, ми перейдемо на аутсорсинг» можна лише тому, що порівняні варіанти вже напоготові.

Говоріть висновок першим, але готуйте варіанти першими.

Тому пропозиції схвалюють миттєво не через те, що ви спочатку озвучили висновок, а через те, що ви починали підготовку з варіантів.

・Готувати й озвучувати лише висновок

→ Упирається в «А ти розглядав інші варіанти?», що призводить до «Давай поговоримо пізніше».

・Готувати й говорити, відштовхуючись від варіантів

→ Завершується словами «Добре, давай так і зробимо».

Меморандум із трьох рядків перед пропозицією

Отже, перед тим як щось пропонувати, я пишу коротку нотатку з трьох рядків: «Висновок, Причина, Варіанти», де перелічую три варіанти, включно з «залишити все як є».

Це займає близько п'яти хвилин, але я відчуваю, що зайвих уточнень із керівником стало значно менше.

Навіть зараз, якщо я лінуюсь, бувають дні, коли надсилаю лише висновок і отримую у відповідь: «А що щодо інших варіантів?».

Що ж, навичку говоріння складно покращити швидко, але порядок викладу думок можна тренувати вже з наступної пропозиції.

Цей акаунт розповідає про актуальні навички та бізнеси, що стрімко зростають, пропонуючи практичні знання, корисні для роботи. Проєкт веде компанія Levela Inc., яка підтримує понад 1000 компаній у X та має понад 6000 учнів в Instagram.

Ми щодня публікуємо поради для вашої завтрашньої роботи. Підписуйтесь на @skillget_levela.

Джерела

・Джефф Безос, «Лист акціонерам 2017 року», Amazon.com, Inc. (2017)

・Еллен Дж. Лангер, Артур Бланк, Б. Ченовітц, «Нерозсудливість удавано осмислених дій: роль "плацебо-інформації" в міжособистісній взаємодії», Journal of Personality and Social Psychology, 36(8), 1978