Лише виправлено друкарські помилки, неправильну термінологію та логічні неузгодженості з оригінального стенограми.
Час зустрічі: 20 травня
Тривалість зустрічі: 4 години
Мета зустрічі: Інвестиційна зустріч засновника DeepSeek Лян Веньфена з інвесторами
Коли ми тільки засновували цю компанію, нашим первинним наміром не було те, скільки грошей ми заробимо, вихід на ринки капіталу чи IPO. Це не було нашою метою.
Перші кілька десятків людей ніколи так не думали. Якби вони думали, то не прийшли б. Загалом, ми робимо це з великою доброю волею до світу, вірячи, що це корисно для людства — щось більше, ніж гроші.
Звісно, пізніше, коли потенційні інтереси стали дуже великими, з'явилися й інші спокуси, але це вже інша справа. Наш первинний намір, наше бачення та бачення, яке ми підтримуємо сьогодні, не ґрунтується на максимізації комерційних інтересів. Я думаю, це ключовий момент.
Близько двадцяти років тому менеджером, яким я найбільше захоплювався, був Джек Велч, колишній CEO GE. Озираючись назад, більшість того, що він говорив, можливо, було неправильним, але в одному він мав рацію: найважливіше для компанії — це її бачення.
Управління великою компанією не спирається на регламенти; воно спирається на бачення. Бачення — це не гасло на стіні; це те, як ви дієте, а не те, що ви говорите. Це те, як ви насправді працюєте.
Отже, як ми керуємо та організовуємо так багато людей? Насправді, у нас немає формальної організації; ми керуємося баченням. Ми організовані навколо бачення.
Це має свої плюси та мінуси. У майбутньому ми намагатимемося використовувати переваги та уникати недоліків, але це наша характеристика. Ми не працюємо через KPI чи оцінювання; тільки бачення.
Це бачення навіть не записане. Воно існує в наших методах і нашому ставленні до світу. Кожен у компанії може розуміти його по-різному, але загальний напрямок узгоджений.
Я вірю, що це означає мати велику добру волю до світу та бажання чогось досягти. Саме так ми організовані.
Я спочатку скажу, а потім усі можуть ставити запитання. Я буду розглядати все крізь призму цього бачення. Це бачення реальне, не вигадане. Ми справді так думаємо та діємо; інакше ви не змогли б пояснити багато наших вчинків.
Чому ми так наполегливо дотримуємося відкритого коду? Тому що цього вимагає саме бачення. Без цього бачення ви не зможете організувати людей.
Наприклад, Zhipu теж відкриває код, але їхнє відкриття здається вимушеним, ніби це не їхній первинний намір. Для нас це наш первинний намір.
Ми дуже чітко думали про відкритий код із самого початку. По-перше, бачення; по-друге, ми віримо, що відкритий код корисний для комерційного успіху ШІ.
Це звучить суперечливо, тому що історично відкритий код і комерціалізація були в конфлікті. Але я думаю, що ШІ — це інше. Історично ринок програмної компанії міг становити кілька мільярдів доларів; якщо ви відкриваєте код, він зникає, залишаючи лише мільйони.
Але ШІ настільки великий, що врешті-решт може становити 10% світового ВВП. Ви не можете монополізувати таку річ. Ви повинні ділитися нею з іншими, інакше ви не виживете.
Якби ми спробували монополізувати вигоди, нас би відкинула історія. Це об'єктивний закон, історична перспектива.
Справа не в тому, що якщо я не відкрию код, я зможу монополізувати ринок. Це не відповідає об'єктивним фактам. Ви зіткнетеся з опором, і інші методи зупинять вас. У такому разі традиційне комерційне мислення не є необхідним. Вам потрібен механізм, який гарантує, що ваші власні вигоди обмежені, щоб досягти успіху. Це вимагає стриманості.
Якщо ми хочемо досягти успіху в ШІ, ми повинні бути стриманими. Ви не можете думати, що відсоток світового чи китайського ВВП належить вам. Чим більше ви так думаєте, тим менша ймовірність успіху.
Тому ми відчули потребу в стриманості з самого початку. Чим більше ви стримуєте себе, тим більша ймовірність успіху. Це макроекономічне комерційне міркування.
Принаймні, я так справді думаю. У нас немає багато інших переваг. Ми не багатші та не маємо кращого персоналу, ніж інші компанії. Коли ми починали два роки тому, у нас не було грошей, мало чипів і жодної популярності. Ми були просто групою звичайних людей.
[00:11:49]
Ми справді звичайні люди. Якщо є наратив, який мені подобається, то це звичайні люди, які роблять надзвичайні речі, а не генії, які роблять надзвичайні речі. Це пов'язано з нашою стриманістю та нашим баченням.
Чи конфліктує відкритий код із комерціалізацією? У ШІ, якщо ви не стримані, ви не досягнете успіху. Відкритий код — частина цієї стриманості. Наша стриманість також проявляється в інших сферах. Загалом, нам навіть не потрібно дискутувати, чи відкривати код, чи бути стриманими.
Стриманість робить успіх легшим. Принаймні поки що це підтверджено. Інакше ви не зможете пояснити, чому ми досягли успіху з таким низьким стартом і такими малими ресурсами. Я просто випускник університету, і не з топового закладу.
Ця стриманість є частиною нашого бачення. Інтереси в ШІ занадто великі. Якщо ми стримані та досягнемо успіху, решта вигод все одно будуть величезними. Вам потрібен лише невеликий шматок. Ми прагнемо лише розумного прибутку, а не максимізації прибутку. Ціноутворення на наш API відображає це: ми прагнемо окупити витрати на обладнання за десять місяців. Це розумний прибуток.
Наш V3.2 Flash та інші моделі дотримуються цього стандарту. Це не максимізація прибутку. Якби це було так, ми б встановили ціни вищими, тому що попит у цьому діапазоні нееластичний. Подвоєння ціни не призвело б до значного падіння споживання, але подвоїло б дохід.
Я розповім вам історію. З DeepSeek ми спочатку встановили високу ціну, тому що боялися надто великого попиту. Команда була нещаслива. Коли я знизив її до чверті, усі були щасливі.
Це наші справжні думки. Ми хочемо, щоб інструмент був корисним, а не просто заробляв найбільше грошей. Коли ми знижували ціни, люди в чаті компанії раділи. Це наш консенсус.
Це унікально. Для конкурентів зниження цін не є хорошим для їхнього ARR. Але для нас десять місяців для окупності витрат є задовільним. Це безпрограшна ситуація для компанії та суспільства.
Хтось прокоментував, що десять місяців — це все ще забагато. Справді є місце для подальшого зниження цін у міру оптимізації моделей. Але ми можемо досягти цієї вартості, тоді як інші, як-от Alibaba чи Tencent, без наших оптимізацій, ймовірно, мають витрати в кілька разів вищі.
Ми не знижуємо далі зараз, тому що попит нееластичний; усі вже можуть собі це дозволити. Подальше зниження не додасть великої соціальної цінності. Стриманість — це стратегія. Це довгострокова гра. Відкритий код — це форма віддачі, яка будує внутрішню згуртованість і соціальну добру волю, збільшуючи нашу ймовірність досягнення AGI.
Я не сумніваюся в комерційній цінності AGI. Тому я ставлю ймовірність успіху вище за частку ринку. Ця стриманість також означала, що минулого року ми не гналися за мрією про «Супердодаток» і не боролися з ByteDance за користувачів. Ми зосередилися на обслуговуванні, а не на монетизації. Ми ігнорували «дрібниці» (кунжутне насіння), щоб дочекатися «великого» (кавуна) AGI.
Навіть якщо в нас ще немає чіткої бізнес-моделі для AGI, можливість настільки велика, що шлях знайдеться. Наші поточні доходи з C-end та B-end — це просто побічні продукти на шляху до AGI. Якщо наш дохід від API досягне сотень мільйонів або мільярда доларів, це покриє наші R&D витрати, але це не наша головна мета.
Щодо відкритого коду: ми продовжимо відкривати код наших найсильніших моделей. Я не бачу користі в закритому коді. Навіть якщо ви відкриєте все, бар'єр для входу та оптимізація витрат залишаються дуже високими. Це «золота середина» для компанії нашого розміру.
Відкритий код не шкодить моєму доходу, якщо я прагну лише до 6-кратного прибутку (окупність за 10 місяців). Він шкодить лише якщо ви хочете 100-кратного прибутку. Це стійко. Ми навіть хочемо допомогти спільноті правильно розгортати наші моделі.
Наша мета має бути AGI
AGI — це наше довгострокове бачення. Дорожня карта зрозуміла. Сучасний ШІ добре працює, якщо йому дати ідеальний контекст та інструкції, але йому бракує «безперервного навчання». Людський працівник витрачає два місяці на вивчення середовища; ШІ поки що не може цього зробити без масивної ін'єкції контексту.
Розвиток ШІ — це драбина. Минулого року був CoT (ланцюжок міркувань). Цього року — Агенти. Кожен крок будується на попередньому. Після Агентів наступним вузьким місцем є безперервне навчання — зробити моделі здатними навчатися з часом, як люди.
Щойно модель зможе навчатися безперервно, ми досягнемо сингулярності, де вона зможе ітерувати себе та розробляти власну наступну версію. Це не раптовий стрибок, а поступовий процес. Після цього настане черга втіленого ШІ (робототехніки).
Ця дорожня карта є «найлегшим» шляхом. Якщо ми спочатку вирішимо проблеми безперервного навчання та самоітерації, втілений ШІ стане легким, тому що ШІ допоможе його створити. Ми не хочемо обирати «складний режим», роблячи втілений ШІ першим.
Поки інші борються за C-end трафік або B-end дохід, ми зосереджуємося на дорожній карті AGI. Це «знижувальний удар» (dimensional strike). Ставлячи перед собою вищу технічну мету, нижчі рівні застосувань стають легкими побічними продуктами. Минулого року ми навіть не намагалися утримувати користувачів, але вони не йшли, тому що технологія була кращою.
Основний інтерес — стабільність команди
Наш єдиний необговорюваний основний інтерес — це стабільність команди. Якщо команда залишиться, ми досягнемо успіху в AGI. Гроші та ресурси — другорядні. Нещодавнє фінансування допомогло закріпити це через опціони. Плинність кадрів у нас нижча, ніж у конкурентів, тому що люди хочуть бути в середовищі, яке дійсно може досягти AGI.
Ми не хочемо бути ворогами з великими технологічними компаніями; ми хочемо розширити їхні можливості. Ми зосереджуємося лише на «головній лінії» AGI (GPT, CoT, Агенти). Ми поки не займаємося 3D, генерацією відео чи світовими моделями, тому що вони не є критичним шляхом до інтелекту. Генерація відео — це хороший бізнес, але це не шлях до AGI.
Наш розрив із США — це суто ресурси (чипи). У нас є близько 20 000 H-еквівалентних GPU, більшість з яких надійшли нещодавно. Ми агресивно розширюємося. Якби я міг витратити все наше фінансування на чипи за шість місяців, я б це зробив. Це краще, ніж гроші в банку. Щодо талантів, розриву немає; найрозумніші китайські інженери є як у Китаї, так і за кордоном.
Ми поки не намагаємося конкурувати зі США в масштабі 800B параметрів, тому що не можемо собі дозволити цикли досліджень. Ми спочатку вдосконалюємо масштаб 50B-150B. Кінцевий розрив у ШІ буде у вартості, часі та користувацькому досвіді.
Про комерціалізацію
Ми завжди комерціалізуємо, але це не є метою. Зосередження на продуктових лінійках зараз — це марна трата часу, тому що поле рухається надто швидко. Ми хочемо, щоб інші скористалися комерційними можливостями, поки ми надаємо двигун. Наші інвестори були обрані тому, що їхні інтереси збігаються з нашими.
Наше управління базується на консенсусі, а не на вказівках зверху вниз. Я шукаю консенсусу, перш ніж щось просувати. Ми підтримуємо «дослідницьку культуру», де формальна робота не повинна перевищувати 50% часу дослідника, дозволяючи вільне дослідження. Ми не заохочуємо понаднормову роботу, тому що дослідження потребує розслабленого середовища, і ми дуже зосереджені на меншій кількості завдань.
Питання та відповіді
Про вітчизняні чипи: Рів CUDA демонтується за допомогою ШІ-асистованого кодування та нових мов, як-от наш TileLang. За рік сприйняття того, що вітчизняним чипам бракує екосистеми, зміниться. Ми тісно співпрацюємо з Huawei. Їхні кластери 950 можуть ефективно замінити Nvidia GB200/300 за продуктивністю, навіть якщо ціна вища.
Про масштабування: Ми віримо в масштабування. Ми не вперлися в стіну; ми просто досягли межі ресурсів. Ми продовжуватимемо розширювати межі, коли отримаємо більше чипів.
Про майбутнє: Наступне покоління моделей повинно мати безперервне навчання. Наша мета — щоб ШІ спочатку був корисним нам для розробки наступного ШІ. Якщо це допоможе нам досягти AGI швидше, це буде успіхом.
