Tại Sequoia, chúng tôi nhận thấy tốc độ là yếu tố dự báo tốt nhất cho sự thành công của một startup. Hầu hết các công ty đều tập trung vào AI như một công cụ tăng năng suất. Rất ít công ty tập trung vào tiềm năng của AI trong việc thay đổi cách chúng ta làm việc cùng nhau. Block đang cho thấy việc thiết kế lại tổ chức một cách căn bản trông như thế nào, cuối cùng là khai thác AI để tăng tốc độ như một lợi thế cạnh tranh mang tính lũy kế.
Hai nghìn năm trước khi có sơ đồ tổ chức công ty đầu tiên, Quân đội La Mã đã giải quyết một vấn đề mà mọi tổ chức lớn vẫn phải đối mặt: làm thế nào để điều phối hàng nghìn người trên những khoảng cách xa với khả năng giao tiếp hạn chế?
Câu trả lời của họ là một hệ thống phân cấp lồng ghép với một tầm quản lý nhất quán ở mọi cấp độ. Đơn vị nhỏ nhất là contubernium, tám người lính cùng chung lều, trang bị và một con la, do một decanus chỉ huy. Mười contubernia tạo thành một centuria gồm tám mươi người dưới quyền một centurion. Sáu centuria tạo thành một cohort. Mười cohort tạo thành một legion với khoảng 5.000 người. Ở mỗi tầng, một chỉ huy được chỉ định nắm giữ quyền hạn xác định, tổng hợp thông tin từ cấp dưới và chuyển tiếp các quyết định từ cấp trên. Cấu trúc (8 → 80 → 480 → 5.000) là một giao thức định tuyến thông tin được xây dựng dựa trên một giới hạn đơn giản của con người: một nhà lãnh đạo có thể quản lý hiệu quả từ ba đến tám người. Người La Mã đã khám phá ra điều này qua nhiều thế kỷ chiến tranh. Ngay cả ngày nay, chuỗi chỉ huy phân cấp của Quân đội Hoa Kỳ cũng tuân theo một mô hình tương tự. Giờ đây chúng ta gọi đó là "tầm quản lý", và nó vẫn là ràng buộc chi phối của mọi tổ chức lớn trên trái đất.
Sự thay đổi lớn tiếp theo đến từ Phổ. Sau khi quân đội của Napoléon tiêu diệt lực lượng Phổ tại Trận Jena năm 1806, một nhóm những người cải cách do Scharnhorst và Gneisenau lãnh đạo đã xây dựng lại quân đội dựa trên một sự thật khó chịu: bạn không thể phụ thuộc vào thiên tài cá nhân ở cấp cao nhất. Bạn cần một hệ thống. Họ đã tạo ra Bộ Tổng tham mưu, một tầng lớp sĩ quan được đào tạo chuyên biệt có nhiệm vụ không phải chiến đấu mà là lập kế hoạch tác chiến, xử lý thông tin và điều phối giữa các đơn vị. Scharnhorst dự định các sĩ quan tham mưu này sẽ "hỗ trợ các vị tướng bất tài, cung cấp những tài năng mà nếu không có thì các nhà lãnh đạo và chỉ huy có thể sẽ thiếu hụt." Đây chính là tầng quản lý cấp trung trước khi thuật ngữ này ra đời. Những chuyên gia có mục đích là định tuyến thông tin, tính toán trước các quyết định và duy trì sự liên kết trong một tổ chức phức tạp. Quân đội cũng chính thức hóa sự khác biệt giữa chức năng "tuyến" (line) và "tham mưu" (staff). Tuyến thúc đẩy sứ mệnh cốt lõi. Tham mưu cung cấp hỗ trợ chuyên biệt. Mọi tập đoàn ngày nay vẫn sử dụng từ vựng này.
Hệ thống phân cấp quân sự bước vào thế giới kinh doanh thông qua các tuyến đường sắt của Mỹ vào những năm 1840 và 1850. Quân đội Hoa Kỳ đã cho các công ty đường sắt tư nhân mượn các kỹ sư tốt nghiệp West Point, và những sĩ quan này đã mang theo tư duy tổ chức quân sự. Hệ thống phân cấp tham mưu và tuyến, cấu trúc bộ phận, hệ thống báo cáo và kiểm soát quan liêu: tất cả đều được phát triển trong quân đội trước khi đường sắt áp dụng. Vào giữa những năm 1850, Daniel McCallum của Đường sắt New York và Erie đã tạo ra sơ đồ tổ chức đầu tiên trên thế giới để quản lý một hệ thống trải dài hơn 500 dặm với hàng nghìn công nhân. Các phong cách quản lý không chính thức từng hiệu quả với các tuyến đường sắt nhỏ hơn đang thất bại. Các vụ va chạm tàu hỏa đang giết chết người. Sơ đồ của McCallum đã chính thức hóa cùng một logic phân cấp mà người La Mã đã sử dụng: các tầng quyền lực, các đường báo cáo được xác định, luồng thông tin có cấu trúc. Nó đã trở thành khuôn mẫu cho tập đoàn hiện đại.
Frederick Taylor (1856-1915), thường được gọi là "Cha đẻ của Quản lý Khoa học", đã tối ưu hóa những gì diễn ra trong hệ thống phân cấp đó. Taylor chia công việc thành các nhiệm vụ chuyên môn hóa, giao chúng cho các chuyên gia được đào tạo và quản lý thông qua đo lường thay vì trực giác. Điều này tạo ra tổ chức kim tự tháp chức năng - một cấu trúc được tối ưu hóa cho hiệu quả trong hệ thống định tuyến thông tin mà quân đội đã tiên phong và đường sắt đã thương mại hóa.
Bài kiểm tra căng thẳng thực sự đầu tiên đối với hệ thống phân cấp chức năng đến trong Thế chiến thứ hai. Dự án Manhattan yêu cầu các nhà vật lý, nhà hóa học, kỹ sư, nhà luyện kim và sĩ quan quân đội làm việc xuyên biên giới chuyên ngành hướng tới một mục tiêu duy nhất trong điều kiện bí mật và áp lực thời gian cực độ. Robert Oppenheimer đã tổ chức Los Alamos thành các bộ phận chức năng nhưng nhấn mạnh vào sự cộng tác cởi mở giữa chúng, chống lại bản năng phân chia thành các ngăn riêng biệt của quân đội. Khi vấn đề nổ lõm trở nên nguy cấp vào năm 1944, ông đã tổ chức lại phòng thí nghiệm xoay quanh vấn đề đó, tạo ra các nhóm đa chức năng chưa từng có ở các tập đoàn Mỹ vào thời điểm đó. Nó đã hiệu quả, nhưng đó là một ngoại lệ thời chiến do một nhân vật xuất chúng lãnh đạo. Câu hỏi mà thế giới kinh doanh thời hậu chiến phải đối mặt là liệu loại hình phối hợp đa chức năng đó có thể trở nên phổ biến hay không.
Với sự tăng trưởng và toàn cầu hóa của các công ty sau Thế chiến thứ hai, những hạn chế về quy mô của thiết kế chức năng trở nên gay gắt. Năm 1959, Gilbert Clee và Alfred di Scipio của McKinsey đã xuất bản "Tạo ra một Doanh nghiệp Toàn cầu" trên Tạp chí Kinh doanh Harvard, cung cấp một khuôn khổ trí tuệ cho một tổ chức ma trận kết hợp các chuyên môn chức năng với các đơn vị bộ phận. Dưới sự lãnh đạo của Marvin Bower, McKinsey đã giúp các công ty như Shell và GE thực hiện các nguyên tắc này, cân bằng các tiêu chuẩn trung tâm với sự linh hoạt tại địa phương. Đây trở thành tập đoàn "chuyên nghiệp" hay "hiện đại" đã thúc đẩy nền kinh tế toàn cầu thời hậu chiến.
Theo thời gian, các khuôn khổ khác đã xuất hiện để giải quyết sự phức tạp, cứng nhắc và quan liêu của cấu trúc ma trận. Khuôn khổ 7-S của McKinsey, được phát triển vào cuối những năm 1970 bởi Tom Peters và Robert Waterman, đã phân biệt "các S cứng" (Chiến lược, Cấu trúc, Hệ thống) với "các S mềm" (Giá trị chia sẻ, Kỹ năng, Nhân sự, Phong cách). Ý tưởng cốt lõi là chỉ riêng các yếu tố cấu trúc là không đủ. Hiệu quả tổ chức đòi hỏi sự liên kết giữa các đặc điểm văn hóa và các yếu tố con người quyết định liệu một chiến lược có thực sự thành công hay không.
Trong những thập kỷ gần đây, các công ty công nghệ đã thử nghiệm mạnh mẽ với cấu trúc tổ chức. Spotify đã phổ biến các nhóm đa chức năng với các chu kỳ sprint ngắn. Zappos đã thử nghiệm Holacracy, loại bỏ hoàn toàn các chức danh quản lý. Valve hoạt động với cấu trúc phẳng và không có hệ thống phân cấp chính thức. Mỗi thử nghiệm này đều tiết lộ điều gì đó về những hạn chế của hệ thống phân cấp truyền thống, nhưng không thử nghiệm nào giải quyết được vấn đề cốt lõi. Spotify quay trở lại quản lý thông thường khi mở rộng quy mô. Zappos chứng kiến sự sụt giảm nhân sự đáng kể. Mô hình của Valve tỏ ra khó mở rộng quy mô vượt quá vài trăm người. Khi các tổ chức phát triển lên đến hàng nghìn người, chúng quay trở lại sự phối hợp phân cấp vì không có cơ chế định tuyến thông tin thay thế nào đủ mạnh để thay thế nó.
Ràng buộc cũng giống như người La Mã đã đối mặt và Thủy quân lục chiến đã khám phá lại trong Thế chiến thứ hai: thu hẹp tầm quản lý đồng nghĩa với việc thêm các tầng chỉ huy, nhưng nhiều tầng hơn đồng nghĩa với luồng thông tin chậm hơn. Hai nghìn năm đổi mới tổ chức là một nỗ lực để giải quyết sự đánh đổi này mà không phá vỡ nó.
Vậy điều gì khác biệt bây giờ?
Tại Block, chúng tôi đang đặt câu hỏi về giả định cơ bản: rằng các tổ chức phải được tổ chức theo hệ thống phân cấp với con người là cơ chế điều phối. Thay vào đó, chúng tôi có ý định thay thế những gì hệ thống phân cấp làm. Hầu hết các công ty sử dụng AI ngày nay đều cung cấp cho mọi người một copilot, điều này làm cho cấu trúc hiện tại hoạt động tốt hơn một chút mà không thay đổi nó. Chúng tôi theo đuổi một điều khác biệt: một công ty được xây dựng như một trí tuệ (hay mini-AGI).
Chúng tôi không phải là người đầu tiên cố gắng vượt ra khỏi hệ thống phân cấp truyền thống. Mô hình rendanheyi của Haier, các tổ chức nền tảng, quản lý "dựa trên dữ liệu": đây là những nỗ lực thực sự cho cùng một vấn đề. Điều họ thiếu là một công nghệ có khả năng thực sự thực hiện các chức năng điều phối mà hệ thống phân cấp tồn tại để cung cấp. AI là công nghệ đó. Lần đầu tiên, một hệ thống có thể duy trì một mô hình được cập nhật liên tục của toàn bộ doanh nghiệp và sử dụng nó để điều phối công việc theo những cách mà trước đây yêu cầu con người chuyển tiếp thông tin qua các tầng quản lý.
Để điều này hiệu quả, một công ty cần hai thứ: một loại "mô hình thế giới" về hoạt động của chính nó và một tín hiệu khách hàng đủ phong phú để làm cho mô hình đó trở nên hữu ích.
Block là công ty ưu tiên làm việc từ xa (remote-first). Mọi thứ chúng tôi làm đều tạo ra các tạo phẩm (artifacts). Các quyết định, thảo luận, mã nguồn, thiết kế, kế hoạch, vấn đề và tiến độ đều tồn tại dưới dạng các hành động được ghi lại. Đó là nguyên liệu thô cho một mô hình thế giới của công ty. Trong một công ty truyền thống, công việc của người quản lý là biết những gì đang xảy ra trong nhóm của họ và chuyển tiếp bối cảnh đó lên và xuống chuỗi. Trong một công ty ưu tiên làm việc từ xa, nơi công việc đã có thể đọc được bằng máy, AI có thể xây dựng và duy trì bức tranh đó một cách liên tục. Những gì đang được xây dựng, những gì bị chặn, nguồn lực được phân bổ ở đâu, điều gì hiệu quả và điều gì không. Đó là thông tin mà hệ thống phân cấp từng mang theo. Mô hình thế giới của công ty mang nó thay vào đó.
Nhưng khả năng của hệ thống chỉ tốt bằng chất lượng của tín hiệu khách hàng cung cấp cho nó. Và tiền là tín hiệu trung thực nhất trên thế giới.
Mọi người nói dối trong các cuộc khảo sát. Họ bỏ qua quảng cáo. Họ bỏ giỏ hàng. Nhưng khi họ chi tiêu, tiết kiệm, gửi tiền, vay mượn hoặc trả nợ, đó là sự thật. Mỗi giao dịch là một sự thật về cuộc sống của ai đó. Block nhìn thấy cả hai mặt của hàng triệu giao dịch này mỗi ngày, người mua qua Cash App và người bán qua Square, cộng với dữ liệu vận hành từ việc điều hành doanh nghiệp của người bán. Điều đó mang lại cho mô hình thế giới khách hàng một điều hiếm có: sự hiểu biết về thực tế tài chính trên từng khách hàng, từng người bán được xây dựng từ tín hiệu trung thực có tính lũy kế. Tín hiệu càng phong phú, mô hình càng tốt. Mô hình càng tốt, càng có nhiều giao dịch. Càng nhiều giao dịch, tín hiệu càng phong phú.
Cùng nhau, mô hình thế giới của công ty và mô hình thế giới khách hàng tạo thành nền tảng cho một loại hình công ty khác. Thay vì các nhóm sản phẩm xây dựng các lộ trình (roadmap) định trước, bạn xây dựng bốn thứ.
Đầu tiên, các năng lực (capabilities). Các yếu tố tài chính nguyên tử: thanh toán, cho vay, phát hành thẻ, ngân hàng, mua trước trả sau, trả lương, v.v. Đây không phải là sản phẩm. Chúng là những khối xây dựng khó có được và duy trì (một số có hiệu ứng mạng lưới và giấy phép quản lý). Chúng không có giao diện người dùng riêng. Chúng có các mục tiêu về độ tin cậy, tuân thủ và hiệu suất.
Thứ hai, một mô hình thế giới. Điều này có hai mặt. Mô hình thế giới của công ty là cách công ty hiểu về chính nó và các hoạt động, hiệu suất và ưu tiên của chính nó, thay thế thông tin từng chảy qua các tầng quản lý. Mô hình thế giới khách hàng là sự thể hiện trên từng khách hàng, từng người bán, từng thị trường được xây dựng từ dữ liệu giao dịch độc quyền. Nó bắt đầu với dữ liệu giao dịch thô ngày nay và phát triển theo thời gian hướng tới các mô hình nhân quả và dự đoán đầy đủ.
Thứ ba, một tầng trí tuệ (intelligence layer). Đây là thứ kết hợp các năng lực thành các giải pháp cho các khách hàng cụ thể tại các thời điểm cụ thể và cung cấp chúng một cách chủ động. Dòng tiền của một nhà hàng đang thắt chặt trước một đợt suy giảm theo mùa mà mô hình đã thấy trước đây. Tầng trí tuệ kết hợp một khoản vay ngắn hạn từ năng lực cho vay, điều chỉnh lịch trả nợ bằng năng lực thanh toán và hiển thị nó cho người bán trước khi họ kịp nghĩ đến việc tìm kiếm tài chính. Mô hình chi tiêu của người dùng Cash App thay đổi theo cách mà mô hình liên kết với việc chuyển đến một thành phố mới. Tầng trí tuệ kết hợp một thiết lập gửi tiền trực tiếp mới, một Thẻ Cash App với các danh mục được tăng cường cho khu phố mới của họ và một mục tiêu tiết kiệm được hiệu chỉnh theo thu nhập cập nhật của họ. Không có giám đốc sản phẩm nào quyết định xây dựng một trong hai giải pháp đó. Các năng lực đã tồn tại. Tầng trí tuệ nhận ra thời điểm và kết hợp chúng.
Thứ tư, các giao diện (phần cứng và phần mềm). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Đây là các bề mặt phân phối mà qua đó tầng trí tuệ cung cấp các giải pháp đã được kết hợp. Chúng rất quan trọng, nhưng không phải là nơi giá trị được tạo ra. Giá trị nằm ở mô hình và trí tuệ.
Khi tầng trí tuệ cố gắng kết hợp một giải pháp và không thể vì năng lực không tồn tại, tín hiệu thất bại đó chính là lộ trình tương lai. Lộ trình truyền thống, nơi các giám đốc sản phẩm đưa ra giả thuyết về những gì cần xây dựng tiếp theo, là yếu tố giới hạn cuối cùng của bất kỳ công ty nào. Trong mô hình này, thực tế khách hàng trực tiếp tạo ra backlog.
Nếu đây là những gì công ty xây dựng, thì câu hỏi trở thành: mọi người làm gì?
Cấu trúc tổ chức tuân theo điều này và nó đảo ngược bức tranh truyền thống. Trong một công ty thông thường, trí tuệ được phân bổ khắp mọi người và hệ thống phân cấp định tuyến nó. Trong mô hình này, trí tuệ sống trong hệ thống. Mọi người ở rìa (edge). Rìa là nơi hành động diễn ra.
Rìa là nơi trí tuệ tiếp xúc với thực tế. Mọi người tiếp cận những nơi mà mô hình chưa thể đến. Họ cảm nhận những điều mà mô hình không thể nhận thức: trực giác, định hướng có chính kiến, bối cảnh văn hóa, động lực tin tưởng, cảm giác trong một căn phòng. Họ đưa ra những quyết định mà mô hình không nên tự đưa ra, đặc biệt là các quyết định đạo đức, các tình huống mới lạ và những thời khắc quan trọng mà chi phí của việc sai lầm là mang tính hiện hữu. Một mô hình thế giới không thể chạm đến thế giới chỉ là một cơ sở dữ liệu. Nhưng rìa không cần các tầng quản lý để điều phối nó. Mô hình thế giới cung cấp cho mọi người ở rìa bối cảnh họ cần để hành động mà không cần chờ đợi thông tin di chuyển lên và xuống một chuỗi mệnh lệnh.
Trong thực tế, điều này có nghĩa là chúng tôi chuẩn hóa xuống còn ba vai trò.
Những người đóng góp cá nhân (Individual Contributors - IC) xây dựng và vận hành các năng lực, mô hình, tầng trí tuệ và các giao diện. Họ là những chuyên gia sâu và chuyên gia trong một tầng cụ thể của hệ thống. Mô hình thế giới cung cấp bối cảnh mà người quản lý từng cung cấp, vì vậy các IC có thể đưa ra quyết định về tầng của họ mà không cần chờ được bảo phải làm gì.
Các Cá nhân Chịu trách nhiệm Trực tiếp (Directly Responsible Individuals - DRI) sở hữu các vấn đề hoặc cơ hội xuyên suốt cụ thể và kết quả khách hàng. Một DRI có thể sở hữu vấn đề mất khách hàng (churn) của người bán trong một phân khúc cụ thể trong 90 ngày, với toàn quyền thu hút nguồn lực từ nhóm mô hình thế giới, nhóm năng lực cho vay và nhóm giao diện khi cần. Các DRI có thể tiếp tục giải quyết một số vấn đề nhất định hoặc chuyển đi nơi khác để giải quyết những vấn đề mới.
Người chơi kiêm huấn luyện viên (Player-coaches) kết hợp việc xây dựng với phát triển con người. Họ thay thế người quản lý truyền thống có công việc chính là định tuyến thông tin. Một player-coach vẫn viết mã hoặc xây dựng mô hình hoặc thiết kế giao diện. Họ cũng đầu tư vào sự phát triển của những người xung quanh. Họ không dành cả ngày trong các cuộc họp cập nhật trạng thái, các buổi liên kết và các cuộc đàm phán ưu tiên. Mô hình thế giới xử lý sự liên kết. Cấu trúc DRI xử lý chiến lược và ưu tiên. Player-coach xử lý nghề thủ công và con người.
Không cần một tầng quản lý cấp trung vĩnh viễn. Mọi thứ khác mà hệ thống phân cấp cũ đã làm, hệ thống sẽ điều phối, và mọi người đều được trao quyền, với một vai trò gần gũi hơn nhiều với công việc và khách hàng.
Block đang ở giai đoạn đầu của quá trình chuyển đổi này. Đây sẽ là một quá trình khó khăn, và một số phần của nó có thể sẽ hỏng trước khi hoạt động. Chúng tôi viết về nó ngay bây giờ vì chúng tôi tin rằng mọi công ty cuối cùng sẽ cần phải đối mặt với cùng một câu hỏi mà chúng tôi đã đối mặt: công ty của bạn hiểu điều gì thực sự khó hiểu, và sự hiểu biết đó có đang trở nên sâu sắc hơn mỗi ngày không?
Nếu câu trả lời là không có gì, AI chỉ là một câu chuyện tối ưu hóa chi phí. Bạn cắt giảm nhân sự, cải thiện biên lợi nhuận trong một vài quý, và cuối cùng bị hấp thụ bởi một thứ gì đó thông minh hơn. Nếu câu trả lời là sâu sắc, AI không bổ trợ cho công ty của bạn. Nó tiết lộ công ty của bạn thực sự là gì.
Câu trả lời của Block là đồ thị kinh tế (economic graph): hàng triệu người bán và người tiêu dùng, cả hai mặt của mọi giao dịch, hành vi tài chính được quan sát trong thời gian thực. Sự hiểu biết đó có tính lũy kế mỗi giây hệ thống hoạt động. Chúng tôi tin rằng mô hình đằng sau điều này, một công ty được tổ chức như một trí tuệ chứ không phải một hệ thống phân cấp, đủ quan trọng để nó sẽ định hình lại cách thức hoạt động của các công ty thuộc mọi loại hình trong những năm tới. Block đã tiến đủ xa để cho thấy ý tưởng này không chỉ là lý thuyết (mặc dù, chúng tôi hoan nghênh tranh luận và phản hồi để kiểm tra áp lực và cải thiện các ý tưởng của mình).
Các công ty di chuyển nhanh hay chậm dựa trên luồng thông tin. Hệ thống phân cấp và quản lý cấp trung cản trở luồng thông tin. Trong hai nghìn năm, từ contubernium của La Mã đến các doanh nghiệp toàn cầu ngày nay, chúng ta đã không có giải pháp thay thế thực sự. Tám người lính chung lều cần một decanus. Tám mươi người cần một centurion. Năm nghìn người cần một legate. Câu hỏi chưa bao giờ là liệu bạn có cần các tầng hay không. Câu hỏi là liệu con người có phải là lựa chọn duy nhất cho những gì các tầng đó làm hay không. Họ không còn là lựa chọn duy nhất nữa. Block đang xây dựng những gì tiếp theo.
