Có những người "không bao giờ nhận được những yêu cầu vô lý mặc dù có cùng trình độ kỹ năng" và những người "bằng cách nào đó bị đối xử tệ."
Ý kiến của họ bị phớt lờ trong các cuộc họp.
Họ bị mắc kẹt với những công việc vặt.
Phản hồi của họ không bao giờ được xem xét.
Sự khác biệt này không phải về tính cách hay sức mạnh. Nó có thể được giải thích bởi lý thuyết "Điều kiện hóa thao tác" do nhà tâm lý học Harvard B.F. Skinner thiết lập.
Trải nghiệm "Tôi đã đẩy, và họ đã nhượng bộ" được não bộ của người kia học như một phần thưởng. Do đó, hành vi đó được lặp lại.
Nói cách khác, việc bạn có bị coi thường hay không không phải là tính cách của bạn, mà là "kết quả học tập của người kia."
Có một sự thật còn rắc rối hơn.
Trong các thí nghiệm của Skinner và các cộng sự (1957), những con chim bồ câu học từ một "cần gạt chỉ thỉnh thoảng mới thả thức ăn" tiếp tục nhấn cần gạt lâu hơn nhiều sau khi thức ăn dừng lại so với những con có "cần gạt thả thức ăn mỗi lần."
Điều này được gọi là "củng cố gián đoạn," và đó là lịch trình củng cố khiến hành vi khó dập tắt nhất. Đó là cơ chế giống như nghiện cờ bạc.
Trong các mối quan hệ con người, nó trông như thế này:
"Thường thì tôi từ chối, nhưng thỉnh thoảng tôi nhượng bộ" tạo ra những người đòi hỏi dai dẳng nhất.
Lần này, tôi sẽ phân tích năm kỹ thuật được sử dụng bởi những người "không bị coi thường," dựa trên nghiên cứu từ các Đại học Harvard, Princeton, Chicago, Duke và Waterloo, bao gồm cả những cụm từ bạn có thể sử dụng ngay lập tức.
1. Sự Chuẩn Bị Tạo Ra "Sự Vững Vàng": Nghiên Cứu Về Áp Lực Của Đại học Chicago
Giáo sư Sian Beilock của Đại học Chicago là một chuyên gia hàng đầu về lý do tại sao mọi người "thất bại" dưới áp lực.
Kết luận là thế này:
"Sụp đổ dưới áp lực không phải là thiếu khả năng. Đó là vì lo lắng chiếm dụng bộ nhớ làm việc, làm giảm các nguồn lực có sẵn để suy nghĩ."
Các kỹ năng được chuẩn bị tốt và tự động hóa ít phụ thuộc vào bộ nhớ làm việc hơn và do đó ít bị ảnh hưởng bởi áp lực.
Trong một thí nghiệm được công bố trên Science (2011), những sinh viên "viết ra những lo lắng của họ trong 10 phút" ngay trước kỳ thi đã làm bài tốt hơn đáng kể so với những người không làm gì. Đối với sinh viên có lo lắng cao, điểm số được cải thiện từ tương đương B- lên B+.
Viết ra điều đó ngăn không cho lo lắng chiếm dụng bộ nhớ làm việc.
Áp dụng điều này vào công việc:
Trước một cuộc họp hoặc bài thuyết trình, "viết ra 10 câu hỏi tiềm năng và chuẩn bị câu trả lời."
Những người làm điều này có thể bình tĩnh trả lời, "À, về điểm đó..." vào ngày hôm đó. Ngay cả với những câu hỏi bất ngờ, họ có thể đặt ranh giới bằng cách nói, "Tôi chưa nghĩ đến điều đó, vì vậy tôi sẽ xem lại và kiểm tra."
Những người chuẩn bị kém sẽ lúng túng, mắt họ đảo quanh và họ nói nhanh. Bên kia cảm nhận được điều này và học được, "Tôi có thể đẩy người này."
Phương Pháp Thực Hành:
- Viết ra "10 câu hỏi và câu trả lời dự kiến" vào ngày trước một sự kiện quan trọng (trên giấy, không chỉ trong đầu).
- Quyết định trong quá trình chuẩn bị trách nhiệm của bạn kết thúc ở đâu và điều kiện bên ngoài bắt đầu từ đâu.
- Vào những ngày lo lắng cao độ, hãy viết ra những lo lắng của bạn trong 10 phút trước khi bắt đầu (giải phóng bộ nhớ làm việc).
2. Ngừng Xin Lỗi Khi Không Có Lỗi: Nghiên Cứu Về Lời Xin Lỗi Của Đại học Waterloo
Trong một nghiên cứu của Tiến sĩ Karina Schumann tại Đại học Waterloo (2010), những người tham gia đã ghi lại lời xin lỗi trong 12 ngày.
Mặc dù có sự khác biệt lớn giữa các cá nhân về tần suất xin lỗi, nhưng nguyên nhân lại rất thú vị.
"Tỷ lệ xin lỗi trên mỗi hành vi bị coi là xúc phạm" ở mọi người gần như giống nhau. Sự khác biệt nằm ở "tiêu chí để xác định điều gì là xúc phạm." Những người xin lỗi quá nhiều đã coi những hành động không cần xin lỗi là "thô lỗ."
Trong khi đó, nghiên cứu của Tiến sĩ Tyler Okimoto tại Đại học Queensland (2013) xác nhận rằng những người từ chối xin lỗi khi được yêu cầu cảm thấy lòng tự trọng cao hơn và "cảm giác kiểm soát" lớn hơn so với những người đã xin lỗi.
Nguyên tắc rất đơn giản:
Nếu bạn có lỗi, hãy xin lỗi sâu sắc một lần. Nếu bạn không có lỗi, đừng xin lỗi.
Những lời xin lỗi thường xuyên không cần thiết báo hiệu cho người khác rằng "người này chấp nhận một vị thế thấp hơn." Nó cũng làm giảm giá trị lời xin lỗi của bạn khi bạn thực sự cần phải xin lỗi.
× "Xin lỗi vì trả lời muộn" (khi mới chỉ vài giờ trôi qua)
○ "Cảm ơn bạn đã nhắn tin."
× "Xin lỗi, tôi có thể nói điều gì đó không?" (trong cuộc họp)
○ "Tôi muốn xác nhận một điểm."
× "Xin lỗi nếu điều này khó hiểu."
○ "Có câu hỏi nào cho đến bây giờ không?"
Phương Pháp Thực Hành:
- Đếm số lần bạn nói "xin lỗi" trong một ngày (nhiều người vượt quá 10 lần).
- Thay thế lời xin lỗi trong các tình huống không có lỗi bằng "Cảm ơn."
- Tránh xin lỗi dễ dàng trong những khoảnh khắc ra quyết định quan trọng (chi phí để rút lại sau đó cao hơn nhiều so với sự khó xử nhất thời).
3. Yêu Cầu Một Đề Xuất Phản Biện Có Cùng Mức Độ Chi Tiết Cho Lần Phê Bình Thứ Hai: Nghiên Cứu Đánh Giá Của Harvard
Khi bạn đề xuất một điều gì đó và nhận được lời phê bình, bạn nên tiếp thu phản hồi đó và cải thiện nó lần đầu tiên. Đó là điều bình thường.
Vấn đề là lần thứ hai.
Hãy nhớ nghiên cứu của Skinner. Khoảnh khắc bạn lùi bước lần thứ hai và nói, "Xin lỗi, tôi sẽ xem xét lại và mang nó trở lại," sự "củng cố gián đoạn" của việc "đẩy có hiệu quả" đã được hoàn tất. Kể từ đó, người đó sẽ vĩnh viễn giữ vị trí phê bình đối với bạn.
Hơn nữa, người phê bình có một lợi thế về cấu trúc.
Trong một thí nghiệm của Giáo sư Teresa Amabile tại Trường Kinh doanh Harvard (1983), khi mọi người đọc các bài đánh giá về cùng một cuốn sách, người viết bài đánh giá tiêu cực được đánh giá là "thông minh hơn" so với người viết bài đánh giá tích cực, ngay cả khi chất lượng là như nhau.
Người đề xuất phải xây dựng một thứ gì đó cụ thể từ con số không. Người phê bình chỉ cần chỉ ra điểm yếu. Chi phí của người phê bình ít hơn 1/10, nhưng họ lại trông thông minh hơn.
Nếu bạn để mặc sự bất đối xứng này, bạn sẽ tiếp tục chiến đấu trong một cấu trúc mà người phê bình luôn vượt trội.
Vì vậy, đối với lần phê bình thứ hai, hãy trả lời như thế này:
"Tôi hiểu. Vậy, bạn có thể đưa ra một đề xuất phản biện với cùng mức độ chi tiết không? Tôi sẽ tích hợp nó dựa trên cơ sở đó."
Đây không phải là "từ chối lời phê bình." Đó là nói, "Tôi đã cam kết thực hiện điều này; tôi mong đợi sự cam kết tương tự từ bạn." Đó là sự bình đẳng.
Có ngoại lệ: nếu người đó là khách hàng, hãy sửa đổi cho đến khi họ hài lòng. Nếu kỹ năng của bạn rõ ràng là kém hơn, hãy cải thiện nhiều lần nếu cần. Kỹ thuật này dành cho "các mối quan hệ bình đẳng."
Phương Pháp Thực Hành:
- Tiếp thu lời phê bình đầu tiên một cách hết sức nỗ lực (mất điểm ở đây sẽ làm mất tính chính đáng của bạn).
- Từ lần thứ hai, hãy yêu cầu một "đề xuất phản biện có cùng mức độ chi tiết."
- Ngừng nhượng bộ bằng cách nói "chỉ lần này thôi" (đó là công tắc của sự củng cố gián đoạn).
4. Nói Với Sự Chắc Chắn: Thí Nghiệm Phòng Xử Án Của Đại học Duke
Trong một thí nghiệm mô phỏng phiên tòa nổi tiếng năm 1978 của Giáo sư William O'Barr tại Đại học Duke, các đối tượng đã nghe cùng một lời khai với hai phong cách nói khác nhau.
A: Phong cách quyết đoán sử dụng "Nó là" và "Nó đã."
B: Phong cách sử dụng "có thể," "giống như," và "ừm" (nhóm nghiên cứu đặt tên cho nó là "lời nói yếu đuối").
Mặc dù nội dung giống hệt nhau, người nói B bị đánh giá thấp hơn đáng kể về độ tin cậy, sức thuyết phục và năng lực.
Khi người nghe không thể xác minh sự thật của nội dung ngay tại chỗ, họ sử dụng phong cách nói như một "đại diện cho sự chắc chắn." Trong nghiên cứu ra quyết định, điều này được gọi là "phương pháp heuristic về sự chắc chắn."
Ngay cả khi nội dung là đúng, kết thúc mơ hồ khiến bạn nghe có vẻ yếu ớt.
× "Ngày hôm đó có thể hơi khó khăn..."
○ "Tôi không thể nhận ngày đó. Tôi rảnh vào thứ Ba tuần sau."
× "Tôi nghĩ nó có thể hiệu quả, nhưng bạn nghĩ sao?"
○ "Phần này đã được xác minh. Phần này chưa được xác minh, vì vậy tôi sẽ thu thập dữ liệu vào tuần tới."
Điều đặc biệt quan trọng là phải nói rõ ràng cả những gì bạn biết và những gì bạn không biết.
Phương Pháp Thực Hành:
- Cấm các từ như "có thể," "có lẽ," hoặc "kiểu như" trong 7 ngày.
- Khi từ chối, kết thúc bằng "Kết luận → Giải pháp thay thế" trong hai câu (đừng thêm lời bào chữa).
- Có ý thức nói chậm lại (nói nhanh được coi là tín hiệu của "hoảng loạn/thiếu tự tin").
5. Ngoại Hình và Tư Thế Bị Đánh Giá Trong "0.1 Giây": Nghiên Cứu Ấn Tượng Đầu Tiên Của Princeton
Trong một thí nghiệm của Giáo sư Alexander Todorov tại Đại học Princeton (2006), các đối tượng đánh giá "mức độ đáng tin cậy" sau khi nhìn thấy một khuôn mặt chỉ trong 0.1 giây.
Hơn nữa, đánh giá trong 0.1 giây cho thấy mối tương quan cao (khoảng 0.7) với các đánh giá được đưa ra trong thời gian không giới hạn. Cho thêm thời gian không làm thay đổi đánh giá; nó chỉ làm tăng mức độ tự tin.
Nghiên cứu của Susan Fiske (Princeton) và Amy Cuddy (Harvard) cho thấy hơn 80% ấn tượng được xác định chỉ bởi hai trục: "sự ấm áp" và "năng lực."
Tư thế, quần áo và giao tiếp bằng mắt là các tín hiệu trực quan của trục "năng lực."
Lưng khom, quần áo lộn xộn hoặc tránh giao tiếp bằng mắt gửi tín hiệu trong 0.1 giây rằng "người này dễ bị tổn thương."
Điều thú vị là, quần áo cũng thay đổi nhận thức của chính bạn. Trong một thí nghiệm năm 2012 của Adam và Galinsky (Northwestern), một nhóm được cho biết họ đang mặc "áo khoác bác sĩ" đã mắc ít hơn một nửa số lỗi trong các bài kiểm tra sự chú ý so với nhóm được cho biết đó là "áo khoác họa sĩ."
Đây là "nhận thức về trang phục." Quần áo gọn gàng là một tín hiệu cho người khác và là một khoản đầu tư cho sự tập trung và tự tin của chính bạn.
Phương Pháp Thực Hành:
- Giữ thẳng lưng và nhìn vào mắt người đó khi chào hỏi (nhìn vào camera nếu trực tuyến).
- Mặc quần áo "trang trọng hơn một bậc" vào những ngày quan trọng.
- Tự mình quản lý thời gian bắt đầu và kết thúc cuộc họp (quản lý thời gian là một tín hiệu năng lực mạnh mẽ).
"Bị Coi Thường" Tự Kiểm Tra 10
□ Xin lỗi 3+ lần một ngày khi không có lỗi
□ Bắt đầu nhận xét trong cuộc họp bằng "Xin lỗi"
□ Cố gắng bù đắp sự thiếu chuẩn bị bằng "tinh thần" vào ngày hôm đó
□ Nhượng bộ bằng cách nói "chỉ lần này thôi" trong 3 tháng qua
□ Trả lời "Tôi sẽ xem xét lại" cho lời phê bình thứ hai từ cùng một người
□ Kết thúc câu nói mơ hồ với "có thể" hoặc "kiểu như"
□ Thêm lời bào chữa dài dòng sau khi từ chối
□ Không thể nói "Tôi không biết" cho những điều bạn không biết
□ Bắt đầu bằng lời giải thích hoàn cảnh trước khi đưa ra kết luận khi từ chối
□ Chấp nhận yêu cầu từ những người hay đòi hỏi mặc dù cảm thấy nặng nề
Nếu có 3 điểm trở lên, bạn không phải đang "tử tế"; bạn đang bị người khác học rằng bạn là người "nhượng bộ khi bị đẩy."
Nhưng không sao cả. Điều kiện hóa thao tác có "sự dập tắt" và "sự học lại." Nếu bạn tiếp tục đưa ra dữ liệu mới cho não bộ của người kia, việc học tập có thể được ghi đè.
Tóm Tắt: Kỹ Thuật Không Bị Coi Thường Không Phải Là Gây Hấn
Những người không bị coi thường không hề hung hăng hay ồn ào.
Họ là những người có thể chấp nhận "sự khó xử ngắn hạn" để duy trì các quyết định hợp lý lâu dài.
- Viết ra các câu hỏi dự kiến để giải phóng bộ nhớ làm việc (Chicago).
- Thay thế những lời xin lỗi không cần thiết bằng "Cảm ơn" (Waterloo).
- Yêu cầu một đề xuất phản biện có cùng mức độ chi tiết cho lần phê bình thứ hai (Harvard).
- Nói với sự chắc chắn, ngay cả về những điều bạn không biết (Duke).
- Căn chỉnh các tín hiệu về "năng lực" thông qua tư thế, quần áo và giao tiếp bằng mắt (Princeton).
Những người coi thường người khác khai thác tâm lý "muốn tránh sự khó xử." Nếu bạn nhượng bộ, mối quan hệ sẽ trở nên cố định thông qua sự củng cố gián đoạn.
Ngược lại, chỉ một lần "lặng lẽ và rõ ràng phản bác" bắt đầu viết lại dữ liệu học tập của người kia.
Bạn có thể mềm mỏng và duyên dáng bình thường. Nhưng khi ranh giới bị vượt qua, hãy phản bác một cách lặng lẽ và rõ ràng. Sự cân bằng giữa mềm dẻo và cứng rắn này chính là bản chất thực sự của một người không bị coi thường.
