Cách tạo đề xuất được sếp phê duyệt ngay lập tức

Lời khuyên "hãy nói kết luận trước" chỉ đúng một nửa. Tôi thường nghi ngờ rằng nửa còn lại phụ thuộc vào việc bạn đã chuẩn bị sẵn các "phương án" hay chưa, chứ không chỉ nằm ở cách bạn nói.

Ví dụ, hãy hình dung một nhân viên cấp dưới ở bộ phận Chăm sóc Khách hàng phụ trách xử lý các yêu cầu hỗ trợ.

Số lượng yêu cầu đã tăng từ 300 lên 450 mỗi tháng, và cậu ấy đến bàn sếp để xin ý kiến. Dù đã so sánh giữa việc giữ nguyên hiện trạng và thuê ngoài, nhưng những gì thốt ra từ miệng cậu ấy thường là:

"Dạo gần đây số lượng yêu cầu hỗ trợ tăng khá nhiều."

"Em nghĩ chúng ta nên triển khai chatbot AI."

"Chúng ta nên làm gì ạ?"

Đây đều là những cách mở đầu cuộc trao đổi rất bình thường, đúng không?

Nhưng câu trả lời nhận về thường là "Để lúc khác mình bàn chuyện này nhé."

Đề xuất trôi chảy khiến sếp phải suy nghĩ

Tại sao mọi thứ lại bị đình trệ? Vì cả ba câu nói trên đều ép sếp phải động não. Tâm trí sếp sẽ ngập tràn những câu hỏi như "Vậy cậu muốn làm gì?", "Tại sao lại chọn cách đó?", và "Còn phương án nào khác không?", khiến họ chẳng còn khoảng trống nào để xâu chuỗi câu trả lời ngay tại chỗ.

Khung Kết luận - Lý do - Phương án

Có một khung đề xuất đưa nguyên tắc "nói kết luận trước" tiến thêm một bước nữa.

Kết luận (Bạn muốn làm gì)

Lý do (Tại sao chọn phương án đó)

Phương án (So sánh với các ý tưởng khác như thế nào)

Đây là khung mà bạn sẽ trình bày riêng biệt từng phần trong ba phần này.

Hơn nữa, khung này còn ẩn chứa một "mẹo" khác. Nhà sáng lập Amazon Jeff Bezos đã cấm dùng PowerPoint trong các cuộc họp quản lý và chuyển sang dùng bản ghi nhớ viết tay dài sáu trang (trong thư gửi cổ đông năm 2017, ông đề cập rằng mọi người sẽ đọc thầm bản ghi nhớ này vào đầu buổi họp).

Nói cách khác, bằng cách bắt buộc sử dụng định dạng mà các gạch đầu dòng không thể che giấu những lỗ hổng logic, ông đã buộc người viết phải cân nhắc thật kỹ "tại sao chọn phương án đó" và "còn những lựa chọn thay thế nào".

Tôi tin rằng đây chính xác là hình mẫu của một đề xuất không bắt sếp phải vắt óc suy nghĩ.

Vấn đề không nằm ở khả năng phản xạ nhanh hay bằng cấp; nó nằm ở "trình tự", nên bất kỳ ai cũng có thể áp dụng ngay từ hôm nay.

Viết lại ba câu nói ban đầu

Mỗi câu trong ba câu mở đầu kia chỉ thiếu đúng một dòng.

① "Dạo gần đây số lượng yêu cầu hỗ trợ tăng khá nhiều." = Chỉ nêu sự thật

→ "Em muốn triển khai chatbot AI để hỗ trợ xử lý yêu cầu. Số lượng yêu cầu đã tăng từ 300 lên 450 mỗi tháng, và thời gian làm thêm giờ vượt quá 20 giờ/người/tháng."

Sếp chỉ cần quyết định "có triển khai hay không".

② "Em nghĩ chúng ta nên triển khai chatbot AI." = Chỉ nêu kết luận

→ "Em muốn triển khai chatbot AI. Khoảng 60% trong số 450 yêu cầu là đặt lại mật khẩu và xác nhận vận chuyển, những việc này hoàn toàn có thể trả lời tự động."

Ở đây, thí nghiệm máy photocopy do nhà tâm lý học Ellen Langer và cộng sự công bố năm 1978 rất hữu ích.

Khi xin chen ngang hàng chờ để photocopy, tỷ lệ được đồng ý mà không đưa ra lý do là 60% (khoảng 60 trên 100 người).

Chỉ cần thêm một lý do kiểu như "vì tôi đang vội", tỷ lệ đồng ý đã tăng lên 94%.

Chỉ với một dòng lý do, đối phương sẽ không cần phải tự mò mẫm tìm câu trả lời cho câu hỏi "tại sao?".

③ "Chúng ta nên làm gì ạ?" = Chỉ đặt câu hỏi

→ "Em đã so sánh ba phương án. Giữ nguyên hiện trạng sẽ dẫn đến tình trạng làm thêm giờ kéo dài, thuê ngoài tốn 400.000 yên/tháng, còn chatbot AI chỉ tốn 50.000 yên/tháng. Em có thể tiến hành triển khai chatbot AI được không ạ?"

Đối phương chỉ cần trả lời "có" hoặc "không" cho câu cuối cùng.

Bổ sung thêm, hãy luôn đưa phương án "giữ nguyên hiện trạng" vào danh sách lựa chọn của bạn. Điều này tạo ra một mốc cơ sở để so sánh, giúp ưu điểm của các phương án khác trở nên rõ ràng ngay lập tức.

Điểm chung của cả ba cách diễn đạt lại này là: đừng bắt sếp phải suy nghĩ.

Hãy chuẩn bị phương án trước tiên

Ngay cả khi bạn sắp xếp mọi thứ theo cách này, một số người vẫn lúng túng khi bị hỏi "Cậu đã cân nhắc các phương án khác chưa?" hoặc "Nếu thất bại thì sao?". Trước đây tôi cũng từng rơi vào nhóm đó.

Kết luận là thứ bạn nói ra theo trình tự, chứ không phải thứ bạn chuẩn bị theo trình tự.

Bạn cần chuyển từ tư duy "chốt kết luận rồi mới nói" sang "liệt kê các phương án rồi mới chọn ra kết luận".

Việc cậu nhân viên cấp dưới kể trên đã so sánh giữa giữ nguyên hiện trạng và thuê ngoài chính là bước chuẩn bị này. Có thể trả lời câu hỏi "Nếu thất bại thì sao?" bằng "Nếu tỷ lệ tự xử lý không đạt 20% trong vòng ba tháng, chúng ta sẽ chuyển sang thuê ngoài" là nhờ các phương án đã được so sánh sẵn sàng trong tay.

Hãy nói kết luận trước, nhưng chuẩn bị phương án trước.

Do đó, đề xuất được duyệt ngay lập tức không phải vì bạn nói kết luận trước, mà vì bạn đã chuẩn bị từ các phương án.

・Chỉ chuẩn bị và trình bày kết luận

→ Bị khựng lại ở câu "Cậu đã cân nhắc phương án khác chưa?" và dẫn đến "Để lúc khác bàn nhé."

・Chuẩn bị và trình bày từ các phương án

→ Kết thúc bằng câu "Được rồi, cứ làm vậy đi."

Ghi chú ba dòng trước khi đề xuất

Vì vậy, trước khi đề xuất, tôi thường viết một bản ghi chú ba dòng gồm "Kết luận, Lý do, Phương án", liệt kê ba lựa chọn bao gồm cả phương án "giữ nguyên hiện trạng".

Việc này chỉ mất khoảng năm phút, nhưng tôi cảm thấy những màn hỏi qua đáp lại với sếp đã giảm đi đáng kể.

Ngay cả bây giờ, nếu chủ quan lười biếng, vẫn có những ngày tôi chỉ gửi mỗi kết luận và bị hỏi ngược lại "Thế còn các phương án khác thì sao?".

Chà, kỹ năng ăn nói thì khó cải thiện nhanh, nhưng trình tự trình bày thì hoàn toàn có thể luyện tập ngay từ lần đề xuất tiếp theo.

Tài khoản này chia sẻ những kỹ năng hợp thời và các mô hình kinh doanh đang tăng trưởng nhanh, mang đến kiến thức thực tế hữu ích cho công việc. Được vận hành bởi Levela Inc., đơn vị hỗ trợ hơn 1.000 doanh nghiệp trên X và có hơn 6.000 học viên trên Instagram.

Chúng tôi đăng tải các mẹo hữu ích mỗi ngày cho công việc của bạn vào ngày mai. Hãy theo dõi @skillget_levela.

Tài liệu tham khảo

・Jeff Bezos, "Thư gửi cổ đông năm 2017," Amazon.com, Inc. (2017)

・Ellen J. Langer, Arthur Blank, B. Chanowitz, "Sự vô tâm trong những hành động tưởng chừng có suy nghĩ: Vai trò của thông tin 'giả dược' trong tương tác giữa người với người," Tạp chí Nhân cách và Tâm lý học Xã hội, 36(8), 1978