没人愿意被“去中介化”。Yelp 和 Tripadvisor 在 Google 面前经历过，所有人在 Apple 面前也都经历过。一般来说，平台型市场都想把客户关系和支付环节攥在自己手里，但真正掌握客户的人，往往会有别的想法。
当“谁拥有客户”的权力格局发生动摇时，所有人都在抢椅子——有人主动迎上去，有人则赶紧躲开。上周大家都看到了这种反差：Amazon 直接表态“封杀 Muse！”，而 Shopify（它并没有像 Amazon 那样庞大的广告业务会因此受损）却张开双臂欢迎这次集成。关键在于：AI 助手不需要复制 Amazon 的仓库，就能挤压它的利润空间。 它们只需要成为你做购买决策的地方。
未来的场景一点也不难想象。假设你让助手帮你订晚餐。它知道你的预算、饮食偏好，以及你几点到家。助手挑好餐厅，通过 Toast 下单，再用 DoorDash Drive 安排配送。Toast 负责处理支付，DoorDash 负责送餐。你全程不用逛任何平台，也看不到一条广告推荐。
你喜不喜欢这种模式，主要取决于两个维度：
1) Agent 能为你带来多少增量需求？ 你现在的市场份额有多大，还有多少增长空间？（你能不能靠新增的客户和订单，抵消利润池面临的风险？）
2) 平台的利润有多依赖对流量分发和客户关系的掌控？ 用户在屏幕前的停留时间对你的生意有多重要？（换句话说：你的营业利润里，佣金和/或广告收入占多大比例？）
这些动机和议价能力是两码事。平台可能很想要助手带来的需求，但最终的合作条款，取决于这个助手有没有靠谱的替代方案来完成订单。一家公司完全可以一边欢迎新的销售渠道，一边在谈判桌上寸步不让地保住自己的利润。
运营能力换来了分发渠道
Amazon、DoorDash 和 Instacart 之所以能赢得消费者信任，是因为它们把难事做稳了：提供丰富的选择、流畅的体验、准时送达、处理好换货、搞定各种突发状况。这些能力培养了用户习惯，也撑起了价值不菲的广告业务。
Muse、ChatGPT、Grok Bot 和 Instinct 不可能一夜之间重建这些网络。它们能做的是比较现有的服务商，把订单分发给能满足客户需求的那几家。
老牌玩家或许还能守住履约优势，但这并不意味着利润池也能安然无恙。2025 年，Amazon 的广告收入达到 690 亿美元，而剔除 AWS 后的营业利润为 340 亿美元。广告收入不等于利润，但按 70% 的贡献利润率估算，广告贡献的利润已经超过了财报上的营业利润。DoorDash 和 Instacart 也是同样的道理。
广告收入和佣金是消费互联网的命脉，而我们可能正站在一场大洗牌的边缘。2025 年，Alphabet 和 Meta 凭借分发中心的地位，合计拿下了近 5000 亿美元的广告收入。这股资金流规模之大、持续之久，以至于只要其中一部分发生实质性转移，就足以撑起一整套全新的商业模式和竞争生态。
谁愿意多开一个渠道
对平台来说，Agent 可能带来新客户（好事），也可能截走本来就会成交的订单（没那么好）。前者哪怕条件苛刻一点也很有吸引力；后者则会让平台干着同样的活，赚得更少。怎么选，取决于 Agent 能带来多少新需求，以及平台从流量分发和广告中赚了多少。
多年来，Domino’s 可以说是抵制 DoorDash 和 Uber Eats 最坚决的餐饮品牌。（你可以把它理解为披萨界的“Garth Brooks 拒绝上 Spotify”。）管理层不想把客户关系拱手让给聚合平台，更不想为自己本来就在做的配送服务再付一笔钱。但后来 Domino’s 想通了：聚合平台不只是配送基础设施，还能帮忙做曝光和拉新。于是它把会员体系留在了自有平台上，同时押注增量需求。而现在，Agents 可能会让 DoorDash 坐到当年 Domino’s 坐过的那个谈判位置上。
早期的分化已经很说明问题：Instacart 正在接入 Muse，而 Amazon 试图封杀它。两种选择在商业上都讲得通。Amazon 品类齐全、用户购物习惯根深蒂固，谈判筹码更足：一个没法在 Amazon 买东西的助手，对那些本来就想去 Amazon 购物的用户来说用处不大。所以 Amazon 有底气谈条件，就算哪天重新接纳 Muse，大概率也能保住原来的利益格局。反观 Instacart，它有更大的空间去争取那些原本不会在它平台上开始买菜的新订单。
Shopify、Toast 和 Square 的算盘不一样。它们让 Agent 接入商家的库存、结账和运营流程，相当于多开了一条销路，同时继续收软件费和支付手续费。Shopify 接入 Muse 就是这种逻辑的落地体现。它们没有需要保护的同类平台广告业务。
这也改变了 Agents 手里的牌。回到晚餐那个例子：Toast 处理下单和支付，DoorDash Drive 负责配送。Agent 可以直接给餐厅带去客人，而不必让用户经过 DoorDash 的平台。这样一来，即使订单还是由 DoorDash 配送，佣金和广告收入也会承压。我的合伙人 Seema 曾把企业软件领域的这种解耦称为“去头化”（going headless）。
谁来为订单买单
我们知道，用户有时候愿意为便利多掏钱。他们接受 DoorDash 上更高的菜单价格，因为只有这样餐厅才玩得转。那么，如果助手能在 Amazon 上下单并替你付款，人们会接受展示给助手的更高价格吗？如果它能帮我跟朋友们的助手协调晚餐、对齐口味偏好然后下单，我们愿意为此付费吗？只要省下的时间和精力足够多，这笔费用就能在现有平台之上养活一门新生意。但付给助手的这笔钱，补不上平台损失的广告利润。这部分支出要么得流向平台，要么得靠足够的增量订单或成本节约来填。Instacart 发现，通过其 AI 助手下的订单，商品件数和客单价都高于平台平均水平。
还有一种乐观的可能：人逛得少了，买得反而多了。消费类平台花了这么多年，一直在缩短“想买”到“买下”之间的路径。助手可以把剩下的活儿——查资料、比价、协调、结账——也一并干掉。你一直没空规划的旅行，直接变成了订单；群聊里迟迟定不下来的晚饭，直接变成了外卖。
这会改变共享客户关系的经济账。如果助手带来了足够多的额外购买，平台可能每单赚得少了，但总量赚得更多了。问题在于：它们创造的新生意，能不能补上那些“本来就会发生”的订单所流失的利润。
旅游行业正好说明了这些力量如何相互拉扯。如果 Expedia 为了拿下一个订单，把钱付给助手而不是 Google，那可能只是把一种获客成本换成了另一种。如果助手对一笔原本会直接下单的 Airbnb 预订抽成，那就凭空多出了一项成本。不过，Airbnb 差异化的房源给了它谈判筹码：一个没法提供旅客心仪房源的助手，价值大打折扣。因此，Airbnb 既有较强的议价能力，也有很强的动力去保护自己的直客关系。
此外，这笔账最终怎么算，还取决于企业从 Agent 带来的流量中获得的是客户，还是仅仅获得了订单。如果 Agent 把我带到 Expedia，而我真的觉得服务不错，我可能会变成回头客，以后直接去那儿订。但如果下次出行我还是先找助手，Expedia 就得重新抢一次订单。订单变多，不一定意味着直接回流的客户变多。
第三个要考虑的因素是已有的实体基础设施。这对议价能力是把双刃剑：手握基础设施确实让你在利润分配上有底气，但同时也让你变得脆弱——你需要足够的单量让这些资产转起来。举个例子，如果你是 Amazon，面对“保住了订单但丢了广告（以及这笔订单的贡献利润）”的局面，你依然宁愿如此，也不想连订单都丢了，最后只能把基础设施成本摊到更少的订单上。
助手不能想当然地以为，明天还能用今天的条件调用同样的履约能力。更高的费用、更低的利润或更少的投入，都可能用来填补这个缺口。更大的单量和更低的获客成本可以抵消一部分，尤其是当这些订单是增量而非分流时。助手也可能反过来向服务商收取触达用户的费用。最终结果，取决于双方到底有多需要彼此。
我认为底层的网络依然有价值。但一旦客户是由别人带来的，它们还能不能分到同样比例的利润，我就不太确定了。不过，老牌玩家拼命守住的这些利润池，也有可能孕育出全新一代的电商公司——而这些公司，恰恰建立在老牌玩家所打造的基础设施之上。
