在过去的几个月里，我注意到一些公司在短短数月内，从零迅速增长到年化营收 500 万、1000 万，甚至 1500 万美元。
大致上，它们可以分为两类。
第一类面向中小企业，客单价较小。产品本身不需要多复杂，关键在于观察一个大规模市场（如医疗、法律、会计、餐饮、暖通、个体创业者等）的问题，并围绕其构建垂直 AI 产品。这就是所有语音 AI 应用公司、AI 员工和“XX 领域的 11x”公司所在的位置。它们的融资宣传通常是这样：
我们正在构建 [垂直领域] 的 AI 操作系统。自上线以来，我们在四个月内达到了 70 万美元的 ARR，目前正在融资 1000 万美元的种子轮。
第二类则截然不同。
这些公司正在构建基础设施、记忆、推理、安全、强化学习、开发者工具以及其他 AI 堆栈的组成部分。它们的融资备忘录通常是这样：
我们在种子轮前从零开始，六个月内达到了 1200 万美元的 ARR，目前正在融资 3000 万美元的种子轮。
第一次看到这样的数字时，你几乎会感到不真实。一家公司怎么可能在几个月内从零增长到八位数的营收？
这篇文章要讲的就是第二类公司。
我现在已经接触并合作过几家这样的公司，注意到它们似乎遵循着相同的模式。
它们不是在向企业销售。而是在向最前沿的公司销售。
显而易见的答案是它们向企业销售。也许吧，也许不是。有趣的是，它们向哪些企业销售。
想想 Anthropic、OpenAI、Lovable、Harvey、Sierra、ElevenLabs 以及过去几年里融资数亿美元的数百家其他 AI 原生公司。你知道我说的是哪些公司。
这些公司本身也处于高速运转中。每 12 个月（甚至 6 个月？），它们都需要证明自己价值更高的估值。每个月，它们都需要保持营收增长。每周，它们都需要推出新功能。
因此，它们不断遇到几乎没有人（或只有极少数人）经历过的技术瓶颈。
这正是它们成为如此有趣客户的原因。
前沿总是最先看到问题。
假设你在构建记忆、推理、强化学习、语音或 Agent 安全方面的东西。不知何故，你与其中一家公司的工程师取得了联系。
在交谈中，你发现他们刚遇到了一个问题。也许是他们取得了突破。也许是使用量激增。也许是新的模型架构暴露了一个他们未曾预料的瓶颈。
无论原因是什么，他们突然遇到了一个只有他们才有的问题，因为他们在极少数人能达到的规模或速度上运行。他们上个月才第一次面临这个问题。从那以后，他们试图在内部解决，但没成功。
而不知何故，你找到了更好的方法。你现在每月能拿到 10 万美元。经过快速试用后，这变成了每月 50 万美元的合同。
乍一看，这些数字听起来很疯狂。直到你想想他们是在拿你与什么比较……
有时他们是在购买时间。与其花六个月时间在内部构建解决方案，他们可以现在就付钱给你，让他们的工程团队专注于真正能让他们业务与众不同的东西。
其他时候，他们是在购买效率。
假设他们计划在推理或 Token 成本上每年花费 2000 万美元。如果你的产品能将其降到 1200 万，甚至 1500 万美元，你就为他们节省了数百万美元。每年付给你 200 万或 300 万美元根本不贵。这是他们能做的最具高投资回报率的决策之一。
有趣的是，他们通常不会拿你的价格与其他软件供应商比较。
他们拿它来比较的是工程时间、计算成本、Token 成本、延迟的产品发布和失去的增长。与那个最佳替代方案相比，你的软件实际上可能是更便宜的选择。
优势并不总是技术。
我之前没有意识到的一点是，护城河并不总是技术性的。
其他人能做出同样的东西吗？可能吧。
但他们甚至不会知道这是个问题，直到他们和你联系上同一个客户。这些问题你在 Twitter 上找不到。它们不在 Gartner 的报告中。它们在更广泛的市场中还不存在。
这些问题只有少数公司才有，因为它们是推动前沿的公司。信息优势先于技术优势。
作为投资者，你真正要评估的是，6 个月后是否会有更多公司遇到这个问题。
这些公司实际上不是产品驱动型的。
我还没有意识到的另一件事是，这些公司几乎不像传统的 SaaS 企业那样运作。
在普通的初创公司里，你确定一个市场，构建一个产品，然后花数年时间寻找客户。
在这里，感觉几乎是颠倒的。你可能有一个产品的基本版本。但这通常不过是一个有趣的功能。你首先找到一个前沿客户。这个客户暴露了一个其他人都不知道存在的问题。你构建解决方案（或改变你的产品）。在这个过程中，你发现了他们需要解决的下一个问题。然后下一个。
路线图并非来自某个宏大的产品策略。它来自于与那些已经领先于所有人六个月的公司保持极其紧密的联系。
在产品本身方面，我见过多种方法。在某些情况下，没有产品，只有纯粹的访问权，这带来了洞察，然后才是产品。在其他情况下，团队可能已经构建了某个产品一段时间，并用它来进入市场，但随后偶然发现了新方向（放弃了旧业务）。
客户集中几乎是一种特征。
这些公司经常遇到一种非常独特的情况。你的营收让你处于所处阶段高增长初创公司的前 0.1%。但这笔营收的 80% 到 90% 来自一两个或三个客户。
传统的 SaaS 思维认为客户集中是危险的。最终，是的。但在早期，我几乎认为这是一种特征，而不是缺陷。
付给你这么多钱的公司是那些最先看到这些问题的公司。其他人最终也会遇到，但他们只是还没到那一步。这意味着你最初的几百万美元 ARR 可以来自少数几个客户。你花在广泛的市场推广上、花在建立组织上的时间更少，而更多的时间是与那些把你拖向它们需要解决的下一个问题的客户一起构建。
标志性客户创造市场。
另一件有趣的事情是，一旦你赢得了这样一个客户，会发生什么。这些公司通常是大家都听过的。那个标志立即让投资者产生兴趣，因为这种增长势头突然变得可信得多。
你融了一轮更大的资金。你发布了一个案例研究。那个客户的竞争对手开始遇到完全相同的问题，并开始联系你。工程师们在公司之间流动，带着知识。消息传开了。
从一个客户开始，慢慢变成了一个完整的类别。这感觉就像逆向的品类创造。
你不是先构建一个产品，然后说服市场它有问题，而是从那些已经体验未来的少数公司开始，先解决它们的问题，然后看着市场的其余部分慢慢追赶上来。
那么，我会给什么建议呢？
如果你在构建 AI 基础设施、开发者工具或数据市场领域（可能还有其他），我不会把“企业”看作一个巨大的类别。
我会考虑进入那些最前沿的公司花费时间的地方。因为一旦你进入那些房间，你就不再猜测该构建什么了。你开始比其他人早几个月听到明天的问题。这些问题通常很紧急，极其昂贵，而且无法用 Google 搜索到。好好解决它们，下一个问题通常来自同一个客户。
我见过的最快增长的 AI 基础设施公司，不一定是那些比其他人都更好地预测了未来的公司。它们是那些将自己定位得足够靠近前沿，得以最先目睹未来到来的公司。
是的，一旦收入开始流入，请记得把它们转换成年度合同 :)
