Deel 的 ARR 在七年间从零增长到 1.5 亿美元，并且已经连续三年实现 EBITDA 盈利。我认为这一切都归功于我们出色的团队，以及几个关键原则。有些原则是我们从一开始就灌输的，另一些则是通过实验学到的。
我花了几小时坐下来，写下我对 Deel 如何走到今天、未来又将走向何方的思考。我将会讲到：
大多数人对增长的理解错在哪里，以及改变我们运营方式的顿悟时刻：
- 为什么大企业客户值得争取
- Slack 就是办公室；为什么创始人必须深入细节
- M&A
- 走向多产品
- 从第一天就国际化
随着 Deel 从 5 人扩展到 7,000 人，我作为 COO 的工作发生了怎样的变化。
AI 正在为下一轮增长曲线注入强劲动力。我们如何把 Deel 变成一家 AI 优先的企业：
- 第一阶段：产品驱动型 AI 与个人驱动型 AI
- 第二阶段：治理与交叉传播
- 第三阶段：控制 Token 成本
大多数人对增长的理解错在哪里，以及改变我们运营方式的顿悟时刻
即使繁琐，也要卖给大企业
我们最初从自由职业者和中小企业入手来获取早期客户。这些客户可以自助服务，几分钟内就能上线。这种模式很容易让人上瘾，因为它速度很快。
企业客户则恰恰相反。安全审查、采购流程、定制化上线，以及 3-12 个月的销售周期。
你的直觉会告诉你，去阻力最小的地方。但也正因为一件事困难又繁琐，才让竞争不那么激烈。尤其是在 AI 时代，软件方面的技术护城河极难建立。而做到实践中真正复杂的事情，恰恰能建立护城河。
只要拿下几个大型组织作为客户，你就能实现规模化。它们一次就能带来数百到数千名用户，而且如果你服务到位，它们非常愿意试用你的更多产品。此外，搞定一个客户比搞定 100 个客户要简单得多。
Slack 就是办公室
我们没有总部。Slack 才是公司真正运转的地方，所以 Deel 的每个人都必须像对待面对面交流一样对待 Slack。
如果我在五分钟内回复客户，他们还留在对话里，我们就能继续聊下去。他们会告诉我哪里出了问题，而我可以当场解决。如果我几个小时后才回复，他们就会带着问题去找别的地方。同样的规则也适用于公司内部。当我在几分钟内回复团队时，他们也会复制这个习惯，整个公司的运转速度就会快得多。
标准的建议是，通过管理团队来放大自己的影响力。这虽然有用，但创始人和高管仍然需要深入细节。我认为人们对远程工作的一大误解是，它其实让你无处不在。既然一切都发生在线上，你只需要快速切换上下文，就能影响公司很大一部分业务。
Alex 和 Shuo 就是最好的证明。他们既能深入到最细节的地方，也能拉远视角纵观全局。我们三个人每天都会与 100 多位来自不同项目的人交流。相比线下办公，这是一个巨大的优势。
第一次收购是一个顿悟时刻
公司里每个人理论上都明白收购是什么。但知道概念和真正买下一家公司、整合他们的团队、合并运营，并让一切都正常运转，完全是两回事。
虽然第一次收购很吓人，但它证明了 M&A 是一条真实可行的路径。5 年后的今天，Deel 已经收购了 15 家公司，每一家都带来了巨大的价值。
M&A 背后的很多想法来自我们的首席战略官 Philippe。他拥有 30 年的经验，并将自己创立的公司带上市。Philippe 之前就做过并购，他把这个想法推销给了我们其他人。时间证明他是对的，因为他知道如何构建真正有增值效应的收购框架。简单来说，增长很重要，但盈利能力才是决定一笔交易成败的关键。
走向多产品
如果你认为自己的 TAM（总可寻址市场）是固定的，那注定会失败。我们从单一产品起步——自由职业者发票。这让我们进入了 EOR（名义雇主）领域，从 EOR 又扩展到了全球薪资。薪资打开了 HR 的大门，然后是移民服务，接着是一个又一个新方向。
我们创造的大多数产品都是顺应客户需求而生。当我们拥有数千家客户和 10 万+ 用户时，只要很多人不约而同地提到同一个问题，我们就知道这里藏着机会。
然而，创始人需要看到未来的产品，并推动出更好的版本。这会激励整个团队，客户也乐于成为贡献者。如果没有 Alex 和 Shuo 的远见，Deel 不会有今天这样的扩张版图。
从第一天就国际化
大多数创始人把全球化看作一个线性序列：先拿下本土市场，再进入下一个国家，然后是再下一个。这个思路的前提是，每个市场都是一个独立的扩张项目。但我们发现事实并非如此。我们构建 Deel 的方式是，让世界上任何地方的企业和自由职业者都能从一开始就注册。大多数平台只允许你从美国注册，这就限制了你的业务上限。在确认存在需求之后，我们把国家添加到了下拉列表中。
然后 EOR 改变了游戏规则，因为它需要在每个国家都设立法律实体。幸运的是，我们很早就建立了群体智慧。和之前一样，我们让客户告诉我们他们需要我们在哪里，然后相应地设立实体。这算是比较容易的部分，尽管在拉美等地可能会很残酷。
运营才是困难的部分。我们把平台做得足够可配置，以跟踪申报日期、保险、谁负责发薪，以及我们如何向每个国家的政府申报。每一个新国家，我们都会先交给 CoreOps——一个由聪明通才组成的团队，他们的职责是摸索出流程、编写 SOP，等跑通之后再移交给专门的国家团队。
随着我们从零发展到 7,000 人的远程团队，我作为 COO 的工作发生了怎样的变化
我自 2019 年加入 Deel 以来一直担任 COO。随着公司规模扩大，我的角色也经历了巨大的变化。
首先，时间视野同时在扩展和收缩。随着公司成长和资源增多，你必须拉远视角，做出越来越长期的决定。同时视野也在收缩，因为有更多紧急的事情需要处理，如果你不参与日常运营，就会开始落后。
在 10 人的初创公司，主要工作就是执行。而在 7,000 人的公司，是建立能够执行的系统。最初，几乎所有决策都由你来做；到了大公司阶段，你更多是在做内部设计、组织设计和流程设计，以推动部分决策权的下放。
沟通方式也很有趣。大公司高管的典型风格是通过管理层逐级传达。而我实际上会尽可能多地与人直接交流，无论他们的职级如何、资历长短。所以我的沟通风格非常直接，大多数情况下会直接找到一线执行者（IC）。
招聘标准也会改变。小公司招的人和大规模阶段招的人截然不同。招聘方式会变，尤其是领导岗位。这里有更多质量把控和相互了解，整个过程需要更长的时间，因为候选人的影响力和职责越来越大。在早期，招聘是直接且快速的。
衡量指标同样会变。我认为在小公司，你真正关注的是找到 PMF（产品市场契合度）；而在大公司，你关注的是由公司目标支撑的数百个 KPI，你的责任就是确保这些指标设定正确，并且让所有人都理解它们。
最后一个巨大的差异：在小公司阶段，HR 基本算不上一个独立的职能。但在高成长的中型企业里，你必须快速做出决策，而这会随着业务增长变得越来越难；人们往往会越来越倾向于拖延决策。作为 COO，你的工作是保持初创公司的敏捷性，确保高绩效者快速晋升、低绩效者及时淘汰。
AI 正在为 Deel 的下一轮增长曲线注入强劲动力
我们对 AI 的策略经历了三个阶段。
第一阶段：产品驱动型 AI 与个人驱动型 AI。
产品驱动的方法很直接。工程团队把 AI 直接融入产品路线图，打造端到端的能力，持续为客户运行。
个人驱动的方法则不同。我们鼓励每一位员工使用 ChatGPT、Claude、Gemini 和无代码平台来试验 AI。这些是人机协同的工作流程，运行在员工的笔记本电脑和浏览器上。目标很简单：创造一种实验文化，让创新自下而上地涌现。
随着采用速度加快，我们同时加大了对两种路径的投入。每一位产品经理都要把 AI 融入自己的产品路线图，每一位员工都被鼓励在日常工作中使用 AI。我们衡量整个 Deel 的采用情况，并主动辅导那些采用速度较慢的团队。
第一阶段显著提高了全公司的 AI 使用率。
第二阶段：治理与交叉传播
我们接下来的认识是，仅仅靠实验是不够的。要对整个 Deel 产生实质影响，我们需要治理。
我们继续给员工使用最适合自己工具的自由，但同时会追踪哪些用例带来了可衡量的生产力提升，并在公司内分享最佳实践。
有一件事特别重要，那就是表彰那些做出优秀成果的人。我们给 AI 先锋们一个平台，让他们展示自己构建的东西、分享经验、激励他人。这创造了一个交叉传播的飞轮，许多早期的先锋最终成为了我们中央 AI 团队的一员。
随着 AI 采用规模的扩大，另一个挑战浮出水面：成本。
第三阶段：控制 Token 成本
Token 使用量增长迅猛，我们需要一种更高效的应对方式。于是我们构建了 Akai。
Akai 让我们能够跨多个模型进行编排、智能地路由工作负载，并把许多流程从开放式提示词转变为确定性工作流。这显著提升了可靠性和经济效益。
在整个过程中，衡量一直至关重要。我们按工具追踪采用情况，监控使用趋势的变化，并鼓励大家拥抱 AI。我甚至发现自己会发邮件鼓励大家采用 AI，这让我团队里的几个人感到惊讶，因为我几乎从不发全公司邮件。
现在我们正在看到成果。
我们的运营团队自去年 3 月以来就没有再扩编，尽管支撑的业务量大幅增加。销售团队卖出更多，入职团队服务更多客户，整个公司的生产力持续提升。
我们仍处于旅程的早期，但这是一个令人无比激动的时刻。AI 已经从实验阶段成长为 Deel 的核心能力。
我加入 Deel 是因为 Alex 和 Shuo。一切靠执行。
有想法很容易。难得的是找到能够连续七年执行这些想法且节奏从不放缓的创始人。他们两位至今仍然参与每一个细小的环节，这真的非常了不起。
在以这样的节奏运转多年之后，我们已经习惯了这种状态，而这种预期正是推动增长的动力。它就像一个标准，团队会以此为参照来校准自己。归根结底，原则很重要，但这一切是因为 Deel 拥有一对出色的联合创始人。
我想给出的一条建议是：招比你更优秀的人。如果你能做到，你就会拥有一支非常强大的团队，能够解决任何问题。我还会说，努力让自己变得可有可无。建立更好的流程、更好的产品，招更好的人，这样你就不再需要事事亲力亲为。这是做企业非常好的心态。
