今天，也就是 6 月 1 日，Mercari 发布了这个公告。我一直觉得日本迟早会出现这样的公司，但没想到这么快就来了。不愧是 Mercari。
https://x.com/mercari_inc/status/2061238942486417556?s=20
我想基于此写几点思考。这似乎对很多公司都有启示意义。
1. AI 不再是单纯引入工具的问题，而是“重新设计组织操作系统”
对很多公司来说，AI 还停留在“分发工具让员工用起来”的阶段。但我认为 Mercari 已经在明确区分：“个人使用已经过时了，接下来是组织机制本身的问题。”
就算用 AI 提高了工作速度，如果审批流程和组织架构还停留在旧时代，那它们就成了瓶颈——这个现象同样适用于其他公司。确实如此。
2. 如果 AI 和人力资源的职责分离，转型就停滞不前
新闻稿中明确提到了一点：“因为 AI 战略和 HR 战略负责人不同，导致结构改革和 AI 推进在组织上出现了割裂。”这暗示在很多公司里，AI 推进由 IT 或 DX 部门负责，而组织和考核由 HR 负责，这恰恰是进展缓慢的原因。
当然，让一个人同时兼任这两个角色不一定是唯一正确的答案，但两者之间的协作设计，肯定会成为其他公司跟进时的一个讨论重点。
3. 先打好基础再“试水”的顺序很有参考价值
以 Mercari 为例，他们并非突然推行全公司改革，而是遵循了这样一个顺序：
1）成立约 100 人的专属团队
↓
2）拆解业务流程，可视化 AI 可整合的环节
↓
3）建立 AI 治理体系（规则与管理）
↓
4）实现 100% 使用率
他们提供的量化结果（比如开发量提升 1.9 倍），无论对内对外都是很有说服力的材料。
4. “HR 部门先自我改造”的做法
它展示了一个流程：HR 部门自己先成为熟练使用 AI 的实践者，然后再推广到全公司。这对避免“推行的部门自己都不先用”的情况很有启发。说实话，如果 HR 都不碰 AI，那就什么都做不了，甚至连讨论都参与不进去。
5. 基于 AI 重新设计考核体系的关键点
新闻稿中还提到了要建立一个“能够公正评价那些用 AI 产出压倒性成果的个人和团队的机制”。如何把 AI 带来的生产力提升反映到考核和薪酬上，很多公司都还没做好准备。这是一个无法回避的挑战。
6. 招聘市场上的竞争信息
结合他们的招聘页面来读，Mercari 的态度非常明确：以“2300 万用户的产品基础 + 最前沿的 AI 环境”为卖点，欢迎 AI 原生人才。活动报名页面的输入框也明显是为招聘服务的（果然如此）。对于其他想招同样人才的公司来说，我觉得这一举措会迫使它们重新审视自己提供的环境、薪酬和考核体系。
个人而言，我认为“CTO → CHRO”是有可能的，但反过来行不通（极其困难），所以这也将影响 HR 从业者的职业视野。
