为什么老板应该只培养他们“喜欢”的下属

这是我在一家咨询公司工作时发生的故事。

有一段时间，我专注于"人才培养"这个主题，向企业销售公司培训和培训项目。

在这些经历中，有几个故事对我的人才培养观念产生了重大影响。这就是其中之一。

上司只应该培养他们"喜欢"的下属。

这是某位 CEO 的故事，正如标题所说，他认为上司只应该培养自己喜欢的人。

实际上，在那之前，我一直持有这样的观点："上司不能对下属偏心，应该尽可能平等地对待每个人。"

具体来说，就是：

• 尽可能平等地提供技能提升和培训教育的机会。
• 尽可能平等地提供晋升和提拔的机会。

当然，在培训和教育的对象，我理所当然地认为是"所有员工"。

作为销售培训的人，扩大目标受众也意味着更有利可图。

然而，我曾拜访过的一家软件开发公司的 CEO 却直接否定了我的前提。

"我不想让所有人都成为培训对象。能不能让主管来挑选参与者？"他问道。

由于我坚信"培训对象应该是所有人"，所以对这个观点感到惊讶。

我甚至想："也许这位 CEO 只是想讨价还价。"

于是我告诉他：

"对于内部培训来说，无论全员参加还是只有少数人参加，成本都差不多。"

CEO 摇了摇头。

"不，不，我不是这个意思。首先，有很多人参加培训是毫无意义的。"

"什么意思？"

"我只想针对那些有学习意愿强、愿意学习、并且坦率接受的人。"

"……也就是说？"

"对于上司来说，有想培养的人，也有不在乎的人。特意给不在乎的人提供教育，不是浪费吗？"

我终于明白他在说什么了。

简而言之，他在说："上司只应该培养自己想培养的人。"

直觉上，我当时觉得他可能是错的，但这家公司业绩出色，以技术能力高而闻名，所以我想："也许错的是我"，于是想听听他更多的理由。

"你为什么这么认为？"

"员工教育的目的是提高公司业绩。教育的成本本质不是培训费，而是'上司的时间。既然时间是有限的，那么'平均分配成本'是不合理的。最好把时间集中投资那些对上司的话坦率接受、有动力的人。"

"我明白了……"

"此外，上司只应该培养那些他们认为'值得投入时间'或'喜欢'的人。这样，上司的教学动力才能维持。"

"但这不会引起公平性的问题吗？"

"公平性对于靠税收运营的公立学校很重要。但这是公司。公司支付费用。只要业绩好，没人有权利抱怨。此外，个人不也是这样做的吗？"

"怎么说？"

"优先考虑自己的孩子而不是别人的孩子，接近有希望的恋爱对象中看起来有希望最大的那个，优先把教育资金给家里最聪明的孩子，溺爱坦率的孩子——这都成本效益。每个人都在做，无论是有意还是无意，对吧？"

"也许是这样，但员工不就像自己的孩子吗？"

"那怎么可能。员工只是通过'合同'联系在一起的。其中，只有少数几个人让你想要照顾。在实际工作中，在现实中，你实际上不得不花更多时间在'不坦率'的人身上，而不是在'想培养'的人身上——说服他们，让他们认同。如果你有那种时间，不如用在有潜力的人身上。"

他的说话方式有点刺耳，但他的论点很有道理，他关于"每个人都会优先考虑自己的孩子"的观点也很有说服力。

从那以后，我不得不修正自己关于"给每个人平等机会"的想法。

只要是个体或私营公司，机会只应该给那些你想照顾的人；这才是世界的本质。

结果，在销售培训时，如果有人问我："应该以谁为目标？"我开始建议："请让管理层或主管仔细挑选目标。如果可能的话，只让坦率、有动力的人参加。"

这还有一个附带效果："通过缩小参与者范围，让培训更有活力。"

当房间里只有坦率的人时，来自愤世嫉俗和缺乏动力的人的干扰消失了，培训的质量和效果都提高了。

我相信许多管理者和上司的理想是"希望所有员工都有机会提升技能"。

然而，可以分配的资源是有限的，管理者和上司也有自己的偏好、理想和生活。

我认为这是寻求现实妥协的结果。

而从另一个角度看，如果你"在那家公司里想要提升技能"，就意味着你必须通过展现动力和对上司坦率接受上司的意见，努力进入他们的"培训目标"名单。

年轻员工和跳槽者可能需要接受并适应这个现实。