在管理崗位上待了幾年之後，總會有一個時刻，你開始覺得面對人的時間變得沉重。
你寧可看數字，也不想開一對一。你寧可審專案，也不想閒聊。你寧可推 KPI，也不想聽團隊成員的焦慮。
你心裡很清楚。不知不覺中，你已經把「面對人」視為一種成本。
但從那一刻起，你的管理能力就開始走下坡了。
我在外商科技業擔任管理職超過二十年，這種感覺來襲過很多次。只要稍微鬆懈，馬上又會陷入這個狀態。
然而，有一位領導者卻反其道而行，成功挽救了一家被 Amazon 逼到絕境的零售公司。
一個法國人——Hubert Joly（胡伯特·喬利）。Best Buy 的前 CEO。
他不是從數字開始，而是從人開始。結果，他達成了沒人相信能實現的逆轉勝：股價飆漲 270%，並且在沒有大規模裁員的情況下削減了成本。
他穿著「實習 CEO」的藍色 Polo 衫，問了第一線員工三個問題
2012 年，Hubert Joly 接任 Best Buy CEO 時，這家公司已經被視為「完蛋了」。
Amazon 早已顛覆了消費性電子零售市場。競爭對手如 Circuit City、CompUSA、RadioShack 都已經消失。華爾街和媒體都深信，Best Buy 就是下一個。
Joly 的高管朋友們甚至試圖阻止他，說：「你瘋了。那家公司會破產，這會是你職業生涯的終點。」
對一般的 CEO 來說，接下來的劇本已經寫好了：找策略顧問寫報告、開始投資人巡迴、每天開董事會。緊抓著緊迫的數字，然後做出迫切的決策。
但 Joly 卻做了完全不同的事。
他潛入了 Best Buy 的門市。
穿著一件印有「CEO in Training」（實習 CEO）的藍色 Polo 衫，他就像一個普通的新進實習生一樣站在店裡。一個五十多歲的男人，前麥肯錫顧問、前 Carlson 公司 CEO，就這樣混進第一線，假裝是電器行的新進員工。
在那裡，他反覆問第一線的銷售人員三個問題：
「這裡有什麼做得好的地方？」 「你們想改變什麼？」 「我能怎麼幫你？」
我第一次聽到這個故事時，被第三個問題深深震撼了。
前兩個問題，跟顧問在做的一線訪談沒什麼兩樣。都是為了發現問題。但第三個問題完全不同。
「我能怎麼幫你？」
一個 CEO，對第一線的銷售人員說出這句話。這就是「人的管理」的核心。
我在外商科技業當主管時，曾經把一個團隊從 20 人擴編到 80 人。在那三年裡，我反覆體會到的一件事是：主管的工作，就是為第一線排除障礙。
不是想出新的策略。不是設定新的 KPI。而是當第一線試圖前進時，你去移除那些阻礙前進的東西。這才是主管真正的工作。
但要做到這一點，前提是你必須能問出「我能怎麼幫你？」這個問題。
很多主管問不出這個問題。為什麼？因為他們覺得自己更懂。他們是主管，對方是第一線。他們認為自己有答案，而對方沒有。於是，「我來指示」和「我來決定」就變成了常態。
而 Joly 卻在 CEO——那個最容易讓人覺得「我更懂」的位置上——向第一線的銷售人員低下頭說：「讓我來幫你。」
Best Buy 的一切，就是從這裡開始的。
而這不只是大公司 CEO 的美麗故事。這是一個你可以原封不動用在明天一對一會議裡的管理模板。
很多主管在一對一會議中會問：「進度如何？」「數字能準時達標嗎？」「有什麼問題？」這些都是確認進度的問題。主管的姿態，是從上往下管理進度的人。
但 Joly 的問題不同。「我能怎麼幫你？」
就這麼一句話，主管的姿態就改變了。你從一個管理人的人，變成了一個排除障礙的人。
他在向投資人公布之前，先把「Renew Blue」方案秀給了 150 位第一線主管
上任僅僅八週後，Joly 就公布了名為「Renew Blue」的扭轉計畫。
這個名字本身就充滿象徵意義。「Blue」指的是 Best Buy 的藍色 Polo 衫——也就是第一線的銷售人員。 取名為 Renew Blue，意味著要復甦的是第一線的人，而不是總部的高層或股東。
然而，真正讓我驚訝的是這個方案的公布流程。
一般來說，向投資人公布扭轉計畫是最優先的事，因為它直接影響股價。在公布之前，資訊管制非常嚴格，公司內部只有管理層知道。一般員工通常要到公布當天才會知道，這是常識。
Joly 完全顛覆了這個常識。
他在向投資人公布之前，先把 Renew Blue 的草案秀給了 150 位公司內部的經理人。目的是為了徵求他們的意見。
身為一家上市公司的 CEO，這是一個非常冒險的決定。把未公開的扭轉計畫秀給 150 個人看，有資訊外洩的風險。正常情況下，你只會讓極少數的人知道，直到對投資人公布為止。
但 Joly 選擇先相信這 150 位第一線主管。而沒有任何一個人走漏風聲。
這代表什麼？
因為 Joly 信任了這 150 個人，所以這 150 個人也信任了 Joly。
信任，只能透過這種結構來建立。不是「贏得信任後才授權」。是先授權。先信任。 這樣對方才會第一次回報以信任。
我之前在一篇關於近藤勇的文章裡寫過一句話：「能力驅動工作，信任驅動人心。」
Joly 所做的，正是這句話的實踐。人的管理的本質，就是預付信任。 近藤勇在 150 年前證明了這一點，而 Joly 在 10 年前，在另一個地方，再次證明了它。
人性魔法——連結個人夢想與集體目標
卸任 CEO 後，Joly 在哈佛商學院任教，並出版了《The Heart of Business》這本書。
在書中，他用一個關鍵詞總結了他的領導哲學：
「藉由連結個人夢想與集體目標，來釋放人性魔法」
我第一次讀到這句話時，就堅信這是現代管理中最重要的一個關鍵詞。
在許多組織中，現實是這樣的：
組織談論組織的目標，「營收 1000 億」、「30% 市佔率」、「業界第一」。
成員則有自己的個人夢想。「我想多陪陪家人」、「我想用我的技能為社會多做貢獻」、「我想有一天能獨立」。
在大多數組織中，這兩者是沒有被連結起來的。組織的目標為了組織的方便而存在，個人的夢想為了個人的方便而存在，各自獨立。
Joly 所謂的「人性魔法」，就是在這裡搭建橋樑的工作。主管將個人的夢想與組織的目標連結起來。
我在外商科技業帶領 20 人到 80 人團隊時，在一對一會議中總是會問一個問題：「你三年後想達到什麼狀態？」
不過，不是每個人都能立刻回答。
有一位成員一開始回答：「沒什麼特別的想法。」他的表情就像是在說，他從來沒有想過三年後的自己。
但隨著我在每個月的一對一會議中持續問同樣的問題，六個月後，他告訴我：「未來，我想成為一個能處理跨國專案的人。」
從那之後，我開始逐步給他相關的工作。審閱英文文件、參加與海外團隊的會議、負責全球專案的一部分。這並不是很大的授權。但對他來說，眼前工作的意義改變了。不再只是製作文件，而是變成了接近跨國專案的訓練。
從那一刻起，他的行動方式改變了。他開始為了自己而動，而不是因為被指示。他的加班時間減少了，但產出卻增加了。
六個月後，在一次與海外團隊的例行會議中，他開始自己整理重點並主動發言。在過去他會因為「擔心自己的英文」而退縮的情況下，他站了出來。並不是他的能力突然改變了。而是因為工作的意義改變了，所以他的行為改變了。
當一個人的未來與他當下的工作連結起來時，他就會開始自動自發地奔跑。
這就是人性魔法的實踐。
Joly 的成果也證明了同樣的事。Best Buy 的員工敬業度在 Joly 上任前是產業墊底的四分之一區間。到他卸任時，已經提升到產業頂尖的四分之一區間。
你是靠裁員來創造數字，還是靠賦能員工來創造數字？
Joly 所做的一切，核心可以在這裡總結。
他實現了 19 億美元的成本削減。
但是，他並沒有把重心放在大規模裁員上。他保護了第一線的銷售人員，並在削減物流、合約和營運效率低下的環節的同時，激發了他們的力量。
換句話說，他沒有選擇「靠裁員來創造數字」這條路，而是選擇了「靠賦能員工來創造數字」。
這個差異表面上可能看起來很小。但在組織內部，這是一個決定性的差異。
在「靠裁員來創造數字」的管理模式下，成員總是心懷恐懼。他們一邊工作一邊擔心自己可能成為下一個被裁掉的人。因此，他們不願冒險，不願接受新的挑戰。他們只是表面服從，做最低限度的工作。
在「靠賦能員工來創造數字」的管理模式下，成員的行為完全不同。如果他們感到被保護、自己的力量被需要，人們就會開始自動自發地行動。即使沒人告訴他們，他們也會發現第一線的浪費。即使沒人要求他們，他們也會幫助身邊的同事。
Joly 之所以能削減 19 億美元的成本，正是因為第一線的銷售人員開始主動思考「如何削減成本」。第一線每天都能看到總部成本削減團隊看不到的浪費。當這些第一線人員開始以主人翁心態行動時，改善的速度就會瞬間躍升。
這就是為什麼說「人的管理」是「最強的效率」。
一對一會議的 30 分鐘，就是為了達成 KPI 的 30 分鐘
我希望你讀到這裡不要誤會。
我不是說「不要看數字」或「不要削減成本」。Joly 也看數字。他正是那個實現了 19 億美元成本削減的人。主管自然需要一定程度的數字敏感度。
我認為，「一對一會議的 30 分鐘，就是為了達成 KPI 的 30 分鐘。」
現代的經理人傾向於將「面對人的時間」和「增加數字的時間」視為兩種互相衝突的時間。他們覺得如果能省下一對一會議的 30 分鐘，就可以把時間用來處理 KPI。
但這是一個思考陷阱。
在一對一會議中，如果成員坦承：「其實，我在這項工作上卡住了。」瓶頸就在那一刻被解開了。
在一對一會議中，如果你能了解成員三年後的夢想，這項工作的指派就能立刻被優化。
在一對一會議中，如果你能傳達「我信任你」，成員就會以三倍於被指示的速度行動。
一個為了看 KPI 而砍掉 30 分鐘一對一會議的經理人，正在錯過數字背後的真正瓶頸。
Joly 也徹底傾聽了第一線員工的聲音。
在 AI 時代，這個事實變得更加重要。
有了 AI，收集數字、整理數字、找出異常值、製作報告這類工作會變得越來越輕鬆。在那個時候，一個經理人的價值將不再是「擁有數字」。
它將會轉變為：你能否驅動數字背後的「人」。
只會看數字的經理人，在 AI 時代的價值會下降。
但是，能夠看到數字背後那些人——他們的夢想、焦慮、障礙與潛力——並將他們與組織目標連結起來的經理人，其價值將會提升。
在 AI 時代留下來的，是從「人」開始的經理人。
事實上，我此刻正在外商科技業的最前線重新認識到「人的管理」的重要性，並且已經開始行動。在 AI 時代，人才是讓公司脫穎而出的關鍵。
Hubert Joly 在 2012 年證明的，正是這一點。面對 Amazon 這個用效率和規模改變零售業的對手，他拿著「從人開始」這個類比武器回擊。
你現在，是不是也把面對人的時間視為一種成本？
在明天的 一對一 會議中，試著問你的成員這三個問題：
「這裡有什麼做得好的地方？」 「你們想改變什麼？」 「我能怎麼幫你？」
你不需要一次問完。先從最後一個問題開始就好。
「我能怎麼幫你？」
你是否能認真問出這個問題，將會改變你作為經理人的姿態。
這就是「從人開始的管理」的第一步。
