你在會議中說出真相，卻沒有人認同。
你向主管報告，但不知為何，主管的表情卻沉了下來。
你給下屬建議，隔天他們的態度卻變得僵硬。
原因不在於「話語的內容」。
而在於「順序」。
有一個人，在生死關頭持續證明了這件事。
克里斯·沃斯（Chris Voss），FBI 國際綁架談判小組的首席談判專家。
24 年來，他面對恐怖分子與綁匪，在一個失誤就可能斷送人質性命的處境中，磨練出語言技巧。
他的著作《FBI 談判協商術》（Never Split the Difference）成為全球暢銷書。
然而，這不只是關於特殊世界的故事。
我在 Panasonic 待了 17 年。
身為工程師，我處理過內部協調與供應商的價格談判。
之後，我自行創業。
在任何階段，都有你無法逃避的東西。
那就是人類的心理。
99% 的商務人士專注於「要說什麼」。
但能取得成果的人，專注於「要按照什麼順序說」。
我將把沃斯在 FBI 使用的心理技巧，拆解成 7 個部分，這些技巧可以應用在向主管報告、與客戶談判，以及日常溝通中。
事實上，這 7 點正是我從這本書中學到、並實際應用後效果顯著的項目。
希望對你有幫助。
1. 在你開始說話前，先傾聽對方 30 分鐘
!傾聽
對方說話時，不要打斷他。
即使你想陳述「正確」的邏輯，也要忍住。
不要急著給建議或反駁。
當人們感覺自己被傾聽時，他們會感到安全。
當他們感到安全時，防備就會放下。
只有在他們的防備放下之後，你的話語才能被聽進去。
沃斯稱此為「積極傾聽」（Active Listening）。
目標不是讓對方閉嘴。
而是判斷出「他們需要什麼」。
我在 Panasonic 時期就經歷過這一點。
在與供應商的價格談判中，我會先花 30 分鐘傾聽他們的情況，然後才提出我們的條件。
光是這樣做，談判的結果就明顯改變了。
👩 「如果有人突然跟我解釋事情，我會產生防備心；但如果他們先聽我說，我就會感到安全。」
這就是對方真實的心理。
2. 在反駁之前，先說出情緒：「那一定很令人沮喪吧」
!標籤化
要關注對方話語中的「情緒」，而不是「內容」。
他們是生氣？焦慮？還是沮喪？
「那一定很讓人生氣吧。」「你忍耐很久了。」「那對你來說一定是個很大的困擾吧。」
沃斯稱此為「標籤化」（Labeling）。
這是一種為對方情緒命名的技巧。
當人們的情緒被說出來時，他們會感覺「被理解了」。
在他們感覺被理解的那一刻，他們就會敞開心房。
這與心理學中的「情緒驗證」（Emotional Validation）是同樣的原理。
在卡爾·羅傑斯（Carl Rogers）的「當事人中心治療法」中，同理心的理解也被視為建立信任的核心。
當客戶臉色難看時。
當主管在會議中心情不好時。
當下屬猶豫著不敢報告時。
在對內容做出反應之前，先說出情緒。
光是這一個步驟，就能改變談話的氣氛。
在 X（Twitter）上發文也是同樣的道理。
先說出讀者的焦慮或不耐煩。
「這個人懂我」的信任感，就從這一句話開始建立。
3. 不要給答案。要問：「最大的瓶頸是什麼？」
!校準問題
即使你知道，也要假裝不知道。
採取一種被對方教導的姿態。
「你覺得我們要怎麼做才能讓這件事成功？」
「目前最大的瓶頸是什麼？」
沃斯稱此為「校準問題」（Calibration Questions）。
這是一種透過沒有固定答案的開放式問題，讓對方思考的方法。
當人們處於「教導」的立場時，他們會感覺自己掌握了主導權。
當他們感覺自己沒有失去主導權時，防備心就會消失。
如果將此應用在與客戶的談判中，會是這樣：
不要斷言「貴公司的問題在這裡」，
而是問：「您目前最困擾的事情是什麼？」
如果應用在向主管報告時：
不要強推「我們應該採用這個方案」，
而是問：「您覺得哪個部分風險最大？」
那些急於表現聰明的人，最終只會關閉對方的心房。
真正能打動他人的人，會在尊重對方的同時推進對話。
4. 不要在會議中擊敗他人。你的提案下週就會被擱置
!反駁
我要清楚地說。
反駁不是打動人的技巧。
而是讓人閉嘴的技巧。
被反駁的人，在真正被說服之前，就已經感覺自己「輸了」。
人們不會接受來自他們輸給的人的提案。
當他們的退路被切斷的那一刻，他們就會進入防禦狀態。
在 Hiroyuki 的反駁之後，實際上什麼都不會產生。
這就是心理學上的「心理抗拒」（Psychological Reactance）。
當人們感覺自己的自由受到限制時，他們會朝相反的方向行動。
這個理論由傑克·布雷姆（Jack Brehm）在 1966 年提出，解釋了說服為何會產生反效果。
你在會議中用邏輯摧毀了主管的計畫。
在那一刻，你感覺自己贏了。
但從下週開始，那位主管就會把你的提案壓在最底下。
你在商業上真正想要的不是「勝利」。
而是對方的「行動」。
即使你靠反駁在短期內獲勝，長期來看你還是輸了。
這在銷售、管理、以及公司內部政治中都一樣。
5. 與其說「導入它有好處」，不如說「如果不導入，你每年會損失 200 小時」
!損失趨避
行為經濟學家丹尼爾·康納曼（Daniel Kahneman）與阿摩斯·特沃斯基（Amos Tversky）在 1979 年提出的「展望理論」（Prospect Theory）。
人們對於避免損失的反應，大約是對於獲得利益的兩倍。
讓我們比較一下傳達資訊的方式。
「如果導入這個工具，營運效率將提升 20%。」
「如果不導入這個工具，每年將持續浪費約 200 小時的人力。」
後者的衝擊力更強。
即使傳達的是相同的事實，僅僅改變框架，反應就會不同。
但是，你不能把它變成威脅。
必須基於事實來傳達，並留給對方思考的空間。
它之所以有效，是因為你在存在信任關係的狀態下傳達。
如果在沒有信任的基礎上使用損失趨避，那就只是散播恐懼。
請在遵循步驟 1 到 4 的順序之後再使用它。這是鐵則。
6. 不要說「請這樣做」。提出方案 A 和方案 B，讓他們選擇
!選擇
這是最重要的一點。
人們在被命令時會反抗。
在被強迫時會變得警戒。
在被邏輯逼到絕境時會封閉內心。
然而，他們會對自己意識到的事情感到信服。
他們會對自己選擇的事情負起責任。
心理學家愛德華·德西（Edward Deci）與理查·萊恩（Richard Ryan）的「自我決定理論」（Self-Determination Theory）。
當人們感受到自主性時，他們的內在動機最高。
自 1985 年提出以來，這個理論已在教育、醫療、管理等廣泛領域得到驗證。
在與客戶談判時，可以這樣使用：
不要說「請選擇這個方案」，而是問「方案 A 和方案 B，哪一個看起來更符合貴公司的狀況？」
在管理下屬時：
不要說「照這個方法做」，而是問「為了達成這個目標，你覺得我們應該怎麼做？」
在向主管提案時：
不要說「我想朝這個方向進行」，而是問「我考慮了 A 和 B 兩個方案，您覺得哪一個的優先順序比較高？」
真正有技巧的人，不會讓自己看起來像是在操控對方。
他們會創造一種狀態，讓對方覺得自己是「出於自願而行動的」。
如果人們覺得是被強迫的，他們就會離開。
當他們意識到這是為自己好時，他們就會行動。
7. 將 1 到 6 按照「這個順序」安排。一旦打破順序，一切都會變成強迫推銷
!順序
不要突然使用損失趨避。
不要突然提案。
不要突然強迫下結論。
建立信任 → 傾聽故事 → 說出情緒 → 讓對方思考 → 最後才是損失趨避。
將這個順序應用到商業情境中。
- 與客戶談判：透過閒聊探索對方的利益 → 聽取他們的問題 → 對問題表示同理 → 用問題讓對方思考 → 基於損失提出方案。
- 內部會議：先聽取與會者的擔憂 → 說出他們的焦慮 → 用問題讓他們整理爭議點 → 引出共識。
- 向主管報告：先分享背景 → 接受主管的顧慮 → 用問題確認優先順序 → 提出選項。
- 指導下屬：先傾聽他們 → 接納他們的情緒 → 用問題讓他們自己意識到問題 → 鼓勵行動。
如果順序錯了，同樣的話語看起來就像強迫推銷。
如果遵循順序，同樣的話語看起來就像建議。
能打動他人的人，重視順序更勝於話語本身。
懂得後退的人，勝過一味向前推的人
在 Panasonic 的 17 年以及創業之後，我感受到一件事。
你越是想向前一步去推動某人，他們就越是向後退。
相反地，如果你退一步，不過度強求，讓對方自己選擇，結果他們反而會行動。
這是一種只有沉著冷靜的人才能做出的舉動。
然而，這種沉著冷靜並非一開始就能擁有。
起初，你會拼命工作。累積成績。獲得經驗。
增加你能提供的價值。
正因為有這些累積，你最終才能夠「後退」。
這在身為工程師的談判中也一樣。
在價格談判中，你越是強求，對方就越是築起高牆。
傾聽他們的情況，列出選項，讓他們自己選擇。
這樣做，最終的結果反而更接近我們的條件。
在 X 上也是同樣的道理。
如果你在讀者還沒準備好聽的狀態下就開始說話，就不會有人讀。
即使是成績和邏輯，如果順序錯了，也會變成強迫推銷。
如果把它們放在讀者意識到「我需要這個」之後，它們就會變成一個提案。
FBI 的談判現場、大企業的會議室、以及 X 的時間軸。
打動人心的原理，都是一樣的。
這就是「打動人心」的本質
人們不是被邏輯打動的。
他們是被信任的人的話語打動的。
當他們感覺被理解時，他們會敞開心房。
他們不是在被強迫時行動，而是在意識到自己需要行動時才行動。
打動人心，不是用強烈的言語去推動。而是創造一個讓對方自己想要行動的順序。
這不僅僅是關於 FBI 的談判。
你明天就可以用在與客戶的談判中。
你下週就可以用在向主管的報告中。
你今天就可以用在你 X 的發文中。
我在 Panasonic 的 17 年以及創業後的前線，都親身經歷過這個原理。
我從頂尖人士身上學習，在前線使用，並取得了成果。
這個世界上沒有任何工作可以逃避人類的心理。
如果你想打動人心，在磨練你的話語之前，先創造一個對方能夠傾聽的狀態。
能夠理解這一點的人，無論在工作還是溝通中，都會被默默地選擇。
我也將這種思考方式運用在 X 的發文中。
X 不是寫文章的遊戲。它是解讀群眾心理的遊戲。
希望活用 X 來最大化銷售額的「X 顧問」服務，
其成果與詳細資訊，整理在以下的開放式聊天室中。
想將 X 轉變為商業武器的人，請先來看看這裡。
從這裡開始
感謝你閱讀到最後。
參考文獻
- 克里斯·沃斯（Chris Voss），《FBI 談判協商術》（Never Split the Difference）
- 丹尼爾·康納曼（Daniel Kahneman），《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）——展望理論與損失趨避
- 愛德華·德西（Edward Deci）與理查·萊恩（Richard Ryan），「自我決定理論」（Self-Determination Theory）——關於內在動機與自主性的研究
- 傑克·布雷姆（Jack Brehm），「心理抗拒理論」（Theory of Psychological Reactance），1966 年
- 卡爾·羅傑斯（Carl Rogers），「當事人中心治療法」（Client-Centered Therapy）——同理心的理解與無條件的積極關注
