在那些非頂尖銷售員升任主管的公司裡，部屬的表現反而提升了。
有一項研究追蹤了美國 131 家公司中約 40,000 名銷售人員。他們發現的關聯是：在獲得升遷的人當中，升遷前銷售表現較差的人，其部屬的銷售成長反而更高。
即使是同一個主管職位，在銷售表現不佳的人底下，部屬的成長幅度也比在頂尖銷售員底下更大。
這聽起來可能只是某種玄學——彷彿「不會賣東西」本身就成了一種美德。
並非如此。原因不在於這個人的性格或人品，而在於他們是怎麼坐上那個位子的。而且，作者們自己在論文中也解釋了這一點。
讓我們依序來看。首先，公司升遷的是誰？接著，這種選才方式造成了什麼？然後，為什麼相反的結果會發生？衡量標準又是什麼？後半段也會出現日本主管的數據。最後，我會為「升遷的人」和「被升遷的人」雙方提出四個觀察重點。
在回答之前，先看公司升遷的是誰
這項研究發現的並不是「公司隨便選人」。銷售數字很清楚地預測了誰會獲得升遷。銷售業績是同事兩倍的人，升遷機率是原來的 1.14 倍。
用論文的話來說，這是「高出 14.3%」。這是相對於原本機率的比率，不是百分點的差異。
而且當你聽到「兩倍銷售額」，你可能會想像一個特別厲害的超級業務員，但其實不是。在同一家公司、同一個月裡，原本排在中等的人進入前三分之一，就只有這樣的差異。
換句話說，這指的是任何公司都存在的「稍微會賣一點的人」。
那個人獲得了升遷。
那種選才方式造成了什麼
同一份資料中還有另一個數字。
當一個升遷前銷售業績是別人兩倍的人成為主管時，他們底下每一位部屬的銷售額平均下降了 7.5%。
升遷頂尖銷售員，會讓部屬賣得更少。
早稻田大學的入山章榮（Akie Iriyama）這樣描述這個落差：
「基層員工成為主管，是一種相當於『壽司師傅轉行當學校老師』的典範轉移。」
擅長捏壽司，並不代表擅長教課。這很理所當然，但公司內部發生的正是這件事。
入山將主管工作的內容解釋為管理組織，必須面對 Excel 處理考核和預算管理。這和銷售工作是完全不同的東西。
《富比士》（Forbes）有一篇文章用一句話說明了銷售世界的這件事：
「銷售的成功關乎『我』，但銷售管理的成功關乎『團隊』。」
儘管兩者都掛著「銷售」的名字，主體已經對調了。
升遷同時也是一個把人從他最擅長的工作中抽離出來的行為。
順帶一提，對於「被升遷者本人的數字也會下降」，還有一種解釋：均值回歸（regression to the mean）。這種觀點認為，那些在升遷前正好交出頂尖數字的人，只是剛好有暫時的好運，之後只是回歸到他們原本的水準而已。然而，這只能解釋個人的數字，無法解釋部屬的數字。這項研究測量的是部屬。
作者們自己也承認，由於主管和部屬的搭配並非隨機，這種測量方法並不完美。
為什麼賣得不好的人，反而更能帶動部屬成長
讓我們回到第一點。不過，這並不是與前面提到的 7.5% 分開的另一個發現。銷售表現越強，部屬的下降幅度就越大。我們只是從相反的方向來看同一個關聯而已。
論文中寫道：在新升任的主管中，先前銷售表現相對較差的人，其部屬的表現顯著更高。
為什麼？作者們不是用這個人的特質來解釋，而是用他們是如何被選上的來解釋。
公司根據銷售業績來決定升遷。這個標準運用得越強烈，銷售表現差的人就越難升上去。這樣還能升上去的事實，代表除了銷售之外，有某種東西強大到足以克服銷售表現不佳。否則，他們不可能坐上那個位子。
換句話說，並不是「不會賣東西」成為了當主管的優勢。只有那些用銷售以外的東西，突破了被銷售業績篩掉的制度的人，才會留下來。
所以，這不是一個「想當好主管，最好別會賣東西」的故事。如果你把所有銷售表現差的人都升為主管，這個結果不會重現。真正發揮作用的，不是這個人銷售業績差，而是他們用另一種衡量標準，通過了嚴格套用銷售標準的地方。
那麼，那個其他的衡量標準是什麼？
那個衡量標準的真面目，很可能不是你想的那樣
論文指出了一個能預測升遷後成功的指標。
在交易中與他們共享銷售業績的同事人數。
銷售業績通常只記在一個人名下。不過，有些專案可能由多人處理並共享銷售額。當你計算「在共同建立的專案中有多少合作夥伴」時，這個數字越高的人，成為主管後越能帶動部屬的銷售成長。
不是人格特質，不是關心他人，也不是領導力。而是他們過去和多少人共享過功勞。
而決定性的部分在這裡。
這個指標與升遷決定之間，並沒有穩定的關聯。
公司看的是銷售金額。他們不看這些業績是和誰一起建立的。作者們寫道，如果只想最大化主管的品質，與其看重銷售業績，不如在升遷決定中加重合作經驗的權重，結果可能會更好。
然而，一旦把它放進人事考核，它就失效了
我認為這是這篇論文中最誠實的部分。
作者們在註腳中為自己的發現踩了煞車：
「如果公司開始在升遷決定中大幅加重合作經驗的權重，員工可能會透過共享銷售功勞來增加虛假的合作者。」
他們可以假裝是一起賣出去的。光是這樣，指標就會上升。
換句話說，這個數字之所以能保持誠實，是因為沒有人用它來做考核。一旦它變成考核項目，它測量的就不再是「合作經驗」，而是「看起來像合作經驗的操弄」。
當大家知道某個指標正在被衡量時，它就失效了。
公司是明知故犯
那麼，為什麼公司明知代價，還是要升遷頂尖銷售員？線索出現在論文的後半段。
作者們發現的證據顯示，公司本身正在調整「激勵人心」與「選對人才」之間的拉鋸。
第一：管理職的責任越重，升遷決定中對銷售業績的重視程度就越低。對於責任範圍大的位子，公司不會升遷「會賣東西的人」。
第二：銷售業績以佣金形式獲得的回報越強烈，銷售業績被當作升遷依據的程度就越低。
反過來說就是這樣：在佣金較弱的公司，你必須把升遷當作胡蘿蔔吊在前面，才能讓人在目前的工作上努力。按銷售業績來選人，不是因為他們沒有識人之明，而是因為選才方式本身就是獎酬制度的一部分。
公司明知錯配的代價，仍然選擇買單。這是否是一筆划算的交易，作者們沒有下結論。
日本主管：腳還踩在戰場上，同時坐著管理職
到目前為止，這是美國銷售職位的資料。在直接套用到日本之前，有一個重大的差異。
產能大學（Sanno Institute of Management）曾針對上市公司的主管進行一項調查，結果顯示：
在接受調查的 828 位上市公司主管中，99.5% 同時兼任「球員」與「教練」。
而若以工時加權平均，主管工作中 50.1% 是球員工作。有一半仍然留在戰場上。此外，兼任的主管中約有一半回答，「球員的活動會干擾管理職責」。
美國的資料講的是「升遷後，那個人會離開他最擅長的工作」。
日本的主管則沒有完全離開。
入山提到的考核和預算管理，並不會取代銷售工作，而是在仍然保有銷售工作的同時疊加上去。
他們最擅長的工作變成一半，而不熟悉的工作也只能做一半。美國的資料能否直接套用到日本，從這項調查中不得而知。已知的是，他們只有一半的工時可以用來學習不熟悉的部分。
常有人說「日本的主管不會成長」。既然他們只有一半的工時可以用來成長，可以說是理所當然的。
升遷邀約上門時，要看的四件事
當邀約上門，或者當你站在負責升遷別人的那一方時，根據上述材料，把要看的項目縮減為四項。
1. 那份業績是靠自己一個人達成的嗎？
在升遷前銷售業績是別人兩倍的人底下，每一位部屬的銷售額平均下降了 7.5%。能預測成長的不是銷售金額，而是共享銷售業績的合作夥伴人數。去數數看過去的專案中有多少這樣的夥伴。重點是「人數」，不是「案件數」。一個人單獨達成的數字，看不出這一點。
2. 那個職位的責任是重還是輕？
論文發現的趨勢是，對於責任範圍較大的職位，公司會停止按照銷售業績選人。反過來說，即使是同一個「升遷」，公司看重的東西也會因責任輕重而不同。因此，在接受之前先確認範圍是合理的。「在這個部門，我能自己決定到什麼程度？」
3. 那家公司的佣金制度強不強？
佣金越強的公司，在升遷決定中對銷售業績的重視程度就越低。反過來說，在佣金較弱的公司的邀約中，「考核的意義」和「胡蘿蔔的意義」很容易被混淆。在接受之前，先確認你的薪資有多少百分比是隨績效浮動的。
4. 升上去之後，還有多少百分比留在戰場上？
幾乎所有的日本主管都是兼任，一半的工時仍然在戰場上。與其問「是不是兼任」，不如問「工時中有多少百分比是球員職責？」只要這一個問題，你就能看出坐上那個位子要做的是什麼、份量有多少。
入山對升遷邀約也說了這樣的話：
「你應該把它想成實際上是降級。」
這不是一個叫你不要接受升遷的故事。而是關於能否把它當作「轉職到另一種職業」來評估的故事。
賣得不好的人之所以能帶動部屬成長，不是因為他們賣得不好。而是因為他們用銷售以外的衡量標準坐上了那個位子。
而公司並沒有在看那個衡量標準。正因為沒有人在看，那個衡量標準才能保持誠實。
