老闆是公司提供給你使用的一項工具。
就像公司提供的設備或費用一樣，老闆是你可以用來達成成果的免費資源。事實上，在某些方面，這個工具甚至比 AI 還方便。雖然 AI 可以協助研究或腦力激盪，但它無法批准提案、突破跨部門協調，或是以組織的名義吸收你的錯誤。老闆可以。他們是一個擁有「執行權限」的工具，配備了權力、人脈和經驗。
而這個高效能的工具，內建了八項功能。
然而，很多人沒有被教導如何使用這個工具。所以他們讓它閒置浪費。最浪費的行為，就是把它想像成「不體諒你的父母」，然後讓自己心力交瘁。公司最強大的資產之一，就擺在你面前卻沒在用。這是一大損失。
這篇文章就是這項資產的使用說明書。如何充分利用名為「老闆」的這項資產。首先，重新定義老闆為「你可以使用的資產」。接著，查看規格——窺探老闆的腦袋在想什麼。從那裡，轉化為具體行動，最後列出一些今天就能開始運用的小技巧。
因為內容很長，這裡是目錄↓
第一部分 | 老闆是你可以使用的資產
要知道老闆是一個「多功能工具」
老闆具備以下八項功能：
- 評估者：將工作、行動和結果反映在考績上。
- 批准者：對提案、預算和政策給予許可。
- 救生艇：運用人脈、談判和內部協調，突破你無法獨自解決的問題。
- 風險吸收者：在發生錯誤或突發事件時，保護下屬免受高層或其他部門的責難。
- 連接器：處理下屬無法觸及的跨部門協調和高層聯繫。
- 教育者：設計經驗機會、提供反饋、提出引導性問題。
- 管理者：掌握並控制團隊進度、品質、資源和風險。
- 執行者：擁有現場經驗、專業知識和判斷標準的實踐者。
重要的是，這些全都是「功能」。它們不是情緒。也不是個性。當你把它們視為功能的那一刻，老闆就從你需要「討好」的人，變成了你可以「使用」的人。
我自己過去也曾多次對老闆感到絕望。但回過頭看，很多時候都是出於自我中心。期望老闆基於人性本善的信念而變成某種樣子，並不會改變眼前這個人。在你抱怨的時候，情況一點也沒有改變。你只是累積了負面情緒。因此，把你的心態切換到「使用」他們。這是一切事情的起點。
因此，把他們當作一種客戶來管理
很多人卡住的地方，在於預設了「只要我做好本分，老闆就應該理解」的前提。他們認為自己有困難時老闆就該幫忙，或是老闆應該保護他們免受不合理對待。這是在把親子關係的動態帶進職場。這是無意識地拖著「上級會無條件保護我」的童年前提。
然而，老闆不是父母。老闆也有自己的老闆、想要守住的位子，以及他們能看到和看不到的事情。他們不會 24 小時觀察你，也不會知道你工作的每個細節。「他們應該理解」說穿了就是依賴。而當這種依賴被背叛時，人就會變成受害者。只要你還在說「老闆很爛」或「他扯我後腿」，你就永遠無法逃脫這個結構。
我建議的做法是，把你的老闆當作「一種客戶」。你不會期望客戶憑空「感覺到」你的需求。你會主動去掌握他們的需求。你會先了解他們的判斷標準和優先順序，然後再提出建議。你會在對的時機提供必要的資訊。你會把事情安排得讓他們容易行動。你只需要對你的老闆做同樣的事。
最終，這會導向「下屬管理老闆」的概念。掌握老闆的行程，不要在忙碌時期提出沉重的諮詢。準備好判斷所需的所有資料，不多不少。提前準備好，讓老闆能在公司內部輕鬆作戰。用你自己的行動來補足老闆的弱點。
這跟拍馬屁不一樣。這代表策略性地運用老闆所持有的「管理資源」——權威、人脈、經驗和職位——來為你自己創造成果。反過來說，一個無法使用老闆的下屬，只是在縮小自己在組織內可以使用的資源。
老闆管理的精髓，一句話來說，就是「不依賴老闆的善意」。老闆並非全能。他們很忙、有資訊不對稱、也不是完美的。正因如此，下屬必須創造一個能讓老闆做出正確判斷的狀態。
那麼，為此你需要知道什麼？首先，讓我們來看看內部規格——老闆的腦袋。
第二部分 | 老闆的腦袋在想什麼
要精通一項工具，你需要知道它的規格。這個名為「老闆」的多功能工具，有什麼樣的時間感？他們的判斷標準是什麼？他們的真實感受又是什麼？如果你理解了這些，你的報告和提案被接受的方式將會完全改變。讓我們透過三個角度來看看老闆的腦袋：[1] 時間、[2] 衡量標準、[3] 真實感受。
【1】 老闆的「時間」
<老闆以 3 倍速運轉>
先說一個有點殘酷的事實。老闆通常心裡在想：「快點搞定就好。」
舉例來說，假設你被要求「想一個廣告橫幅」。當老闆在跟你說明的時候，他們腦中已經有了一個 70% 完整的畫面。如果他們自己來做，一個小時就搞定了。他們還是把任務交給你，是因為希望你能成長。
然而，一個星期後，回來的東西卻偏離了目標。或者回應是：「我還有其他任務，還沒開始。」老闆內心的想法是：「這大概只要一個小時的工作量而已。」
但老闆不是對你的能力生氣。一開始，達到他們水準的 70% 就可以了。花幾次嘗試才達到 100% 也沒關係。老闆真正討厭的是那種不敢接下任務就逃跑的態度。隱瞞事情沒做完，試探性地探尋方向。花時間研究來彌補。如果有那個時間，他希望你先來找他談。因為他早就知道事情還沒做完。
老闆的工作速度是你的三倍。準確地說，他們要處理的工作量是你的三倍，所以他們的時間軸是你的三倍快。
所以對策很簡單：被要求時，在一個小時內帶著「我想是這樣」的東西去找他。精確度可以很低。只要去對齊方向就好。如果得到修正，當天就再做一次。隔天早上再做一次。這樣你才能終於跟上老闆預期的速度。能跟上和不能跟上的人的差別，不是天賦，只是在於能不能在第一個小時就拿出東西。
<老闆把時間視為「成本」>
從經理或老闆的角度來看，員工的時間本身就是成本。公司支付人事費用，並期望從那段時間獲得相應的回報。這跟廣告費用的結構完全一樣。就像不會有人對一百萬日圓的廣告費說「我努力送貨了」一樣，「我很努力」也不該成立。重要的是在那段時間裡創造了什麼。
因此，老闆無意識地看的不是你的「數量」，而是「價值」。不是看你工作了 8 小時，而是看那 8 小時裡推進了什麼。如果這個認知有落差，不管你加多少班，都不會反映在考績上。「很忙」不是努力工作的證明；老闆傾向於將其視為無法做好時間管理的自白。
對策是，先定義你自己的「最低成果」。你的角色被期望的最低成果是什麼？這週或今天應該產出什麼結果？達到什麼狀態你才能說「OK」？把這個寫下來，也去問你的老闆。通常你會發現一個驚人的差距。只有那些能把這個差距轉化為行動的人，才能真正體會到「時間 = 金錢」的感覺。無效的努力會減少，你也能更健康地工作。
【2】 老闆的「衡量標準」
<老闆不會把「我會盡力」當真>
「我一定會盡全力」、「我甚至會熬夜」。我理解想要傳達幹勁的心情。但這些話相當危險。因為「盡力」沒有標準。
你的「盡力」和老闆的「盡力」，即使字面上一樣，實際上是完全不同的風景。更何況，對於一個因為表現優異而升遷的老闆來說，那個標準是超人等級的。即使你覺得自己已經盡了全力，對老闆來說，可能看起來像「你根本還沒開始努力」。雙方都沒有惡意。但留下的印象只有「這個人只會說大話」。而且，周圍還有其他下屬，老闆會無意識地做相對比較。如果有一個人超過了標準，你的「我會盡力」看起來就更薄弱了。
老闆看的是工作表現，而不是言語。幾天後，行動會顯露出你的天賦極限在哪裡，以及你的額外努力從哪裡開始。所以，不需要宣言。要做的事情有三件：
- 行動勝於宣言（在說任何話之前，先展現你在行動）。
- 詢問標準（一開始就對齊：「您期望的品質水準是什麼？」）。
- 用結果說話（報告結果，而不是過程）。
一種不依賴「盡力」的工作方式，能持續更久，結果也能建立更多信任。
<老闆用你的「視野」來評價你>
你有沒有被老闆或高層說過「視野太低」？你認真準備了資料，確認了數字，也用了邏輯。但回饋卻是「視野太低」。在這裡，很多人以為他們需要談論更大的事情、管理觀點或宏偉的願景。但這完全錯了。
視野不是「談論大事的能力」。它很簡單，就是你能不能把你判斷的「主體」提升到你的角色所需的範圍。為了理解，我們把它分成三個兄弟：觀點是你用來判斷的「衡量標準」的類型和數量。視野是這些觀點散開後，判斷對象的廣度。而視野是你的角色所需的視野（主體）。
對於同一個「我們該做這個促銷嗎？」的問題，基層員工用措施的內容來衡量，經理用人和組織來衡量，總經理則會包含管理和政治因素來衡量。隨著角色提升，判斷的主體從「我的措施」擴大到「我所負責的業務/公司」。在這裡，老闆正在無意識地判斷你的視野。如果你只談論自己的任務，老闆就不得不在自己腦中填補其餘的視野，並判斷「這個人只看得到自己」= 視野低。
相反地，如果你能預測「老闆或高層自然會看到的視野」，並從你這邊主動提出來，評價就會翻轉。他們會覺得「這個人在為我思考我的工作」，如果你能再加上一個他們還沒說出口的變數，就會變成「這個人很可靠」。
提升視野的行動有兩個：跨界（接觸不同工作/產業的人，增加觀點的種類）和預測（不斷想像並挖掘對方的視野）。重點在於適切，而不是宏大。
我把細節整理在這篇文章裡了。
https://x.com/kojiteshigawara/status/2066266798643962194
<老闆用 4 個「軸線」來評分信任>
我們傾向於用「那個人值得信賴」來談論個性。但在商業領域，信任不是個性，而是一種減少工作摩擦的技巧。既然是技巧，就可以有意識地建立。而且信任不只一種。老闆會從幾個軸線來評分你：
- 執行力：完成被交辦的事。遵守截止日期，無法達成時提前告知。
- 誠信：即使是不方便說的事情也如實傳達，不隱瞞。不因人、因場合而改變態度。
- 突破力：能做到別人做不到的事。在你的專業領域產出成果，在困難點打開局面。
- 利他心：為對方而非為利害而行動。傾聽到最後。
重點是，哪個軸線被強調取決於人。無論你對一個追求執行力的老闆展現多少利他心，都不會產生共鳴。所以，與其想「我要努力做什麼」，不如先思考「老闆強調哪個軸線」。識別對方的軸線，並在那個軸線上累積小成就。信任是透過小經驗的累積而移動的，而不是靠一次大成功。
【3】 老闆的「真實感受」
老闆切換的是「角色」，不是情緒
即使是同一個老闆，今天很親切，昨天卻很冷淡。上週的一對一談話很好，但在今天的會議上卻嚴厲批評你。很多人會在這裡試圖「讀懂氣氛」。但讀懂氣氛不會導向正確答案。
你應該讀懂的是「他現在是用哪個角色在說話？」
多個角色同時存在於一個老闆心中。
● 角色型角色
・管理者
・執行者
・教育者
● 領域型角色
・自己部門的負責人
・管理層的發言人
● 情感型角色
・他個人是否對那個專案有興趣
因為這些角色會根據場景切換，所以產生了「同一個人但每次都不一樣」的現象。識別他們的線索有三個：開場白（「情況怎麼樣？」是管理者，「你覺得呢？」是教育者，「這很有趣，不是嗎？」是情感型）。提問或指示（「你覺得呢？」是拉模式，「做這個」是推模式）。目的是「引出」還是「交付」。
大多數的失敗，不是因為內容，而是因為你沒有注意到這個角色不匹配，就一直講下去。當對方以教育者的角色提問時，你急著給答案。當對方以情感型角色享受談話時，你卻回以公事公辦的報告。
當這種情況累積，老闆會覺得「我跟這個人無法溝通」。這不是能力的問題，只是你沒有讀懂角色。
<老闆會把沉默轉化為負面評價>
如果你對收到的任務保持「等待姿態」，會發生什麼事？答案很簡單：你幾乎不可能贏。
在你沉默的時候，老闆會想：「發生什麼事了？」、「是不是延遲了？」、「可能他根本沒在做。」他們對看不見進度的事情感到焦慮，如果放任不管，這種焦慮就會轉變為負面解讀。「卡住了」、「他處理不來」，最終甚至會侵蝕到不相關的領域，比如「所以他就是不行」。不管你實際上是不是很努力在做事。如果進度看不見，看起來就跟沒做一樣。這是一個與你的實際能力或努力無關的現象。
這就是為什麼你需要一個行動來阻止這種「沉默的負面轉化」。在被問到之前，自己先把狀況說出來。特別是當問題發生時，在被指出之前，就先傳達「發生了這個問題，所以我打算這樣處理」。這樣做，信任反而會提升。如何具體執行——先發制人的報告和期中檢查——將在後半部的行動章節詳細說明。
<老闆沒有義務栽培你>
最後，一個殘酷的現實。老闆在結構上沒有邏輯理由要認真栽培你。
在許多公司，經理的考績分配是 60% 業務績效、30% 組織管理、10% 紀律管理，而「人才培育」只佔其中一小部分。而且，只要派人去參加培訓，就能得到一個「圈」。另一方面，培育的成本非常巨大。需要一年才能看到效果，而且他們必須給予反饋、收拾殘局、在不傷害自尊的情況下接手任務、並在背後道歉。高風險，超低回報。
所以，理性思考，老闆會把工作分配給能幹的下屬和自己，然後讓表現不佳的人去參加付費研討會或外部交流活動。這樣就能滿足名義上的考績要求。
一個會手把手栽培你的細心老闆，是聖人、是以教學為樂的人、或是天生的導師類型。他們非常稀有，大概只有十分之一。如果你遇到一個，你應該盡可能吸收。但如果沒有——以「被徹底照顧」為前提來等待，是一個非常高風險的策略。如果是這樣，答案只有一個：建立一個讓自己動起來的機制。從這裡開始，我們進入具體的行動方法。
第三部分 | 如何行動
一旦知道規格，就開始操作。以下是實際的行動方法。它們主要分為兩大部分。前半部是「與老闆一起行動」——在接收到的任務中對齊並累積信任的技巧。後半部是「作為老闆的盟友行動」——從你這邊接手老闆正在承擔的事情的技巧。
【1】 與老闆一起行動
<在前 30 秒對齊期望>
一份花了一週準備的 30 頁文件，在 5 分鐘內被退回。「這不是我要的。」這個重做不是能力的問題。只是兩個人對「報告文件」的想像沒有對齊。
工作評價不是由絕對價值決定的，而是由「與期望的差距」決定的。如果期望是 10，你給出 8，那就是「不足」；如果期望是 5，你給出 8，那就是「超出期望」。即使同樣是 8，評價卻相反。換句話說，在打磨產出之前，準確掌握對方尋求的水準是第一位的，而且其權重壓倒性地高。然而，提出要求的人的話語通常很模糊，像是「簡單的」、「不錯的」、「快點」、「大概」，什麼都沒具體說明。在你回答「好的，我知道了」的那一刻，火災警報就啟動了。
要使用的概念是「品質調校」。
將模糊的詞語拆解成兩到三個選項，然後反問。「您說的簡單，是指大約 3 頁，還是內容充實的話 10 頁也可以？」「您說的快，是指今天晚上還是明天早上？」如果你提供選項，對方就能立即回答。因為即使是提出要求的人，通常也還沒有將它語言化，所以這對他們來說也是一種體貼。
而對齊要在三個時間點進行：開始前（對齊前提）、進度中（在 30-40% 時進行期中檢查）、提交前（根據最初的協議進行自我審查）。期中檢查特別有效。中途展示東西的人會獲得信任，因為他們降低了對方的修正成本。
最後，始終將達成一致的內容以書面形式留下。忙碌的老闆會在傍晚就忘記三分鐘前的對話。這不是說謊，只是被其他資訊覆蓋了。一份會議記錄就能消除認知差距，並累積「這個人會確認後再行動」的信任。
<即使不知道，也要不停前進>
「我希望你更有自主性。」被這樣說會讓人困惑，因為即使你在動，也看不出缺少了什麼。自主性不是努力量的問題，而是行動內容的問題，它可以分解為三種力量。
第一種是最終責任感。自己對結果負責的力量。與其用「我會跟負責人確認」來逃避，你是否能以「無論何時、無論誰問什麼，我都能回答」的狀態來面對？動機不重要。被質疑的是方向：不是「有人會做」，而是「我會做」。
第二種是客觀變數。你能把「現實被推動了」當作完成條件，而不是「我確實做了」嗎？文件和協議是手段，不是目的。
第三種是不停前進的力量。
停止的原因有兩個：「沒有動力」和「不知道」。前者可以透過自主性、專精和目的這三個槓桿來某種程度地引導。後者比較麻煩，但可以透過四個步驟逃脫：
- 將「不知道」語言化。「我什麼都不知道」是思考停止的跡象。把它拆解成項目：是目的不明確、範圍不明確，還是程序不明確？
- 在你已知的範圍內提出假設。不要等資訊收集完畢；先放一個暫定答案，像是「大概是這樣」。
- 以假設為起點讓自己行動。與其等待答案，不如去驗證：「大概是這樣，所以我打算這樣做。請讓我確認這部分就好。」
- 在行動中提高準確度。先拿出草稿，然後填補回傳的差異。
有四個方向可以去填補假設：
- 借用人才/知識（內部專家、與老闆腦力激盪、與客戶確認）。
- 搜尋資訊來源（AI 工具、產業報告、統計數據）。
- 掌握第一手資訊（現場觀察、訪談、接觸競爭對手）。
- 結構化思考（框架、邏輯樹、類似案例）。
然而，即使是在向人請教時，主體始終是你自己。把所有東西都丟過去然後等待指示，是自主性的反面。「不知道」不是停止的理由。如果你有假設，你就可以在不知道的情況下前進。
<設計時間並與老闆達成共識>
不善於行程管理的人，認為他們的問題是「時間不夠」。但他們失去的不是時間，而是信任。行程管理不是時間技巧，而是信任的設計。因為你無法把團隊時間或組織預算，交給一個連自己時間都管理不好的人。
設計面的訣竅有三個。首先，確保連續時間的區塊。「1 小時會議 → 1 小時工作 → 1 小時會議」的中間時間幾乎都會消失。沒有 3 小時的區塊，深度工作無法進行。說「星期二和星期四早上」比說「我隨時都可以」看起來專業得多。
接下來，不要囤積不確定性，要分享出來。外包截止日、老闆的批准等待、客戶反饋。如果你在內部囤積這些，只分享確定的行程，那麼所有的延遲都會變成你的錯。提前聲明：「這部分可能會延遲 2 週。」不要用「我會盡力」來逃避談判。把工作量攤開來，提供選擇：「這裡卡住了。我們應該縮小範圍、增加人手，還是延長截止日期？」依賴個人努力的行程表，是一堆風險的集合體，一旦你生病就會崩潰。
在操作面上，前面提到的阻止「沉默的負面轉化」的行動很有效。對於收到的請求，在 24 小時內回覆一次（不一定要是成品；「我明天會告訴你狀況」也可以）。為了從對方腦中消除「那件事卡住了」的想法，在被問到之前，先提出目前的狀態和下一個行動。這就是先發制人報告的實踐。不要為了追求 100 分而囤積；在 60% 時就拿出來，用反饋來成長。並且停止「每件事都做到完美」，在一開始就決定「我這裡要集中，這裡要簡化」。一個能在第一天就設計好這些並獲得老闆同意的人，老闆會放心地把事情交給他。
【2】 作為老闆的盟友行動
以上是與上司對齊並同步移動的技巧。從這裡開始，我們將提升一個層級，轉為在上司的同一側移動。關係也從「承包商」升級為「夥伴」。
<從現場舉起旗幟——成為「瘋狂的第二人」>
無論上司多麼優秀，單憑他一人很難改變組織的氛圍。因為上司的話，無論多麼正確，都會被視為「上級的合理論述」。立場不同、視野不同，「他們能做到是因為他們是那個位置的人」。因此，很難引起共鳴。
組織的運作，與其說是受上司感動，不如說是受同儕啟發。隔壁桌的同事，在同樣的視角和限制下，踏出了一步。「他正在做。」這句話的破壞力遠大於上司的指令。先設定旗幟是上司的角色（設定方向與創造土壤 = 系統的工作）。
然而，當站在同一現場的「第二人」舉起旗幟時，文化就會開始改變。這個人背叛了「做不到」的氛圍，或「觀望」的保險策略。這就是瘋狂的第二人。上司創造系統，而文化始於成員的「背叛」。不只是利用上司，而是從現場實現上司設定的方向。這是最頂級的盟友行動。
<接手上司的雜務>
上司總是有麻煩。培訓、申請、預算、跨部門協調、考核會議準備、給高層的報告資料。如果你偷看他們的行程表，幾乎沒有時間留給自己的工作。這裡存在著最大的機會。
能說出「這個我來接手吧？」的人，是在為上司買回時間。如前所述，上司以 3 倍速運轉，視時間為成本。能夠歸還這種最稀缺資源的人，肯定會被記住。雜務在成就感上可能很平淡。然而，這是在建立信任的記錄，並透過釋放上司的容量，為自己爭取到重要工作的墊腳石。
<代替上司「說出來」>
當上司無法責備、難以開口、會議氣氛凍結時。能夠代替他說出來的人，就是上司的最佳夥伴。對進度落後的成員輕輕問一句：「沒問題嗎？來得及嗎？」在僵持的會議中扮演丑角的角色。
上司真正需要幫助的，往往是這些「情緒勞動」的部分，而不是任務。能夠接手這個的人，就成為分擔上司心理負擔的人。能夠影響情緒動向而非任務的人，最受重視。
第四部分 | 額外技巧：拉近距離的小撇步
最後，我會列出一些今天就能見效的小技巧。向上管理需要「良好關係」和「引導判斷的技能」這兩個輪子並行，但這裡是關於前者——拉近距離的小撇步。隨便挑一個來做都可以。
提出 3 個方案
一個方案看起來像一時興起；提出三個方案，你看起來就像一個「深思熟慮」過的人。而且，如果你在裡面混入自己想做的事，上司自然會為你準備你想要的工作。
早晚打招呼
「有什麼需要幫忙的嗎？」一天兩次。實際上是否有事可幫並不重要。你正在關心的這個事實，本身就是一種信任存款。
即時回應與微笑
只要把你在外部銷售或面試時自然會做的事，用在內部就好。光是這樣就能讓你脫穎而出。
與高兩級的上司打好關係
因為他們沒有直接監督的職責，上司的上司喜歡「主動接近他們的人」。不要說壞話；保持資訊提供者的立場，說「這是現場看到的狀況」。
對人生大事保持敏感
結婚、生子、升遷、喪事。能在情緒劇烈波動的時刻，以「個人」身份伸出援手的人，會深深烙印在記憶中。
將感謝與讚美說出口
「前幾天那件事讓我學到很多」至少一週兩次。會傳達這種感謝的下屬出乎意料地少，這完全是藍海策略。
對建議給予 200% 的感謝
如果對收到的建議回以誇張的感謝，就能引出上司的「教育家」面貌。如今，作為對過度「心理安全感」的反彈，上司們害怕隨便指導會惹麻煩——他們處於一種「指導失語症」的狀態。因此，一個讓他們覺得「還好教了」的反應，會帶來下一次的指導和下一個成長機會。
你不需要一次全部做到。只要選一個，從明天開始。
結論
上司不是用來依賴其善意的人。他們是一個被允許使用的多功能工具與資產。與其投入感情而筋疲力盡，不如了解規格並操作它。讀懂上司的腦袋（時間、衡量標準、真心話），與上司對齊移動，最終站到上司的同一側。隨著關係從承包商升級為夥伴，上司會通過你的提案、在危急時幫助你，並將重要工作託付給你。
寫到這裡可能聽起來很冷酷，但這同時也是為了上司好。如果你能駕馭上司，上司就能產出成果。上司產出成果，你的評價也會提升。在被使用的同時使用。這就是與名為「上司」的資產正確相處的方式。
明天做任何第一步都可以。對下一個請求用二選一的方式詢問期望。在被問到之前，主動報告今天的進度。接手上司的一項雜務。從那個小小的第一步開始，信任存款就會開始累積。
【終極版】 征服上司自我檢測表
最後，請用下面的檢測表來判斷自己。
還停留在「上司會為我行動」的前提。請從②期望與沉默重新閱讀。
正在與上司對齊移動。透過中間確認和接手任務，朝「夥伴」邁進。
開始熟練地使用。加強盟友行動（第二部分）。
正在充分利用這項資產。你是「瘋狂的第二人」類型。
話說回來，這篇文章變得很長，所以在 note 上有完整解說版，有興趣的話請看看。
我已經開始發布像這樣給商務人士的技巧合集，歡迎追蹤我！
![Claude Fable 5 如何讓我 3 分鐘內賺進 560,000 日圓 [內含 Prompt]](/cdn-cgi/image/width=1920,quality=90,format=auto,metadata=none/https%3A%2F%2Fcms-assets.youmind.com%2Fmedia%2F1783534184712_mr5ds6_HMn0yn-bIAA9fiR.jpg)
