In der Vergangenheit gab es in einer Vertriebsbesprechung eines Unternehmens einen Austausch, den ich nie vergessen werde.
Um es etwas genauer zu beschreiben: Die Teilnehmer waren wie folgt:
- Führungskraft (Abteilungsleiter)
- Teamleiter
- Teammitglieder (7 Personen)
Die Fähigkeiten der sieben Mitglieder waren: Hoch, Hoch, Mittel, Mittel, Mittel, Mittel, Niedrig.
Stellen Sie sich eine Gruppe mit zwei hochqualifizierten Personen und einem "Leistungsschwachen" vor.
Sowohl die Führungskraft als auch der Teamleiter waren scharf; sie bemerkten sofort jede logische Inkonsistenz oder jeden Fehler in den Berichten ihrer Untergebenen.
In diesem Rahmen fand eine Besprechung zum "Verkaufsplan" für das nächste Quartal statt. Der Teamleiter fungierte als Vorsitzender.
Der Teamleiter ging effizient vor.
Beginnend mit der Politik der Vertriebsabteilung für das nächste Quartal, über die spezifischen Zielsetzungen bis hin zu den einzelnen Rollen – die Anweisungen an die Mitglieder waren präzise und leicht verständlich.
Bis zu diesem Punkt gab es keine Probleme.
Die Atmosphäre änderte sich jedoch, als die Verkaufsberichte, die das vergangene Jahr reflektierten, begannen.
Es war verständlich. Jedes Mitglied präsentierte seine bisherige Leistung und spezifische zukünftige Maßnahmen; es war unmöglich, nicht nervös zu sein.
Die erste Präsentation kam von dem leistungsstarken Assen.
Da er seine diesjährigen Ziele auf natürliche Weise erreicht hatte, war seine Präsentation – die ein Bild des nächsten Quartalsplans zeichnete, das sowohl den Manager als auch den Teamleiter zufriedenstellte – makellos.
"Ich konnte meine Ziele dieses Jahr erreichen. Zu den Faktoren sehen Sie bitte die folgende Tabelle; mehr als die Hälfte meiner Umsätze wurden durch XX erzielt. Dies ist selbst im Vergleich zu den Trends des letzten Jahres herausragend, und ich denke, man kann getrost sagen, dass sich ein neuer Markt entwickelt.
Außerdem konnte ich bei XX, das ich als experimentelle Initiative gestartet habe, die Bedürfnisse einiger Kunden erfassen. Die Ergebnisse der Befragung von 30 Bestandskunden waren jedoch... Daher, als Plan für das nächste Jahr..."
Als nächstes präsentierten nacheinander drei Mitglieder mit mittleren Fähigkeiten.
Bei jeder Präsentation stellten der Manager und der Teamleiter ein paar Fragen, forderten sie auf, bis nächste Woche kleinere Korrekturen an ihren Plänen vorzunehmen, und die Berichterstattung war abgeschlossen.
Es ist selbstverständlich, dass sich "fähige Menschen" gegenüber denen, die es nicht sind, freundlich verhalten
Als nächstes kam die Präsentation des "leistungsschwachen" Mitglieds.
"Rückblickend auf dieses Jahr... das Fazit ist, dass ich meine Ziele nicht erreicht habe. Als Grund dafür denke ich, dass mein Aktionsvolumen unzureichend war. Ich werde meine Aktivitäten im nächsten Quartal steigern.
Was den Plan für das nächste Quartal betrifft, da ich nicht sehr gut in der Lage war, Geschichten zuzuhören, möchte ich ordentliche Gespräche führen. Ich möchte mein Bestes geben, um meine Ziele im nächsten Jahr zu erreichen..."
Als ich es vor Ort hörte, war die Präsentation dieses Mitglieds eindeutig von geringer Qualität.
Die Präsentation berührte weder die Marktanalyse, Initiativen für neue Produkte noch neue Kundenbedürfnisse.
Es war lediglich eine Entschuldigung für das Verfehlen des Ziels und eine Bekundung der Entschlossenheit, im nächsten Jahr hart zu arbeiten.
Wenn sie den Präsentationen der fähigen Leute zugehört hätten, hätten sie die Oberflächlichkeit ihrer eigenen Analyse und die Grobheit ihres Plans bemerken müssen, aber es schien sie nicht zu stören.
Aus diesem Grund war ich nervös, weil ich dachte, dass diese Person gleich von der Führungskraft und dem Teamleiter intensiv in die Mangel genommen werden würde.
In jeder Vertriebsabteilung gibt es ein oder zwei leistungsschwache Personen, und viele Verkaufsbesprechungen zeigen gegenüber denen, die keine Leistung bringen, absolut keine Gnade.
Mir wurde schwer ums Herz, als ich darüber nachdachte, was als Nächstes kommen würde.
Doch die Worte, die der Teamleiter als nächstes sprach, waren unerwartet.
"Das hört sich gut an. Ich möchte auf jeden Fall, dass du dein Bestes gibst."
"Vielen Dank."
Ehrlich gesagt war ich ein wenig überrascht, weil etwas anderes passiert war, als ich mir vorgestellt hatte. Dann fuhr der Teamleiter fort.
"Übrigens, du hast erwähnt, dass dein Aktionsvolumen unzureichend war. Hast du eine Ahnung, woran das lag?"
"Hmm... Ich war irgendwie beschäftigt (lacht)."
Ich dachte: "Was für eine halbherzige Antwort...", aber der Teamleiter schien nicht verärgert zu sein.
"Es wäre vielleicht besser, später noch einmal einen Blick auf die Arbeitsaufzeichnungen zu werfen. Ich verstehe. Außerdem gibt es ab nächstem Quartal etwas, das ich gerne von dir bei den Gesprächen ausprobieren lassen würde; können wir später darüber sprechen?"
"Das ist in Ordnung!"
Nach ein paar weiteren Wortwechseln endete die Besprechung.
Ich hatte so viele Besprechungen gesehen, in denen Teamleiter ihre Mitglieder in die Mangel nahmen, also fasste ich mir nach der Besprechung ein Herz und fragte den Teamleiter, warum er nach dieser Präsentation lächeln konnte.
"Die Präsentation dieser Person war ein bisschen schwach, nicht wahr?"
"Oh, das ist dir aufgefallen? Diese Person kann es einfach nicht. Ihre Gedanken ausdrücken oder mit logischem Denken überzeugen."
"Warum hast du es nicht angesprochen? Es ist ja nicht so, dass es egal wäre, oder?"
Da griff die Führungskraft ein.
"Ich weise ihn immer an, das so zu machen. Es bringt nichts Gutes, es dort anzusprechen. Außerdem tun wir das, wenn überhaupt, nicht zu ihrem eigenen Vorteil."
"...Was meinst du damit?"
"Kurz gesagt, ich habe Angst vor den negativen Auswirkungen auf die anderen."
"Zum Beispiel?"
"Angenommen, wir wären wütend geworden und hätten sie dort in die Mangel genommen. Dann hätten die Leute um sie herum Angst bekommen. Und wenn man erst einmal eine solche Atmosphäre schafft, kann man keine freie und offene Diskussion mehr erwarten."
"Ich verstehe."
"Es ist ein schrecklicher Verlust, die Atmosphäre für eine einzelne Person zu ruinieren, die keine Leistung bringt. Du kannst den leistungsschwachen Mitarbeiter individuell coachen. Außerdem: Was denken 'durchschnittliche Leute', wenn sie sehen, wie ein 'Fähiger' einen 'Leistungsschwachen' in die Mangel nimmt? Es liegt in der menschlichen Natur, sich auf die Seite der Schwachen schlagen zu wollen."
"..."
"Deshalb ist es selbstverständlich, dass die 'fähige Seite' sich vor allen anderen gegenüber denjenigen, die es nicht sind, mit durchgängiger Freundlichkeit verhält. Das ist eine Management-Standardregel."
"Wenn du sie nicht richtig ermahnst, nimmst du ihnen dann nicht die Chance zur Verbesserung?"
"Wenn sie der Typ Mensch wären, der durch Ermahnungen zur Einsicht kommt, wären sie schon längst zu 'fähigen Leuten' geworden."
"Psychologische Sicherheit" ist das Wichtigste, damit ein Team gut funktioniert
Vor einiger Zeit hat Google umfangreiche Forschungen durchgeführt und Daten gesammelt, um zu klären, was für ein "effektives Team" notwendig ist.
(Referenz: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
Basierend auf Informationen von Managern aus der ganzen Welt wählte Googles Forschungsteam 180 Teams für die Studie aus. Die Aufteilung bestand aus 115 Ingenieurprojektteams und 65 Vertriebsteams, darunter sowohl leistungsstarke als auch leistungsschwache Teams. Sie untersuchten dann, wie sich die Teamzusammensetzung (Persönlichkeitsmerkmale der Mitglieder, Verkaufsfähigkeiten, demografische Daten wie Alter und Geschlecht usw.) und die Teamdynamik (Beziehungen zwischen den Teammitgliedern usw.) auf die Effektivität des Teams auswirkten. Für die Forschung nutzten sie Ideen aus bestehenden Forschungsstudien sowie Googles eigene Erfahrungen mit Teameffektivität.
Und die Schlussfolgerung, zu der das Google-Forschungsteam gelangte, war, dass "wie das Team zusammenarbeitet" wichtiger ist als "wer im Team ist."
Konkret sind die Faktoren, die die Teameffektivität beeinflussen, in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit:
- Psychologische Sicherheit
- Verlässlichkeit
- Struktur und Klarheit
- Sinn der Arbeit
- Wirkung
Das Wichtigste darunter ist die "Psychologische Sicherheit" – die Überzeugung, dass "es in diesem Team in Ordnung ist, selbst wenn ich Maßnahmen ergreife, die mich ignorant, inkompetent, negativ oder störend erscheinen lassen könnten."
Mitglieder von Teams mit hoher psychologischer Sicherheit haben keine Angst davor, Risiken mit anderen Mitgliedern einzugehen. Sie glauben, dass es Raum gibt, ihre Fehler einzugestehen, Fragen zu stellen oder neue Ideen zu präsentieren, ohne dass jemand sie verspottet oder bestraft.
Diese Geschichte war genau das, was ich in der oben erwähnten Verkaufsbesprechung erlebt habe.
Sich freundlich verhalten – nicht für den leistungsschwachen Mitarbeiter, sondern für die Leistung des gesamten Teams
Der Hirnforscher Ichiro Iwasaki stellt fest: "Indem man Menschen mit Mitgefühl behandelt, anstatt sie zu schelten, werden sie dem Leiter folgen."
Oxytocin, die Gehirnchemikalie, die die Quelle von "Zuneigung" ist, wird ausgeschüttet, wenn Menschen Mitgefühl gezeigt wird oder sie Liebe (Zuneigung) empfinden. Zum Beispiel hat die Hirnforschung gezeigt, dass allein das Gefühl von Glück durch die Teilnahme an einer Hochzeit die Oxytocin-Ausschüttung um etwa 15% erhöht.
Darüber hinaus hat die Forschung von Dr. Gamar und anderen an der Universität zu Lübeck in Deutschland gezeigt, dass Oxytocin die Aktivität der Amygdala unterdrückt, von der man annimmt, dass sie Emotionen wie Angst steuert.
Die Person, der Mitgefühl entgegengebracht wird, erlebt einen Anstieg des Oxytocin-Spiegels im Gehirn. Erst dann wird sie in der Lage, die Angst vor strengem Training zu überwinden und dem Leiter zu folgen.
Egal wie gut ein Unternehmen ist, es wird eine gewisse Anzahl von "Leistungsschwachen" geben.
Und in den meisten Fällen fordern Organisationen entweder eine starke Verbesserung von "Leistungsschwachen" oder versuchen, sie auszuschließen.
Deshalb kommt es zu intensiven "In-die-Mangel-Nahmen".
Diese Führungskraft und dieser Teamleiter erkannten jedoch, dass solche Handlungen die psychologische Sicherheit des Teams und damit auch die Leistung des gesamten Teams beschädigen.
Deshalb verhielten sie sich freundlich – nicht "um der Person willen", sondern "für die Leistung des gesamten Teams."
Wenn man es so betrachtet, ist es kaltblütig, aber nicht unbedingt ein schlechter Deal für beide Seiten.
Ich denke, die Menschen haben unterschiedliche Vorlieben, was eine solche Haltung angeht, aber es war eine wertvolle Erfahrung, bei der ich die Schwierigkeit und Tiefe des Managements gelernt habe.
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