En Sequoia, vemos que la velocidad es el mejor predictor del éxito de una startup. La mayoría de las empresas se enfocan en la IA como un potenciador de productividad. Pocas se centran en el potencial de la IA para cambiar cómo trabajamos juntos. Block está demostrando cómo se ve rediseñar fundamentalmente la organización, aprovechando en última instancia la IA para aumentar la velocidad como una ventaja competitiva compuesta.
Dos mil años antes del primer organigrama corporativo, el ejército romano resolvió un problema que toda organización grande aún enfrenta: ¿cómo coordinar a miles de personas a través de vastas distancias con comunicación limitada?
Su respuesta fue una jerarquía anidada con un tramo de control consistente en cada nivel. La unidad más pequeña era el contubernium, ocho soldados que compartían una tienda, equipo y una mula, liderados por un decanus. Diez contubernia formaban una centuria de ochenta hombres bajo un centurión. Seis centurias formaban una cohorte. Diez cohortes formaban una legión de aproximadamente 5,000. En cada capa, un comandante designado tenía autoridad definida, agregaba información desde abajo y transmitía decisiones desde arriba. La estructura (8 → 80 → 480 → 5,000) era un protocolo de enrutamiento de información construido alrededor de una simple limitación humana: un líder puede gestionar efectivamente entre tres y ocho personas. Los romanos descubrieron esto a través de siglos de guerra. Incluso hoy, la cadena jerárquica del ejército estadounidense sigue un patrón similar. Ahora lo llamamos "tramo de control", y sigue siendo la restricción que gobierna cada organización grande en la tierra.
El siguiente gran cambio vino de Prusia. Después de que el ejército de Napoleón destruyera las fuerzas prusianas en la Batalla de Jena en 1806, un grupo de reformadores liderados por Scharnhorst y Gneisenau reconstruyó el ejército en torno a una verdad incómoda: no se puede depender del genio individual en la cima. Se necesita un sistema. Crearon el Estado Mayor, una clase dedicada de oficiales entrenados cuyo trabajo no era luchar sino planificar operaciones, procesar información y coordinar entre unidades. Scharnhorst pretendía que estos oficiales de estado mayor "apoyaran a generales incompetentes, proporcionando los talentos que de otro modo podrían faltar entre los líderes y comandantes". Esto fue la gerencia media antes de que existiera el término. Profesionales cuyo propósito era enrutar información, precalcular decisiones y mantener la alineación en una organización compleja. El ejército también formalizó la distinción entre funciones de "línea" y "staff". La línea avanza la misión principal. El staff proporciona apoyo especializado. Cada corporación todavía usa este vocabulario hoy.
La jerarquía militar entró al mundo empresarial a través de los ferrocarriles estadounidenses en las décadas de 1840 y 1850. El ejército de EE. UU. prestó ingenieros formados en West Point a empresas ferroviarias privadas, y estos oficiales trajeron consigo el pensamiento organizativo militar. Jerarquías de staff y línea, estructura divisional, sistemas burocráticos de informes y control: todo se desarrolló en el ejército antes de que los ferrocarriles lo adoptaran. A mediados de la década de 1850, Daniel McCallum del Ferrocarril de Nueva York y Erie creó el primer organigrama del mundo para gestionar un sistema que se extendía por más de 500 millas con miles de trabajadores. Los estilos de gestión informales que funcionaban para ferrocarriles más pequeños estaban fallando. Las colisiones de trenes estaban matando gente. El gráfico de McCallum formalizó la misma lógica jerárquica que los romanos habían usado: capas de autoridad, líneas de reporte definidas, flujo de información estructurado. Se convirtió en el modelo para la corporación moderna.
Frederick Taylor (1856-1915), a menudo llamado el "Padre de la Gestión Científica", optimizó lo que sucedía dentro de esa jerarquía. Taylor dividió el trabajo en tareas especializadas, las asignó a expertos entrenados y gestionó a través de la medición en lugar de la intuición. Esto produjo la organización piramidal funcional, una estructura optimizada para la eficiencia dentro del sistema de enrutamiento de información que el ejército había pionero y los ferrocarriles habían comercializado.
La primera prueba de estrés real de la jerarquía funcional llegó durante la Segunda Guerra Mundial. El Proyecto Manhattan requirió que físicos, químicos, ingenieros, metalúrgicos y oficiales militares trabajaran a través de límites disciplinarios hacia un solo objetivo bajo extremo secreto y presión de tiempo. Robert Oppenheimer organizó Los Álamos en divisiones funcionales pero insistió en la colaboración abierta entre ellas, resistiendo el instinto militar de compartimentar. Cuando el problema de la implosión se volvió crítico en 1944, reorganizó el laboratorio en torno a él, creando equipos multifuncionales diferentes a cualquier cosa en la América corporativa de la época. Funcionó, pero fue una excepción de guerra liderada por una figura singular. La pregunta que enfrentó el mundo empresarial de la posguerra era si ese tipo de coordinación multifuncional podía hacerse rutinaria.
Con el crecimiento y la globalización de las empresas después de la Segunda Guerra Mundial, las limitaciones de escala del diseño funcional se volvieron agudas. En 1959, Gilbert Clee y Alfred di Scipio de McKinsey publicaron "Creando una Empresa Mundial" en la Harvard Business Review, proporcionando un marco intelectual para una organización matricial que combinaba especialidades funcionales con unidades divisionales. Bajo el liderazgo de Marvin Bower, McKinsey ayudó a empresas como Shell y GE a implementar estos principios, equilibrando estándares centrales con agilidad local. Esto se convirtió en la corporación "profesional" o "moderna" que impulsó la economía global de la posguerra.
Con el tiempo, surgieron otros marcos para abordar la complejidad, rigidez y burocracia de las estructuras matriciales. El marco McKinsey 7-S, desarrollado a finales de la década de 1970 por Tom Peters y Robert Waterman, distinguió las "S duras" (Estrategia, Estructura, Sistemas) de las "S blandas" (Valores Compartidos, Habilidades, Personal, Estilo). La idea central era que los elementos estructurales por sí solos eran insuficientes. La efectividad organizacional requería alineación a través de rasgos culturales y los factores humanos que determinan si una estrategia realmente tiene éxito.
En décadas más recientes, las empresas de tecnología han experimentado agresivamente con la estructura organizativa. Spotify popularizó escuadrones multifuncionales con ciclos de sprint cortos. Zappos intentó la Holacracia, eliminando por completo los títulos de gestión. Valve operó con una estructura plana y sin jerarquía formal. Cada uno de estos experimentos reveló algo sobre las limitaciones de la jerarquía tradicional, pero ninguno resolvió el problema subyacente. Spotify volvió a la gestión convencional a medida que escalaba. Zappos experimentó una rotación significativa. El modelo de Valve resultó difícil de escalar más allá de unos pocos cientos de personas. A medida que las organizaciones crecen a miles, vuelven a la coordinación jerárquica porque ningún mecanismo alternativo de enrutamiento de información ha sido lo suficientemente poderoso para reemplazarlo.
La restricción es la misma que enfrentaron los romanos y que el Cuerpo de Marines redescubrió en la Segunda Guerra Mundial: reducir el tramo de control significa agregar capas de mando, pero más capas significan un flujo de información más lento. Dos mil años de innovación organizativa han sido un intento de sortear esta compensación sin romperla.
Entonces, ¿qué es diferente ahora?
En Block, estamos cuestionando el supuesto subyacente: que las organizaciones tienen que estar organizadas jerárquicamente con humanos como mecanismo de coordinación. En cambio, pretendemos reemplazar lo que hace la jerarquía. La mayoría de las empresas que usan IA hoy están dando a todos un copiloto, lo que hace que la estructura existente funcione un poco mejor sin cambiarla. Nosotros buscamos algo diferente: una empresa construida como una inteligencia (o mini-AGI).
No somos los primeros en intentar ir más allá de la jerarquía tradicional. El modelo rendanheyi de Haier, las organizaciones plataforma, la gestión "impulsada por datos": estos son intentos reales del mismo problema. Lo que les faltaba era una tecnología capaz de realizar realmente las funciones de coordinación que la jerarquía existe para proporcionar. La IA es esa tecnología. Por primera vez, un sistema puede mantener un modelo continuamente actualizado de todo un negocio y usarlo para coordinar el trabajo de maneras que antes requerían que los humanos transmitieran información a través de capas de gestión.
Para que esto funcione, una empresa necesita dos cosas: una especie de "modelo del mundo" de sus propias operaciones, y una señal del cliente lo suficientemente rica como para hacer que ese modelo sea útil.
Block es remoto-primero. Todo lo que hacemos crea artefactos. Decisiones, discusiones, código, diseños, planes, problemas y progreso existen todos como acciones registradas. Es la materia prima para un modelo del mundo de la empresa. En una empresa tradicional, el trabajo de un gerente es saber lo que está sucediendo en su equipo y transmitir ese contexto hacia arriba y hacia abajo en la cadena. En una empresa remota-primero donde el trabajo ya es legible por máquina, la IA puede construir y mantener esa imagen continuamente. Qué se está construyendo, qué está bloqueado, dónde se asignan los recursos, qué funciona y qué no. Esa es la información que solía llevar la jerarquía. El modelo del mundo de la empresa la lleva en su lugar.
Pero la capacidad del sistema es tan buena como la calidad de la señal del cliente que lo alimenta. Y el dinero es la señal más honesta del mundo.
La gente miente en las encuestas. Ignoran los anuncios. Abandonan los carritos. Pero cuando gastan, ahorran, envían, piden prestado o pagan, esa es la verdad. Cada transacción es un hecho sobre la vida de alguien. Block ve ambos lados de millones de estas transacciones todos los días, el comprador a través de Cash App y el vendedor a través de Square, más los datos operativos de la gestión del negocio del comerciante. Eso le da al modelo del mundo del cliente algo raro: una comprensión por cliente, por comerciante de la realidad financiera construida a partir de una señal honesta que se compone. Cuanto más rica es la señal, mejor es el modelo. Cuanto mejor es el modelo, más transacciones. Cuantas más transacciones, más rica es la señal.
Juntos, el modelo del mundo de la empresa y el modelo del mundo del cliente forman la base para un tipo diferente de empresa. En lugar de que los equipos de producto construyan hojas de ruta predeterminadas, construyes cuatro cosas.
Primero, capacidades. Los primitivos financieros atómicos: pagos, préstamos, emisión de tarjetas, banca, compra ahora-paga después, nómina, etc. Estos no son productos. Son bloques de construcción que son difíciles de adquirir y mantener (algunos tienen efectos de red y permisos regulatorios). No tienen interfaces de usuario propias. Tienen objetivos de confiabilidad, cumplimiento y rendimiento.
Segundo, un modelo del mundo. Esto tiene dos lados. El modelo del mundo de la empresa es cómo la empresa se entiende a sí misma y sus propias operaciones, rendimiento y prioridades, reemplazando la información que solía fluir a través de capas de gestión. El modelo del mundo del cliente es la representación por cliente, por comerciante, por mercado construida a partir de datos de transacciones propietarios. Comienza con datos de transacciones brutos hoy y evoluciona hacia modelos causales y predictivos completos con el tiempo.
Tercero, una capa de inteligencia. Esto es lo que compone las capacidades en soluciones para clientes específicos en momentos específicos y las entrega de manera proactiva. El flujo de caja de un restaurante se está ajustando antes de una caída estacional que el modelo ha visto antes. La capa de inteligencia compone un préstamo a corto plazo de la capacidad de préstamo, ajusta el calendario de pagos usando la capacidad de pagos y se lo presenta al comerciante antes de que siquiera piense en buscar financiamiento. El patrón de gasto de un usuario de Cash App cambia de una manera que el modelo asocia con una mudanza a una nueva ciudad. La capa de inteligencia compone una nueva configuración de depósito directo, una tarjeta Cash App Card con categorías potenciadas para su nuevo vecindario y un objetivo de ahorro calibrado a sus ingresos actualizados. Ningún gerente de producto decidió construir ninguna de esas soluciones. Las capacidades existían. La capa de inteligencia reconoció el momento y las compuso.
Cuarto, interfaces (hardware y software). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Estas son superficies de entrega a través de las cuales la capa de inteligencia entrega soluciones compuestas. Son importantes, pero no es donde se crea el valor. El valor está en el modelo y la inteligencia.
Cuando la capa de inteligencia intenta componer una solución y no puede porque la capacidad no existe, esa señal de falla es la hoja de ruta futura. La hoja de ruta tradicional, donde los gerentes de producto hipotetizan sobre qué construir a continuación, es el factor limitante final de cualquier empresa. En este modelo, la realidad del cliente genera el backlog directamente.
Si esto es lo que construye la empresa, entonces la pregunta se convierte en: ¿qué hacen las personas?
La estructura organizativa se deriva de esto e invierte la imagen tradicional. En una empresa convencional, la inteligencia está distribuida entre las personas y la jerarquía la enruta. En este modelo, la inteligencia vive en el sistema. Las personas están en el borde. El borde es donde está la acción.
El borde es donde la inteligencia hace contacto con la realidad. Las personas llegan a lugares donde el modelo aún no puede ir. Perciben cosas que el modelo no puede percibir: intuición, dirección basada en opiniones, contexto cultural, dinámicas de confianza, la sensación en una sala. Toman las decisiones que el modelo no debería tomar por sí solo, especialmente decisiones éticas, situaciones novedosas y momentos de alto riesgo donde el costo de equivocarse es existencial. Un modelo del mundo que no puede tocar el mundo es solo una base de datos. Pero el borde no necesita capas de gestión para coordinarlo. El modelo del mundo le da a cada persona en el borde el contexto que necesita para actuar sin esperar a que la información viaje hacia arriba y hacia abajo en una cadena de mando.
En la práctica, esto significa que normalizamos tres roles.
Contribuyentes individuales (ICs) que construyen y operan capacidades, el modelo, la capa de inteligencia y las interfaces. Son especialistas profundos y expertos en una capa específica del sistema. El modelo del mundo proporciona el contexto que solía proporcionar un gerente, por lo que los ICs pueden tomar decisiones sobre su capa sin esperar a que se les diga qué hacer.
Individuos Directamente Responsables (DRI) que son dueños de problemas u oportunidades transversales específicos y resultados de clientes. Un DRI podría ser dueño del problema de la rotación de comerciantes en un segmento específico durante 90 días, con plena autoridad para obtener recursos del equipo del modelo del mundo, del equipo de capacidad de préstamo y del equipo de interfaz según sea necesario. Los DRI pueden persistir en ciertos problemas o moverse a otros lugares para resolver otros nuevos.
Jugadores-entrenadores que combinan la construcción con el desarrollo de personas. Reemplazan al gerente tradicional cuyo trabajo principal era el enrutamiento de información. Un jugador-entrenador todavía escribe código o construye modelos o diseña interfaces. También invierten en el crecimiento de las personas a su alrededor. No pasan sus días en reuniones de estado, sesiones de alineación y negociaciones de prioridades. El modelo del mundo maneja la alineación. La estructura DRI maneja la estrategia y la prioridad. El jugador-entrenador maneja el oficio y las personas.
No hay necesidad de una capa de gerencia media permanente. Todo lo demás que hacía la vieja jerarquía, el sistema lo coordina, y todos están empoderados, con un rol que está mucho más cerca del trabajo y del cliente.
Block está en las primeras etapas de esta transición. Será difícil, y es probable que partes se rompan antes de que funcionen. Estamos escribiendo sobre esto ahora porque creemos que cada empresa eventualmente necesitará enfrentar la misma pregunta que nosotros: ¿qué entiende tu empresa que es genuinamente difícil de entender, y esa comprensión se está profundizando cada día?
Si la respuesta es nada, la IA es solo una historia de optimización de costos. Reduces personal, mejoras los márgenes por unos trimestres y eventualmente eres absorbido por algo más inteligente. Si la respuesta es profunda, la IA no aumenta tu empresa. Revela lo que tu empresa realmente es.
La respuesta de Block es el gráfico económico: millones de comerciantes y consumidores, ambos lados de cada transacción, comportamiento financiero observado en tiempo real. Esa comprensión se compone cada segundo que el sistema opera. Creemos que el patrón detrás de esto, una empresa organizada como una inteligencia en lugar de una jerarquía, es lo suficientemente significativo como para remodelar cómo operan todo tipo de empresas en los próximos años. Block está lo suficientemente avanzado para mostrar que la idea es más que teoría (aunque, damos la bienvenida al debate y la retroalimentación para probar y mejorar nuestras ideas).
Las empresas se mueven rápido o lento según el flujo de información. La jerarquía y la gerencia media impiden el flujo de información. Durante dos mil años, desde el contubernium romano hasta las empresas globales de hoy, no hemos tenido una alternativa real. Ocho soldados compartiendo una tienda necesitaban un decanus. Ochenta hombres necesitaban un centurión. Cinco mil necesitaban un legado. La pregunta nunca fue si necesitabas capas. La pregunta era si los humanos eran la única opción para lo que esas capas hacen. Ya no lo son. Block está construyendo lo que viene después.
