Por qué los líderes de alto rendimiento tratan a los de bajo rendimiento con amabilidad: un estándar de gestión

En el pasado, en una reunión de ventas de una empresa, ocurrió un intercambio que nunca olvidaré.

Para describirlo con cierto detalle, los asistentes eran los siguientes:

• Ejecutivo (gerente de departamento)
• Líder
• Miembros (7 personas)

Las capacidades de los siete miembros eran: Alta, Alta, Media, Media, Media, Media, Baja.

Imagina un grupo con dos personas muy capaces y un "bajo rendimiento".

Tanto el ejecutivo como el líder eran perspicaces; notaban de inmediato cualquier inconsistencia lógica o falla en los informes de sus subordinados.

En este contexto, se llevó a cabo una reunión sobre el "plan de ventas" para el próximo período. El líder actuó como moderador.

El líder avanzó con eficiencia.

Comenzando con la política del departamento de ventas para el próximo período, el establecimiento de metas específicas y los roles individuales, las instrucciones a los miembros fueron concisas y fáciles de entender.

Hasta aquí, no hubo problemas.

Sin embargo, el ambiente cambió cuando comenzaron los informes de ventas que hacían balance del año anterior.

Era comprensible. Cada miembro presentaba su desempeño pasado y acciones futuras específicas; era imposible no sentirse nervioso.

La primera presentación fue del as de alta capacidad.

Habiendo logrado las metas de este año de forma natural, su presentación —que dibujaba un panorama del plan del próximo período que satisfacía tanto al gerente como al líder— fue impecable.

—Pude alcanzar mis metas este año. En cuanto a los factores, por favor miren la siguiente tabla; más de la mitad de mis ventas fueron generadas por XX. Esto es destacable incluso en comparación con las tendencias del año pasado, y creo que se puede decir con seguridad que está surgiendo un nuevo mercado.

Además, respecto a XX, que inicié como una iniciativa experimental, pude captar las necesidades de algunos clientes. Sin embargo, los resultados de entrevistar a 30 clientes existentes fueron... Por lo tanto, como plan para el próximo año...

A continuación, tres miembros de nivel medio presentaron en sucesión.

En cada presentación, el gerente y el líder hicieron algunas preguntas, les indicaron que hicieran pequeñas correcciones a sus planes para la próxima semana, y el informe concluyó.

Es natural que las "personas capaces" se comporten con amabilidad hacia quienes no lo son

Luego vino la presentación del miembro de "baja capacidad".

—Reflexionando sobre este año... la conclusión es que no logré mis metas. En cuanto a la razón, creo que mi volumen de acción fue insuficiente. Aumentaré mis acciones el próximo período.

A continuación, sobre el plan para el próximo período, como no he podido escuchar bien las historias, quiero realizar entrevistas adecuadas. Quiero dar lo mejor de mí para alcanzar mis metas el próximo año...

Escuchándolo en el momento, la presentación de ese miembro era claramente de baja calidad.

La presentación no abordaba el análisis de mercado, iniciativas para nuevos productos ni las necesidades de nuevos clientes.

Era simplemente una disculpa por no haber cumplido el objetivo y una declaración de resolución de esforzarse el próximo año.

Si hubieran estado escuchando las presentaciones de las personas capaces, deberían haber notado la superficialidad de su propio análisis y lo rudimentario de su plan, pero no parecía importarle.

Por esa razón, estaba nervioso, pensando que esta persona iba a ser intensamente interrogada por el ejecutivo y el líder.

En cualquier departamento de ventas, hay uno o dos empleados de baja capacidad, y muchas reuniones de ventas no muestran piedad alguna con aquellos que no rinden.

Me sentí apesadumbrado al pensar en la conversación que seguiría.

Sin embargo, las palabras que el líder dijo a continuación fueron inesperadas.

—Suena bien. Definitivamente quiero que des lo mejor de ti.

—Muchas gracias.

Para ser honesto, me sorprendió un poco porque había ocurrido algo diferente a lo que imaginaba. Entonces, el líder continuó.

—Por cierto, mencionaste que tu volumen de acción fue insuficiente. ¿Tienes alguna idea de por qué fue insuficiente?

—Mmm... solo estaba ocupado (risas).

Pensé: "Qué respuesta tan evasiva..." pero el líder no parecía enojado.

—Podría ser mejor revisar los registros de trabajo más tarde. Entiendo. Además, a partir del próximo período, hay algo que me gustaría que intentaras durante las entrevistas; ¿podemos hablar después?

—¡Está bien!

Después de algunos intercambios más, la reunión terminó.

Había visto tantas reuniones donde los líderes interrogaban a los miembros, que después de la reunión me armé de valor y le pregunté al líder por qué podía mantener la sonrisa después de escuchar esa presentación.

—La presentación de esa persona fue un poco básica, ¿no?

—Ah, ¿notaste? Esa persona simplemente no puede hacerlo. Expresar sus pensamientos o persuadir con pensamiento lógico.

—¿Por qué no lo señalaste? No es que no importe, ¿verdad?

Fue entonces cuando el ejecutivo intervino.

—Siempre le instruyo que haga eso. No hay nada bueno que se obtenga señalándolo allí. Además, si acaso, la razón por la que no los interrogamos no es por el bien de ellos.

—...¿Qué quieres decir?

—En resumen, tengo miedo del impacto negativo en los demás.

—¿Específicamente?

—Supongamos que nos enojamos y los interrogamos allí. Entonces, las personas a su alrededor sentirían miedo. Y si creas ese tipo de ambiente, ya no puedes esperar una discusión libre y abierta.

—Ya veo.

—Es una pérdida terrible arruinar el ambiente por el bien de una persona que no rinde. Puedes entrenar al de bajo rendimiento individualmente. Además, ¿qué piensan las "personas promedio" cuando ven a una "persona capaz" interrogando a un "bajo rendimiento"? Es naturaleza humana querer ponerse del lado del débil.

—...

—Por eso es natural que el "lado capaz" se comporte con una amabilidad total hacia quienes no lo son frente a todos. Es un estándar de gestión.

—Si no los reprendes adecuadamente, ¿no les estarás quitando una oportunidad de mejorar?

—Si fueran del tipo de persona que se da cuenta de las cosas al ser reprendidos, se habrían convertido en "personas capaces" hace mucho tiempo.

La "Seguridad Psicológica" es lo más importante para que un equipo funcione bien

Hace bastante tiempo, Google realizó una investigación exhaustiva y recopiló datos para aclarar qué es necesario para un "equipo efectivo".

(Referencia: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

Basándose en información recopilada de gerentes de todo el mundo, el equipo de investigación de Google seleccionó 180 equipos para estudiar. El desglose fue 115 equipos de proyectos de ingeniería y 65 equipos de ventas, incluyendo tanto equipos de alto como de bajo rendimiento. Luego investigaron cómo la composición del equipo (rasgos de personalidad de los miembros, habilidades de ventas, datos demográficos como edad y género, etc.) y la dinámica del equipo (relaciones entre los miembros del equipo, etc.) afectaban la efectividad del equipo. Para la investigación, utilizaron ideas de estudios de investigación existentes además de la propia experiencia de Google con la efectividad del equipo.

Y la conclusión a la que llegó el equipo de investigación de Google fue que "cómo trabaja el equipo en conjunto" es más importante que "quién está en el equipo".

Específicamente, los factores que afectan la efectividad del equipo, en orden de importancia, son:

1. Seguridad Psicológica
2. Confiabilidad
3. Estructura y Claridad
4. Significado del Trabajo
5. Impacto

Entre estos, el más importante es la "Seguridad Psicológica": la creencia de que "en este equipo está bien incluso si tomo acciones que podrían hacerme parecer ignorante, incompetente, negativo o disruptivo".

Los miembros de equipos con alta seguridad psicológica no se sienten ansiosos al tomar riesgos con otros miembros. Creen que hay espacio para admitir sus errores, hacer preguntas o presentar nuevas ideas sin que nadie se burle o los castigue.

Esta historia era exactamente lo que presencié en la reunión de ventas mencionada anteriormente.

Comportarse con amabilidad no por el de bajo rendimiento, sino por el resultado de todo el equipo

El científico del cerebro Ichiro Iwasaki afirma: "Al tratar a las personas con compasión en lugar de reprenderlas, ellas seguirán al líder".

La oxitocina, la sustancia química del cerebro que es la fuente del "afecto", se secreta cuando se muestra compasión a las personas o sienten amor (afecto). Por ejemplo, investigaciones en ciencia del cerebro han demostrado que solo sentirse feliz al asistir a la boda de alguien aumenta la secreción de oxitocina en aproximadamente un 15%.

Además, investigaciones del Dr. Gamar y otros en la Universidad de Lübeck en Alemania han demostrado que la oxitocina suprime la actividad de la amígdala, que se dice que gobierna las emociones de miedo.

La persona que recibe compasión experimenta un aumento en los niveles de oxitocina en el cerebro. Solo entonces se vuelve capaz de superar el miedo al entrenamiento riguroso y seguir al líder.

La razón por la que no puedes mantener nada es que tu cerebro recuerda tu yo 'inútil'

No importa qué tan buena sea una empresa, existirá un cierto número de "empleados de bajo rendimiento".

Y en la mayoría de los casos, las organizaciones exigen firmemente una mejora de los "empleados de bajo rendimiento" o intentan excluirlos.

Por eso ocurren intensos "interrogatorios".

Sin embargo, ese ejecutivo y líder reconocieron que tales acciones dañan la seguridad psicológica del equipo y, por extensión, dañan el resultado de todo el equipo.

Por lo tanto, adoptaban una actitud amable no "por el bien de la persona", sino "por el resultado de todo el equipo".

Pensándolo así, es frío, pero no necesariamente un mal negocio para ambas partes.

Creo que las personas tienen diferentes gustos en cuanto a este tipo de actitud, pero fue una experiencia valiosa donde aprendí la dificultad y profundidad de la gestión.

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