¿Cuál dirías que es la habilidad empresarial más importante?
Varía según la persona, pero en mi experiencia en una firma de consultoría, siento que "empezar con la conclusión" es una de las principales candidatas.
No es una exageración. Es el primer punto que aparece en el libro What First-Year Consultants Learn, y consejos similares aparecen en casi todos los libros de habilidades empresariales. Hoy en día, "empezar con la conclusión" se ha convertido en una convención empresarial estándar.
En mi caso, cuando ingresé a la empresa, mi supervisor directo me lo exigió de inmediato. Por ejemplo, la conversación era así:
Yo: "Disculpe, tengo algo que consultar..."
Jefe: "¿De qué se trata?"
Yo: "Estaba explicando las normas en la oficina del cliente y surgió una pregunta sobre el Artículo 2. Preguntaron: '¿Cuál es la diferencia entre un propósito y una meta?' y respondí algo como..."
Jefe: "Adachi-san, la conclusión primero."
Yo: "¡Ah, disculpe! Eh... un momento, por favor... ¿Es correcto que 'la diferencia entre propósito y meta es cualitativa vs. cuantitativa'?"
Jefe: "No. Esa explicación está equivocada. ¿Eso le dijiste al cliente?"
Yo: "¿Eh? Creía que era la diferencia entre cualitativo y cuantitativo... pero cuando busco 'meta' en el glosario..."
Jefe: "Adachi-san, la conclusión."
Yo: "L-lo siento. Sí, así se lo expliqué."
Jefe: "Entonces, ¿qué vas a hacer?"
Yo: "Supongo que es necesaria una corrección. Tengo que averiguar qué tipo de contexto se necesita para volver a explicar la diferencia..."
Jefe: "La conclusión primero."
Yo: "¡S-Sí! ...Eh... Voy a informar la corrección al cliente. Es difícil abordar el tema, así que me gustaría recibir su consejo."
Jefe: "Entendido."
De esta manera, hubo ocasiones en las que me decían "¿Cuál es la conclusión?" varias veces en una sola conversación.
Mi jefe lo decía con calma, sin enojarse, pero a menudo sentía que le estaba haciendo perder el tiempo y que resultaba una molestia.
En ese sentido, le estoy agradecido al jefe que tuvo la paciencia de seguir con mi formación.
Ni siquiera una de cada diez personas logra "empezar con la conclusión" sin entrenamiento
Sin embargo, después de convertirme yo mismo en gerente, empecé a pensar que mi jefe probablemente no podía darse el lujo de enojarse cada vez.
Eso es porque hay muy pocas personas que logran "empezar con la conclusión".
Intuitivamente, ni siquiera una de cada diez personas puede empezar con la conclusión con precisión sin ningún entrenamiento. Quizás "empezar con la conclusión" es diferente del patrón de pensamiento humano innato.
Naturalmente, tendemos a "hablar en el orden en que ocurrieron los eventos".
Por lo tanto, es como nadar; está bien si no puedes hacerlo desde el principio. Enojarse con alguien y preguntarle "¡¿Por qué no sabes nadar?!" no hará que nade. Hay que dar consejos con paciencia y repetir el entrenamiento hasta que pueda.
Lo que hice con quienes luchan por empezar con la conclusión
Naturalmente, así como hay personas a las que se les da mal nadar, muchas personas nunca parecen aprender a empezar con la conclusión.
Por ejemplo, un consultor nuevo era un joven agradable, pero realmente le costaba mucho esto. Por más veces que se lo señalara, no lograba romper el hábito de empezar con los "eventos" en lugar de la conclusión.
Entonces, basándome en mi experiencia, observé por qué no podía hacerlo.
1. No puedes empezar con la conclusión cuando quieres poner excusas
Lo primero que descubrí fue el hecho de que cuando las personas quieren poner una "excusa", no pueden empezar con la conclusión.
Tomemos la conversación del principio como ejemplo.
Cuando le di una explicación incorrecta al cliente y mi jefe preguntó: "¿Eso fue lo que le dijiste?", no pude empezar con la conclusión "Sí, lo hice". Empecé con una excusa.
Por supuesto, esta es la peor opción, ya que poner excusas tiende a empeorar la situación. Sin embargo, no es raro que las excusas se escapen para evitar un momento desagradable inmediato.
Por lo tanto, el "hablante" debe esforzarse por ser franco, y el "receptor" debe crear una situación en la que "no se enoje ni grite".
Esto es casi idéntico a cuánta "seguridad psicológica" se puede crear mediante el esfuerzo mutuo.
Entonces, al recibir informes como gerente, concentré toda mi energía en "no asustar a la otra persona".
2. No puedes empezar con la conclusión cuando tienes prisa
En segundo lugar, cuando se tiene prisa por dar una respuesta, las personas a menudo fallan al empezar con la conclusión.
Por ejemplo, las personas que han desarrollado el hábito de "consultar al jefe de todos modos porque no saben lo que no saben" no pueden responder de inmediato cuando se les pregunta "¿Cuál es el problema?"
Entonces, intentan explicar la situación actual para que el jefe entienda de alguna manera. Pero generalmente es incoherente, por lo que para el jefe, parece que no están empezando con la conclusión.
Sin embargo, el jefe nunca debe apresurarlos diciendo "date prisa y dilo". Acudieron al jefe porque su capacidad de síntesis es baja para empezar. Apresurarlos crea un círculo vicioso en el que se les hace aún más difícil pedir consejo.
Entonces, ¿qué hacer? Lo que hizo mi jefe es una buena referencia.
Cuando mi jefe preguntaba "¿Cuál es la conclusión?" y yo tenía dificultades para expresar el contenido de la consulta, él sacaba lentamente papel y lápiz de su escritorio y comenzaba a resumir mi historia (a veces iba al pizarrón).
Yo podía hablar con tranquilidad, y mi jefe resumía todo en texto y diagramas. En resumen, era como si el jefe recibiera la consulta. Después de que esto sucediera varias veces, finalmente me entregó el papel y dijo: "Intenta resumir lo que quieres decir".
Cuando le mostraba el resumen, me entrevistaba usándolo y luego corregía el papel. Esto se repitió, y eventualmente comencé a resumir las cosas en papel yo mismo antes de ir al jefe.
Este efecto mató dos pájaros de un tiro. Permitía tanto "consultar con los subordinados" como "entrenar las habilidades que los consultores necesitan en las oficinas de los clientes" al mismo tiempo. Naturalmente, después de convertirme en gerente, imité a mi jefe y se lo proporcioné a mis subordinados.
3. No puedes empezar con la conclusión a menos que se convierta en un hábito
En tercer lugar, "empezar con la conclusión" es un tipo de hábito, por lo que no se ejecutará a menos que esté arraigado.
Los recién llegados no tienen ese hábito, por lo que se necesitaba algún tipo de mecanismo para crearlo. La idea de mi jefe fue hacer de "Para empezar con la conclusión..." una frase de apertura obligatoria.
Empiezas cada vez diciendo: "Para empezar con la conclusión..."
Debido a este sistema, incluso las personas que no podían hacerlo comenzaban con esa frase, lo que hacía que el japonés hablado en la oficina fuera bastante interesante. Sin embargo, cuando este hábito se extendió, sucedieron dos cosas interesantes.
Primero, si alguien decía "Para empezar con la conclusión..." pero en realidad no empezaba con ella, se daba cuenta por sí mismo: "¡Oh, lo siento! No estoy empezando con la conclusión, ¿verdad?"
Segundo, algunos subordinados comenzaron a decir: "Estoy intencionalmente no empezando con la conclusión, pero..."
Mi jefe permitía esa libertad, pero una vez que la frase se convirtió en un hábito, se activó un efecto de autoverificación.
Estas son las tres razones por las que "empezar con la conclusión" es difícil, y las medidas reales que se tomaron. Las tres son ciertamente efectivas.
Dicho esto, al final, el punto más importante podría haber sido que el jefe reconocía que "todos necesitan tiempo para poder hacerlo".
En otras palabras, "empezar con la conclusión" refleja fuertemente una "cultura empresarial" en la que lo que hay que decir debe decirse con franqueza. Sin formar esa cultura, probablemente sería difícil que se mantuviera solo imitando la superficie.
