Las instrucciones son correctas. Los materiales están listos. Sin embargo, el equipo no se mueve. Por el contrario, hay jefes a los que la gente sigue a pesar de tener una lógica desordenada.
Esta es una escena que se encuentra en todas las empresas.
"Mover a las personas se trata de autoridad y corrección". Muchos directivos creen esto, aclarando instrucciones, aumentando reuniones y acumulando "corrección".
Sin embargo, cuando observas un clásico de 90 años con 30 millones de copias vendidas junto con las últimas investigaciones en gestión, surge un panorama completamente diferente.
La verdadera naturaleza del poder para mover a las personas no es ni la autoridad ni la elocuencia. Es la habilidad de distribuir un "sentido de importancia".
Para ser claros, esto no se trata de "halagar a los subordinados para mantenerlos contentos". El halago y el sentido de importancia son cosas diferentes. Explicaré esto en la sección ③ con datos de investigación.
Escribí este artículo desde la perspectiva tanto de quienes gestionan como de quienes son gestionados. Esto se debe a que los mismos principios aplican tanto para los dueños de negocios cuyos empleados no se mueven como para los trabajadores de primera línea cuyos jefes no se mueven.
Lo he reducido a cinco de las afirmaciones de Dale Carnegie (autor de "Cómo ganar amigos e influir sobre las personas") que pueden respaldarse con datos de investigación modernos.
Para cuando termines de leer, tu percepción de la frase "esa persona tiene carisma" debería cambiar.
① La Habilidad de Mover a las Personas fue Sistematizada Hace 90 Años
Primero, una premisa: el poder de mover a las personas no es un carisma innato. Es una habilidad que se puede aprender.
La prueba está en el origen del libro "Cómo ganar amigos e influir sobre las personas".
A partir de 1912, Carnegie impartió cursos para profesionales en activo en Nueva York. Los estudiantes eran vendedores, ingenieros y gerentes—gente trabajadora común que no podía hablar en público o no se llevaba bien con sus subordinados.
El libro "Cómo ganar amigos e influir sobre las personas", publicado en 1936, fue una recopilación de esas conferencias grabadas por un taquígrafo.
La primera edición fue de solo 5,000 copias. Vendió 250,000 copias en tres meses y fue reimpreso 17 veces solo en su primer año. Las ventas acumuladas globales han superado los 30 millones de copias, y continúa vendiendo más de 250,000 copias anualmente.
Lo que es digno de mención no es el número de copias, sino el hecho de que este libro es una "transcripción de conferencias".
Se ha leído durante 90 años no porque contenga destellos de un genio, sino porque es una habilidad reproducible que los profesionales comunes podían adquirir al asistir al curso.
El carisma parece un talento. La habilidad es algo que puedes practicar a partir de hoy.
▶ Método de Práctica
・Nombra a una persona que consideres "buena para mover a las personas" y escribe tres acciones que tomó ayer. Cualquier cosa que puedas desglosar en acciones en lugar de rasgos de personalidad se puede imitar.
・Usa las secciones ② a ⑤ de este artículo como lista de verificación para ese desglose.
② El 70% de la Motivación de los Subordinados está Determinada por la Relación con el Jefe
Lo primero que los directivos deben enfrentar es la magnitud de su propia influencia.
"Esa persona no tiene motivación", pensamos en la motivación como parte de su personalidad. Sin embargo, los datos apuntan a lo contrario.
En el informe "State of the American Manager" de Gallup, que analizó datos de 27 millones de empleados y más de 2.5 millones de equipos, al menos el 70% de la variación en el compromiso del equipo (entusiasmo/inmersión en el trabajo) se explicaba por diferencias en el gerente.
No es el salario, la industria o el tamaño de la empresa. Es el supervisor directo.
La misma encuesta de Gallup tiene otra cifra impactante: una de cada dos personas ha dejado una empresa en algún momento de su carrera "para alejarse de su jefe".
En otras palabras, cuando la motivación de un subordinado baja, la primera variable a sospechar no es su personalidad, sino su relación contigo.
Para aquellos que son gestionados, este número también es un alivio. Es muy probable que tu falta de entusiasmo en tu lugar de trabajo actual no sea una prueba de tu debilidad.
La gente se une a empresas y deja jefes.
▶ Método de Práctica
・(Lado del directivo) Nombra a un subordinado que sientas que "no tiene motivación" y recuerda la fecha más reciente en que hablaste con él a solas. Si han pasado más de dos semanas, el candidato a la causa está casi identificado.
・(Lado del gestionado) Si quieres renunciar, escribe por separado tu "insatisfacción con la empresa" y tu "insatisfacción con la relación con tu jefe" en un papel. La solución cambia completamente dependiendo de cuál sea mayor.
③ Las Personas se Mueven por un "Sentido de Importancia", No por "Corrección"
El concepto que Carnegie colocó como columna vertebral de su libro es el "sentido de importancia". Los humanos actúan por el deseo de sentirse una existencia importante.
En su libro, presenta las palabras de Charles Schwab, un gerente contratado por el magnate del acero Andrew Carnegie por un salario anual de $1 millón: "Tengo la capacidad de despertar entusiasmo entre la gente. Este es mi mayor activo".
Se pagó un millón de dólares no por el conocimiento del acero, sino por el poder de despertar entusiasmo.
Esto no terminó como un espiritualismo de 90 años. Ha sido confirmado por experimentos.
En un estudio publicado en la revista científica estadounidense PLoS ONE en 2012 por el profesor Norihiro Sadato y otros del Instituto Nacional de Ciencias Fisiológicas, se pidió a 48 adultos que realizaran una tarea de escribir una secuencia específica en un teclado lo más rápido posible durante 30 segundos, y se dividieron en tres grupos.
Un grupo que fue elogiado por un evaluador.
Un grupo que observó a otros siendo elogiados.
Un grupo que solo vio sus propios resultados en un gráfico.
Cuando se les evaluó en la misma tarea al día siguiente, el grupo que fue elogiado mostró la mayor mejora en el rendimiento.
El elogio no es un adorno para hacer sentir bien a alguien. Actuó como una recompensa para que el cerebro consolidara habilidades, impulsando los resultados de la práctica en sí misma.
Esta es la línea divisoria con el halago. La gente puede ver a través de la adulación sin fundamento. Lo que funciona es reconocer acciones específicas que la otra persona realmente eligió tomar.
La corrección llega a la cabeza. Un sentido de importancia mueve el cuerpo.
▶ Método de Práctica
・(Lado del directivo) Al elogiar, señala la "acción que la persona eligió por sí misma" en lugar del resultado. En lugar de "Las ventas son geniales", di "Tu decisión de llamar al cliente primero fue buena". Se convierte en un sentido de importancia solo cuando se reconoce su elección.
・(Lado del gestionado) Un sentido de importancia también funciona con los jefes. Si una instrucción funciona bien, da comentarios específicos como: "Fue útil recibir las instrucciones en ese orden". La calidad de las instrucciones que recibes cambiará.
④ Las Personas No se Mueven por la Experiencia Técnica
Ascender a la "persona que puede hacer mejor el trabajo" a menudo hace que la organización se hunda. Este fenómeno también puede explicarse con datos.
En 2009, Google llevó a cabo un estudio interno llamado "Proyecto Oxígeno" para identificar las "condiciones de un buen jefe". Analizaron más de 10,000 puntos de datos de observación en más de 100 variables, como evaluaciones de rendimiento y encuestas a empleados, y extrajeron ocho comportamientos comunes a los gerentes excelentes.
Cuando esos ocho se clasificaron en orden de importancia, "tener habilidades técnicas para asesorar al equipo" estaba en el último lugar.
En la cima estaban: ser un buen entrenador, no microgestionar y mostrar interés en el éxito y la vida de los subordinados. Casi todos eran comportamientos interpersonales.
Incluso en Google, un paraíso para los ingenieros, la habilidad técnica ocupaba el octavo lugar.
El "Oxígeno" en el nombre del proyecto se refiere al oxígeno. La gestión es como el oxígeno. Mientras hay suficiente, nadie nota su existencia, pero en el momento en que se acaba, el equipo se asfixia silenciosamente.
En otras palabras, el poder de superar a otros como jugador y el poder de mover a las personas son habilidades diferentes. Un vendedor estrella no es necesariamente un gran gerente. Por el contrario, puedes estar del lado que mueve a las personas incluso si no eres el mejor en el trabajo práctico.
La experiencia técnica es el poder de moverte a ti mismo. La gestión es el poder de crear una situación en la que otros quieran moverse.
▶ Método de Práctica
・(Lado del directivo) En áreas donde tienes más conocimiento que tus subordinados, pregunta "¿Cómo planeas proceder?" antes de enseñar. Apunta a hacer esto tres veces por semana. El sentido de importancia para el subordinado aumenta por el número de veces que renuncias al placer de enseñar.
・(Lado del gestionado) Desarrolla un área en la que tengas más conocimiento que tu jefe y prepárate para explicarla en tres minutos si te lo piden. La experiencia técnica no será una herramienta para mover a las personas, pero es un boleto de entrada para la confianza.
⑤ Puedes Mover a tu Jefe Incluso Sin Autoridad
El capítulo final es para aquellos que son gestionados. La herramienta es inesperada: una "solicitud".
Benjamin Franklin (uno de los Padres Fundadores de EE. UU.) escribió en su autobiografía sobre cómo convirtió a un legislador hostil en un aliado. No fue a través de un regalo o persuasión. Le pidió "prestado" un libro raro que el legislador poseía.
El legislador envió el libro de inmediato. Cuando Franklin expresó su gratitud, el legislador le habló por primera vez en la asamblea, y los dos se hicieron amigos de por vida.
Esta paradoja fue confirmada por un experimento 200 años después.
En un experimento realizado por los psicólogos Jecker y Landy en 1969, los participantes participaron en un concurso con premio en efectivo y se dividieron en tres condiciones después de que terminó. El propio investigador pidió la devolución del premio en efectivo porque "sus fondos de investigación se habían agotado". Una secretaria pidió la devolución administrativamente. No se hizo ninguna solicitud.
El grupo que más gustó del investigador fue el que fue solicitado directamente por él. El grupo solicitado administrativamente tuvo el menor agrado.
Las personas llegan a gustar de aquellos a quienes han ayudado. Esto se debe a que el cerebro reescribe las emociones para que coincidan con las acciones, pensando: "Ayudé a esta persona porque es una existencia importante".
En otras palabras, una solicitud no es un acto de tomar el tiempo de alguien, sino un pago inicial de un sentido de importancia. Veo este patrón casi todas las semanas mientras dirijo una comunidad para dueños de negocios. Las personas que se establecen en el lugar no son aquellas a las que se les enseñó mucho, sino aquellas a las que se les pidió específicamente: "Quiero escuchar tu opinión".
Las órdenes requieren autoridad. Las solicitudes no.
Resumen
El método de mover a las personas se puede resumir en cinco hechos:
・La habilidad de mover a las personas se puede aprender — La verdadera naturaleza del clásico de 30 millones de copias era una transcripción de conferencias para profesionales comunes.
・El 70% de la motivación está determinada por el jefe — Y una de cada dos personas renuncia para alejarse de su jefe.
・Las personas se mueven por un sentido de importancia — Solo el grupo que fue elogiado mejoró aún más al día siguiente.
・La experiencia técnica está al final — En las 8 condiciones de Google, la habilidad técnica era la octava.
・Una solicitud es un pago inicial de un sentido de importancia — La persona solicitada directamente fue la que más gustó de la otra persona.
¿Te diste cuenta? Ni una de estas cinco requiere autoridad.
El lado que gestiona se acostumbra a que la gente "obedezca" sin distribuir un sentido de importancia porque tiene autoridad. El lado que es gestionado se rinde a mover a otros desde el principio porque carece de autoridad. Ambos simplemente no están usando la misma única habilidad.
La conclusión que Carnegie enseñó en sus conferencias hace 90 años coincidió casi exactamente con la conclusión a la que Gallup y Google llegaron con datos de decenas de millones de personas.
Las órdenes hacen que la gente obedezca.
Un sentido de importancia mueve a las personas.
La autoridad no está garantizada mañana.
Un sentido de importancia se puede distribuir a partir de hoy.
Finalmente
Gracias por leer hasta el final.
Normalmente comparto la esencia de "personas, organizaciones y aprendizaje" vista desde la primera línea de dirigir una comunidad para dueños de negocios.
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