Personne ne veut être désintermédié. C'est arrivé à Yelp et Tripadvisor avec Google. C'est arrivé à tout le monde avec Apple. En règle générale, les marketplaces veulent conserver la maîtrise de la relation client et des paiements, mais celui qui détient les clients peut avoir d'autres idées.
Lorsque les rapports de force basculent autour de la question « qui possède le client ? », tout le monde se rue pour trouver une chaise — mais certains s'investissent davantage, tandis que d'autres prennent leurs distances. Tout le monde a pu observer ce contraste la semaine dernière : Amazon a déclaré « Muse est banni ! », alors que Shopify (qui n'a pas d'activité publicitaire à grande échelle menacée comme celle d'Amazon) a joué le jeu et accueilli l'intégration à bras ouverts. L'enjeu est le suivant : les assistants IA n'ont pas besoin de reproduire les entrepôts d'Amazon pour mettre ses marges sous pression. Ils doivent simplement devenir l'endroit où vous décidez quoi acheter.
Il n'est vraiment pas difficile d'imaginer ce futur. Imaginez que vous demandiez à un assistant de commander le dîner. Il connaît votre budget, vos préférences alimentaires et l'heure à laquelle vous serez chez vous. L'assistant choisit un restaurant, passe la commande via Toast et organise la livraison grâce à DoorDash Drive. Toast peut traiter le paiement. DoorDash livre le repas. Vous ne naviguez jamais sur une marketplace et ne voyez aucune annonce sponsorisée.
Que cette perspective vous plaise ou non dépendra de deux dimensions principales :
1) Quelle demande incrémentale un agent peut-il vous apporter ? Quelle part de marché détenez-vous, et combien pouvez-vous encore en gagner (pouvez-vous attirer suffisamment de nouveaux clients et de commandes pour compenser le risque pesant sur votre bassin de profits ?)
2) Dans quelle mesure les bénéfices de la plateforme dépendent-ils du contrôle de la découverte et de la relation client ? Quelle importance le temps d'écran des clients revêt-il pour votre activité ? (Autrement dit : quel pourcentage de votre résultat d'exploitation provient des commissions et/ou des revenus publicitaires ?)
Ces incitations diffèrent du pouvoir de négociation. Une plateforme peut vouloir la demande qu'un agent génère, mais les conditions dépendront de la crédibilité des alternatives dont dispose cet agent pour exécuter la commande. Une entreprise peut accueillir favorablement un nouveau canal de vente tout en négociant fermement pour préserver sa rentabilité.
Les opérations ont conquis la distribution
Amazon, DoorDash et Instacart ont bâti leur relation avec les consommateurs en accomplissant des tâches complexes de manière fiable : offrir un choix exhaustif et une expérience utilisateur irréprochable, livrer la commande, gérer les substitutions, corriger tout ce qui dérape. Ces capacités ont créé des habitudes et des activités publicitaires très lucratives.
Muse, ChatGPT, Grok Bot et Instinct ne peuvent pas recréer ces réseaux du jour au lendemain. Ils peuvent comparer les prestataires existants et router les commandes vers ceux qui répondent aux besoins du client.
Les acteurs historiques conserveront peut-être leur avantage logistique, mais cela ne garantit pas la préservation de leurs marges. En 2025, Amazon a généré 69 milliards de dollars de revenus publicitaires, contre 34 milliards de dollars de résultat d'exploitation hors AWS. Les revenus publicitaires ne sont pas des bénéfices, mais avec une marge sur coûts variables supposée de 70 %, la publicité a contribué davantage que le résultat d'exploitation déclaré. Il en va de même pour DoorDash et Instacart.
Les revenus publicitaires et les commissions sont essentiels à l'internet grand public, et nous pourrions être à l'aube d'une redistribution majeure des cartes. En 2025, Alphabet et Meta ont cumulé près de 500 milliards de dollars de revenus publicitaires grâce à leur position de centre de gravité de la distribution. Ces flux financiers ont été si massifs et si durables, pendant si longtemps, que si même une partie d'entre eux se redistribue significativement, cela suffira à financer un tout nouveau modèle économique et un écosystème concurrentiel inédit.
Qui accueille un canal supplémentaire
Pour une marketplace, un agent peut apporter un nouveau client (formidable) ou intercepter une commande qu'elle aurait de toute façon remportée (moins réjouissant). Le premier scénario reste attractif, même à des conditions moins favorables. Le second risque de laisser la plateforme livrer la même commande pour un bénéfice moindre. La décision dépend de l'ampleur de la nouvelle demande générée par l'agent et de ce que la marketplace gagne grâce à la découverte et à la publicité.
Domino's a sans doute été le plus important restaurant à bouder DoorDash et Uber Eats pendant des années. (Le « Garth Brooks qui refuse Spotify » des chaînes de pizzerias, pourrait-on dire.) La direction ne voulait pas céder la relation client à un agrégateur qu'il faudrait rémunérer pour un service de livraison qu'elle proposait déjà. Mais Domino's a fini par comprendre que les agrégateurs étaient bien plus qu'une infrastructure de livraison : ils pouvaient aider à la découverte et à l'acquisition de clients. Domino's a conservé son programme de fidélité pour ses propres plateformes de commande, mais a misé sur la nouvelle demande. Aujourd'hui, les agents pourraient placer DoorDash de l'autre côté de cette même table de négociation.
La fracture initiale est révélatrice : Instacart s'intègre à Muse, tandis qu'Amazon tente de le bloquer. Les deux choix peuvent avoir un sens économique. L'étendue de son catalogue et les habitudes d'achat bien ancrées confèrent à Amazon une position de négociation plus forte : un assistant incapable d'acheter sur Amazon est moins utile pour les clients qui souhaitent déjà y faire leurs courses. Amazon peut donc négocier ici, et s'il finit par rouvrir ses portes à Muse, il préservera probablement une partie de son ancien modèle économique. Instacart, en revanche, a davantage de marge pour capter des commandes provenant d'utilisateurs qui ne commencent pas habituellement leurs courses alimentaires sur sa plateforme.
Shopify, Toast et Square obéissent à une logique différente. Ils donnent aux agents accès aux stocks, au processus de paiement et aux flux opérationnels des marchands, ouvrant ainsi un nouveau canal de vente tout en continuant à percevoir des revenus logiciels et de paiement. L'intégration de Muse par Shopify concrétise cette incitation. Il n'y a pas d'activité publicitaire de marketplace comparable à protéger.
Cela modifie les options offertes aux agents. Dans l'exemple du dîner, Toast gère la commande et les paiements, tandis que DoorDash Drive assure la livraison. L'agent peut apporter un client au restaurant sans faire passer ce client par la marketplace de DoorDash. Cela met la pression sur les commissions et la publicité, même si DoorDash traite toujours la commande. Ma collègue Seema a décrit la version logicielle d'entreprise de cette séparation comme le fait de devenir headless.
Qui finance la commande
Nous savons que les clients acceptent parfois de payer plus cher pour plus de commodité. Ils tolèrent des prix de menu plus élevés sur DoorDash, ce qui était nécessaire pour que le modèle économique fonctionne pour les restaurants. Accepteraient-ils des prix majorés affichés aux assistants, si ces derniers peuvent commander sur Amazon et payer à votre place ? Serions-nous prêts à payer pour qu'ils coordonnent le dîner avec les agents de mes amis, harmonisent les préférences et passent la commande ? Si cela permet d'économiser suffisamment de temps et d'efforts, des frais pourraient soutenir une nouvelle activité venant se greffer sur la marketplace existante. Mais ces frais versés à l'assistant ne remplaceraient pas les bénéfices publicitaires perdus par la marketplace. Une partie de ces dépenses devrait parvenir à la plateforme, ou être compensée par un volume supplémentaire ou des économies de coûts suffisantes. Instacart a constaté que les commandes passées via son assistant IA comportaient plus d'articles que le panier moyen habituel et dépassaient sa valeur moyenne.
Il existe une possibilité optimiste : moins de navigation humaine pourrait signifier plus d'achats. Les plateformes grand public ont passé des années à supprimer les étapes entre l'envie d'un produit et son achat. Les assistants pourraient éliminer une grande partie du travail restant : la recherche, la comparaison, la coordination et le passage en caisse. Le voyage que vous ne prenez jamais le temps de planifier devient une réservation. Le dîner qui s'enlise dans une conversation de groupe devient une commande.
Cela pourrait modifier l'économie du partage de la relation client. Une marketplace pourrait gagner moins sur chaque commande, mais davantage au total si les assistants génèrent suffisamment d'achats supplémentaires. La question est de savoir s'ils créent assez de nouvelles affaires pour compenser les bénéfices perdus sur les transactions qui auraient eu lieu de toute façon.
Le secteur du voyage illustre comment ces forces peuvent tirer dans des directions opposées. Si Expedia paie un agent plutôt que Google pour obtenir une réservation, il remplace peut-être un coût d'acquisition par un autre. Si un agent facture des frais pour une réservation Airbnb qui serait autrement arrivée en direct, il introduit un nouveau coût. Pourtant, le catalogue différenciant d'Airbnb pourrait lui donner un levier sur ces conditions : un assistant incapable de proposer le logement recherché par un voyageur perd en utilité. Airbnb pourrait donc bénéficier à la fois d'une position de négociation solide et d'une forte incitation à protéger ses relations clients directes.
De plus, l'issue économique dépendra de la nature de ce que les entreprises acquièrent via ce nouveau trafic agentique : des clients ou simplement des commandes. Si un agent m'amène sur Expedia et que j'apprécie réellement le service, je pourrais devenir un client fidèle qui réserve ensuite directement. Mais si je retourne voir l'assistant pour mon prochain voyage, Expedia devra reconquérir la commande. Davantage de réservations ne signifierait pas nécessairement davantage de clients revenant en direct.
Un troisième élément à considérer est l'infrastructure physique déjà en place. C'est une arme à double tranchant pour le pouvoir de négociation : posséder cette infrastructure vous donne un véritable levier économique, mais vous rend vulnérable d'une autre manière, car vous avez besoin de volume pour maintenir ces actifs rentabilisés. Par exemple, si vous êtes Amazon et que vous faites face à la perspective de conserver une commande mais de perdre les revenus publicitaires associés (et donc la marge sur coûts variables de cette commande), vous préférerez tout de même cela à la perte pure et simple de la commande, qui vous obligerait à répartir vos coûts d'infrastructure sur un nombre réduit de transactions.
Un assistant ne peut pas tenir pour acquis que l'exécution des commandes restera disponible demain aux mêmes conditions qu'aujourd'hui. Des frais plus élevés, des bénéfices moindres ou des investissements réduits pourraient combler l'écart. Un volume accru et des coûts d'acquisition plus faibles pourraient en compenser une partie, surtout lorsque les commandes sont nouvelles plutôt que redirigées. Les assistants pourraient également facturer aux prestataires l'accès à leurs clients. Le résultat dépendra de l'importance du business dont chaque partie a besoin de l'autre.
Je m'attends à ce que les réseaux sous-jacents conservent leur valeur. Je suis moins certain qu'ils maintiennent la même part de la valeur économique une fois que quelqu'un d'autre apporte le client. Mais les bassins de profits que les acteurs historiques défendent pourraient aussi financer une toute nouvelle génération d'entreprises de commerce, bâties sur l'infrastructure que ces mêmes géants ont rendue possible.
