Dans le passé, lors d'une réunion commerciale d'une entreprise, j'ai été témoin d'un échange que je n'oublierai jamais.
Pour le décrire en détail, les participants étaient les suivants :
- Cadre dirigeant (chef de département)
- Responsable d'équipe
- Membres (7 personnes)
Les capacités des sept membres étaient : Élevée, Élevée, Moyenne, Moyenne, Moyenne, Moyenne, Faible.
Imaginez un groupe avec deux personnes très compétentes et un « faible performer ».
Le cadre et le responsable étaient tous deux perspicaces ; ils remarquaient immédiatement toute incohérence ou faille logique dans les rapports de leurs subordonnés.
Dans ce contexte, une réunion a eu lieu concernant le « plan de vente » pour le prochain trimestre. Le responsable a animé la réunion.
Le responsable a procédé efficacement.
En commençant par la politique du service commercial pour le prochain trimestre, les objectifs spécifiques et les rôles individuels, les instructions données aux membres étaient concises et faciles à comprendre.
Jusqu'à présent, il n'y avait aucun problème.
Cependant, l'atmosphère a changé lorsque les rapports de vente faisant le bilan de l'année écoulée ont commencé.
C'était compréhensible. Chaque membre présentait ses performances passées et ses actions futures spécifiques ; il était impossible de ne pas être nerveux.
La première présentation était celle du meilleur élément, très compétent.
Ayant naturellement atteint ses objectifs cette année, sa présentation – qui dressait un tableau du plan du prochain trimestre satisfaisant à la fois le manager et le responsable – était parfaite.
« J'ai pu atteindre mes objectifs cette année. Pour les facteurs, veuillez consulter le tableau suivant ; plus de la moitié de mes ventes ont été générées par XX. C'est notable même par rapport aux tendances de l'année dernière, et je pense qu'on peut affirmer sans risque qu'un nouveau marché émerge.
De plus, concernant XX, que j'ai lancé comme initiative expérimentale, j'ai pu saisir les besoins de certains clients. Cependant, les résultats des entretiens avec 30 clients existants ont été... Par conséquent, comme plan pour l'année prochaine... »
Ensuite, trois membres de niveau moyen ont présenté successivement.
Pour chaque présentation, le manager et le responsable ont posé quelques questions, leur ont demandé d'apporter quelques corrections mineures à leurs plans d'ici la semaine prochaine, et le compte rendu s'est terminé.
Il est naturel que les « personnes capables » se comportent avec bienveillance envers ceux qui ne le sont pas
Vint ensuite la présentation du membre « faible ».
« En réfléchissant à cette année... la conclusion est que je n'ai pas atteint mes objectifs. Quant à la raison, je pense que mon volume d'action était insuffisant. J'augmenterai mes actions le trimestre prochain.
Ensuite, concernant le plan pour le prochain trimestre, comme je n'ai pas très bien su écouter les histoires, je veux mener des entretiens appropriés. Je veux faire de mon mieux pour atteindre mes objectifs l'année prochaine... »
En écoutant sur le moment, la présentation de ce membre était clairement de faible qualité.
La présentation n'abordait pas l'analyse de marché, les initiatives pour de nouveaux produits ou les besoins des nouveaux clients.
Ce n'était qu'une excuse pour ne pas avoir atteint la cible et une déclaration de résolution à travailler dur l'année prochaine.
S'ils avaient écouté les présentations des personnes compétentes, ils auraient dû remarquer la superficialité de leur propre analyse et le caractère grossier de leur plan, mais cela ne semblait pas les déranger.
Pour cette raison, j'étais nerveux, pensant que cette personne allait être sévèrement questionnée par le cadre et le responsable.
Dans tout service commercial, il y a une ou deux personnes de faible compétence, et de nombreuses réunions de vente ne montrent absolument aucune pitié envers ceux qui ne performent pas.
Je me sentais lourd de cœur en pensant à la conversation qui allait suivre.
Cependant, les paroles que le responsable a prononcées ensuite étaient inattendues.
« Ça m'a l'air bien. Je veux vraiment que tu donnes le meilleur de toi-même. »
« Merci beaucoup. »
Pour être honnête, j'étais un peu surpris parce que quelque chose de différent de ce que j'avais imaginé s'était produit. Puis, le responsable a continué.
« Au fait, tu as mentionné que ton volume d'action était insuffisant. As-tu une idée de pourquoi il était insuffisant ? »
« Hum... J'étais plutôt occupé (rires). »
J'ai pensé : « Quelle réponse évasive... » mais le responsable n'avait pas l'air en colère.
« Il serait peut-être préférable de jeter un coup d'œil aux fiches de travail plus tard. Je comprends. Aussi, à partir du prochain trimestre, j'aimerais que tu essaies quelque chose pendant les entretiens ; on peut en reparler plus tard ? »
« D'accord ! »
Après quelques échanges supplémentaires, la réunion s'est terminée.
J'avais vu tellement de réunions où les responsables passaient les membres au grill, alors après la réunion, j'ai pris mon courage à deux mains et j'ai demandé au responsable pourquoi il pouvait garder le sourire après avoir entendu cette présentation.
« La présentation de cette personne était un peu faible, n'est-ce pas ? »
« Oh, tu l'as remarqué ? Cette personne n'y arrive tout simplement pas. Exprimer ses pensées ou convaincre par la pensée logique. »
« Pourquoi ne lui as-tu pas fait remarquer ? Ce n'est pas comme si ça n'avait pas d'importance, si ? »
C'est à ce moment-là que le cadre est intervenu.
« Je lui donne toujours pour instruction de faire cela. Il n'y a rien de bon à gagner en le faisant remarquer là-bas. Aussi, pour être honnête, la raison pour laquelle nous ne le passons pas au grill n'est pas pour son bien. »
« ... Que voulez-vous dire ? »
« En bref, j'ai peur de l'impact négatif sur les autres. »
« Plus précisément ? »
« Supposons que nous nous fâchions et le passions au grill là-bas. Alors, les personnes autour ressentiraient de la peur. Et si vous créez ce genre d'atmosphère, vous ne pouvez plus espérer une discussion libre et ouverte. »
« Je vois. »
« C'est une terrible perte de gâcher l'ambiance pour une seule personne qui ne performe pas. Vous pouvez coacher le faible performer individuellement. D'ailleurs, que pensent les « personnes moyennes » quand elles voient une « personne capable » passer au grill un « faible performer » ? Il est naturel pour l'être humain de vouloir prendre le parti des faibles. »
« ... »
« C'est pourquoi il est naturel que le « côté capable » se comporte avec une bienveillance totale envers ceux qui ne le sont pas devant tout le monde. C'est une norme de gestion. »
« Si vous ne les réprimandez pas correctement, ne les privez-vous pas d'une opportunité de s'améliorer ? »
« S'ils étaient le genre de personne qui réalise les choses en se faisant réprimander, ils seraient devenus une « personne capable » il y a longtemps. »
La « sécurité psychologique » est ce qu'il y a de plus important pour qu'une équipe fonctionne bien
Il y a quelque temps, Google a mené des recherches approfondies et collecté des données pour clarifier ce qui est nécessaire pour une « équipe efficace ».
(Référence : https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
Sur la base d'informations recueillies auprès de managers du monde entier, l'équipe de recherche de Google a sélectionné 180 équipes à étudier. La répartition était de 115 équipes de projets d'ingénierie et 65 équipes de vente, incluant à la fois des équipes performantes et peu performantes. Ils ont ensuite étudié comment la composition de l'équipe (traits de personnalité des membres, compétences en vente, données démographiques telles que l'âge et le sexe, etc.) et la dynamique d'équipe (relations entre les membres de l'équipe, etc.) affectaient l'efficacité de l'équipe. Pour la recherche, ils ont utilisé des idées d'études de recherche existantes en plus de l'expérience propre de Google en matière d'efficacité d'équipe.
Et la conclusion à laquelle l'équipe de recherche de Google est parvenue est que « la façon dont l'équipe travaille ensemble » est plus importante que « qui est dans l'équipe ».
Plus précisément, les facteurs affectant l'efficacité de l'équipe, par ordre d'importance, sont :
- Sécurité psychologique
- Fiabilité
- Structure et clarté
- Sens du travail
- Impact
Parmi ceux-ci, le plus important est la « sécurité psychologique » – la conviction que « dans cette équipe, je peux agir d'une manière qui pourrait me faire paraître ignorant, incompétent, négatif ou perturbateur sans que cela pose problème ».
Les membres d'équipes bénéficiant d'une sécurité psychologique élevée ne sont pas anxieux à l'idée de prendre des risques avec d'autres membres. Ils croient qu'il y a de la place pour admettre leurs erreurs, poser des questions ou présenter de nouvelles idées sans que personne ne se moque d'eux ou ne les punisse.
Cette histoire est exactement ce dont j'ai été témoin lors de la réunion commerciale mentionnée ci-dessus.
Se comporter avec bienveillance non pas pour le faible performer, mais pour le rendement de toute l'équipe
Le spécialiste du cerveau Ichiro Iwasaki déclare : « En traitant les gens avec compassion plutôt qu'en les réprimandant, ils suivront le leader. »
L'ocytocine, le produit chimique du cerveau qui est la source de l'« affection », est sécrétée lorsqu'on témoigne de la compassion à quelqu'un ou qu'on ressent de l'amour (affection). Par exemple, la recherche en neurosciences a montré que le simple fait de se sentir heureux en assistant au mariage de quelqu'un augmente la sécrétion d'ocytocine d'environ 15 %.
De plus, des recherches menées par le Dr Gamar et d'autres à l'Université de Lübeck en Allemagne ont montré que l'ocytocine supprime l'activité de l'amygdale, que l'on dit régir les émotions de peur.
La personne à qui l'on témoigne de la compassion voit son taux d'ocytocine dans le cerveau augmenter. Ce n'est qu'alors qu'elle devient capable de surmonter la peur d'une formation rigoureuse et de suivre le leader.
Aussi bonne soit une entreprise, un certain nombre de « faibles performeurs » existeront toujours.
Et dans la plupart des cas, les organisations exigent soit une amélioration forte de la part des « faibles performeurs », soit tentent de les exclure.
C'est pourquoi des « grillades » intenses se produisent.
Cependant, ce cadre et ce responsable ont reconnu que de telles actions nuisent à la sécurité psychologique de l'équipe et, par extension, nuisent au rendement de toute l'équipe.
Par conséquent, ils adoptaient une attitude bienveillante non pas « pour le bien de la personne », mais « pour le rendement de toute l'équipe ».
En y réfléchissant ainsi, c'est froid, mais ce n'est pas nécessairement une mauvaise affaire pour les deux parties.
Je pense que les gens ont des goûts différents concernant ce genre d'attitude, mais ce fut une expérience précieuse où j'ai appris la difficulté et la profondeur du management.
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