Ils débordent de confiance, mais quand on les écoute attentivement, leur contenu est superficiel. Pourtant, certaines personnes sont très bien évaluées et continuent d'être promues.
Normalement, on se dit : « Ils se donnent juste une meilleure image qu'ils ne le sont en réalité. »
Cependant, dans le monde professionnel, il arrive souvent que les personnes qui se trouvent dans une position où elles sont évaluées développent leurs compétences par la suite.
En d'autres termes, ces personnes ne font pas seulement « les gros bras » ; ce sont des personnes qui se placent d'abord là où les compétences s'acquièrent.
[L'excès de confiance est-il révolu une fois qu'il est démasqué ?]
Il existe une étude qui a examiné ce phénomène du point de vue de « qui gagne du statut » au sein d'une organisation.
Il s'agit des recherches de Kennedy, Anderson et Moore.
Ce n'est pas un discours de développement personnel sur « avoir confiance ». C'est un article qui a observé qui les personnes environnantes perçoivent comme compétent et à qui elles accordent influence et statut.
La question était simple.
Les personnes trop confiantes perdent-elles leur évaluation une fois que leurs compétences réelles sont révélées plus tard ?
Normalement, on penserait que leur évaluation chuterait.
Ils ne faisaient que parler.
Ils prenaient leurs désirs pour des réalités.
Ils se surestimaient.
Il semble probable qu'ils perdraient leur statut en étant perçus ainsi.
Cependant, les résultats étaient différents.
Dans l'étude, les participants ont regardé des vidéos d'individus s'exprimant en groupe et ont évalué à quel point ils semblaient commander de l'influence et du respect, et à quel point ils apparaissaient comme un leader.
Au début, les observateurs ne connaissaient pas la capacité réelle de la personne.
Ensuite, on leur a communiqué l'auto-évaluation de la personne et sa performance réelle.
En d'autres termes, ils en sont arrivés à un état où ils savaient : « Cette personne avait plus de confiance que de compétences réelles. »
Avant de connaître la compétence réelle, l'évaluation des personnes trop confiantes était de 4,78 points.
Les personnes s'évaluant avec précision obtenaient 3,96 points, et celles manquant de confiance, 3,83 points.
Jusque-là, c'est compréhensible. Les gens sentent que ceux qui sont dignes semblent compétents.
Le problème est ce qui s'est passé ensuite.
Même après avoir su qu'ils avaient « plus de confiance que de compétences », l'évaluation des personnes trop confiantes était de 4,74 points.
Les personnes s'évaluant avec précision obtenaient 4,24 points, et celles manquant de confiance, 4,21 points.
Cela n'a presque pas baissé.
Au contraire, ils étaient toujours perçus plus favorablement que ceux qui s'évaluaient avec précision ou ceux qui manquaient de confiance.
Dans une autre expérience, à niveau de compétence égal, ceux qui montraient une forte confiance étaient mieux évalués.
En d'autres termes, l'excès de confiance n'était pas nécessairement « révolu une fois démasqué ».
Même avec les mêmes compétences, l'apparence peut influencer l'évaluation.
Cependant, il s'agit d'une étude en laboratoire.
Évaluer une vidéo n'est pas la même chose qu'une promotion réelle.
Si vous continuez à miser sur la confiance sans substance, la confiance s'érodera quelque part.
Par conséquent, ce n'est pas une recommandation pour bluffer.
[Les gens regardent le « comportement » avant la compétence]
Néanmoins, il y a quelque chose à en tirer.
Les gens ne regardent pas uniquement la compétence en elle-même.
Parler avec assurance.
Placer un jugement en premier.
Avancer sans trop hésiter.
Apparaître fréquemment sur le terrain.
Ce comportement crée l'impression que « cette personne semble utile ».
Et cette impression appelle l'opportunité.
Être investi d'une mission parce qu'on a des compétences.
C'est correct.
Mais ce n'est pas tout.
Les compétences s'acquièrent parce qu'on s'est d'abord tenu dans la position d'être investi d'une mission.
C'est aussi ce qui se passe dans la réalité.
[Ce que les personnes dans la zone de sécurité perdent]
Les personnes dont la croissance s'arrête au travail restent souvent dans la zone de sécurité plutôt que d'avoir de faibles capacités.
La zone de sécurité est la « zone où l'on n'a pas à échouer ».
Devenir un preneur de notes sans parler en réunion.
Attendre le jugement du patron sans donner son propre avis.
Énumérer uniquement des options dans une proposition sans rédiger de recommandation.
Refuser un travail légèrement difficile en disant : « Je n'ai pas encore confiance. »
Tout cela est sûr.
Vous ne serez pas embarrassé.
Vous ne serez pas remis en question.
La responsabilité est légère.
En revanche, les opportunités d'être considéré comme « laissons cette personne essayer » diminuent également.
Sortir de sa zone de confort ne signifie pas prendre soudainement un énorme risque.
Proposer une hypothèse ne serait-ce qu'une fois en réunion.
Inclure ne serait-ce qu'une ligne de votre propre proposition dans un rapport.
Accepter un travail légèrement difficile en disant : « Je vais essayer. »
C'est suffisant.
Avancez légèrement.
Apprenez ce qui vous manque.
Cherchez ensuite.
Faites-le un peu mieux la prochaine fois.
La compétence suit ce petit étirement.
Le sentiment que « je pense pouvoir le faire » est proche de cela.
Ce n'est pas seulement de la pensée positive.
C'est le sentiment de penser : « Ce n'est pas parfait, mais je peux probablement y arriver si j'essaie. »
Les personnes ayant ce sentiment trouvent plus facile de commencer à bouger.
Plus facile de poursuivre l'effort.
Plus facile de rester ferme même en cas d'échec.
Par conséquent, attendre d'avoir la compétence avant d'avancer peut être trop tard.
Beaucoup de gens pensent ainsi :
Acquérir des compétences
↓
Gagner en confiance
↓
Avancer
Mais les personnes qui grandissent au travail ont un ordre différent :
Avancer légèrement
↓
La responsabilité naît
↓
Voir ce qui manque
↓
Corriger
↓
Acquérir des compétences
↓
Se transforme en véritable confiance
[Trois pratiques suffisent]
Ainsi, les trois pratiques suivantes sont suffisantes.
Premièrement.
Proposez d'abord une hypothèse en réunion.
Ce n'est pas grave si ce n'est pas la bonne réponse.
« À ce stade, le plan A semble bon. »
« C'est encore approximatif, mais c'est la direction. »
Les personnes capables de placer le premier axe de jugement dans un endroit stagnant sont évaluées.
Deuxièmement.
Ne vous arrêtez pas au rapport ; placez une proposition.
Dire simplement « j'ai cherché » est faible.
« Il y a trois options, mais dans la situation actuelle, c'est la C. »
Les opportunités sont saisies non par ceux qui collectent des informations, mais par ceux qui peuvent porter un jugement.
Troisièmement.
Allez vers des tâches qui semblent réalisables à 60-70 % et effrayantes à 30-40 %.
Un petit rôle de facilitateur.
Une proposition initiale.
Une proposition d'amélioration.
Un rôle d'explicateur.
C'est juste ce qu'il faut.
Si c'est trop effrayant, vous serez écrasé.
Mais si ce n'est pas assez effrayant, vous ne grandirez pas.
En plus de cela, changez d'abord uniquement vos actions.
Parlez à partir de la conclusion.
Ne soyez pas trop vague avec les fins de phrases.
Réduisez les préambules inutiles.
Quand vous ne savez pas, ne vous arrêtez pas à « je vais vérifier », mais dites « je vais vérifier et vous revenir d'ici X heures ».
Et, assurez-vous de collecter la compétence après avoir avancé.
Si vous sautez cette étape, vous devenez simplement une personne superficielle et trop confiante.
Recherchez ce que vous avez dit.
Écrasez vos faiblesses.
Apprenez les formes.
Obtenez des commentaires.
Montrez d'abord la confiance.
Laissez la compétence rattraper son retard plus tard.
Seuls ceux qui peuvent faire tourner cet ordre ne se contenteront pas d'une évaluation, mais grandiront vraiment.
[Les personnes sérieuses devraient d'abord avancer]
C'est frustrant quand des personnes qui débordent de confiance mais sont superficielles sont évaluées.
Mais il y a quelque chose à en tirer.
Les gens ne regardent pas uniquement la compétence en elle-même.
L'attitude d'avancer.
L'attitude de juger.
Le pouvoir de faire bouger le terrain.
Ils regardent aussi ces choses-là.
Les personnes sérieuses devraient s'en souvenir.
Si vous restez silencieux jusqu'à avoir les compétences, vous ne serez pas une personne sans compétences, mais une personne qui n'existe pas.
On ne vous confie pas une mission parce que vous pouvez le faire parfaitement.
Vous devenez capable de le faire parce que vous vous tenez dans la position d'être investi d'une mission.
La confiance peut être un paiement différé pour les compétences.
Si vous voulez être évalué → @nakemono_shikou
[Références]
Kennedy, J. A., Anderson, C., & Moore, D. A. (2013). When overconfidence is revealed to others: Testing the status-enhancement theory of overconfidence. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 122(2), 266–279. doi: 10.1016/j.obhdp.2013.08.005
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215. doi: 10.1037/0033-295X.84.2.191
Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 124(2), 240–261. doi: 10.1037/0033-2909.124.2.240
