Ecco la traduzione in italiano del testo fornito, seguendo scrupolosamente le linee guida indicate.
In passato, durante una riunione di vendita in un'azienda, ci fu uno scambio che non dimenticherò mai.
Per descriverlo nel dettaglio, i partecipanti erano i seguenti:
- Dirigente (Responsabile di Dipartimento)
- Capo
- Membri (7 persone)
Le capacità dei sette membri erano: Alta, Alta, Media, Media, Media, Media, Bassa.
Immaginate un gruppo con due persone molto capaci e una "con basse prestazioni".
Sia il dirigente che il capo erano molto svegli; avrebbero colto immediatamente qualsiasi incongruenza logica o difetto nei rapporti dei loro subordinati.
In questo contesto, si tenne una riunione riguardante il "piano di vendita" per il trimestre successivo. Il capo faceva da presidente.
Il capo procedeva in modo efficiente.
Iniziando con la politica del reparto vendite per il trimestre successivo, gli obiettivi specifici e i ruoli individuali, le istruzioni ai membri erano concise e facili da capire.
Fino a questo punto, non c'erano problemi.
Tuttavia, l'atmosfera cambiò quando iniziarono i rapporti di vendita che facevano il punto sull'anno passato.
Era comprensibile. Ogni membro presentava le proprie performance passate e le azioni future specifiche; era impossibile non sentirsi nervosi.
La prima presentazione fu quella dell'asso di alta capacità.
Avendo naturalmente raggiunto gli obiettivi di quest'anno, la sua presentazione – che delineava un piano per il trimestre successivo che soddisfaceva sia il manager che il capo – fu impeccabile.
"Sono riuscito a raggiungere i miei obiettivi quest'anno. Per quanto riguarda i fattori, guardate la tabella seguente; più della metà delle mie vendite sono state generate da XX. Questo è evidente anche rispetto alle tendenze dell'anno scorso, e penso si possa affermare che stia emergendo un nuovo mercato.
Inoltre, riguardo a XX, che ho avviato come iniziativa sperimentale, sono riuscito a cogliere le esigenze di alcuni clienti. Tuttavia, i risultati dell'intervista a 30 clienti esistenti sono stati... Pertanto, come piano per il prossimo anno..."
Successivamente, tre membri di livello medio si presentarono in successione.
Per ogni presentazione, il manager e il capo fecero qualche domanda, dissero loro di apportare alcune piccole correzioni ai piani entro la settimana successiva, e il rapporto si concluse.
È naturale che le "persone capaci" si comportino gentilmente verso chi non lo è
Poi fu la volta della presentazione del membro con "basse capacità".
"Riflettendo su quest'anno... la conclusione è che non ho raggiunto i miei obiettivi. Come motivo, penso che il mio volume d'azione sia stato insufficiente. Aumenterò le mie azioni il prossimo trimestre.
Inoltre, riguardo al piano per il prossimo trimestre, poiché non sono stato molto bravo ad ascoltare le storie, voglio condurre delle interviste adeguate. Voglio fare del mio meglio per raggiungere i miei obiettivi l'anno prossimo..."
Ascoltandola sul momento, la presentazione di quel membro era chiaramente di bassa qualità.
La presentazione non toccava l'analisi di mercato, le iniziative per i nuovi prodotti o le esigenze dei nuovi clienti.
Era semplicemente una scusa per non aver raggiunto l'obiettivo e una dichiarazione di intenti per lavorare sodo l'anno successivo.
Se avessero ascoltato le presentazioni delle persone capaci, avrebbero dovuto notare la superficialità della propria analisi e la rozzezza del proprio piano, ma non sembravano preoccuparsene.
Per questo motivo, ero nervoso, pensando che questa persona stesse per essere interrogata a fondo dal dirigente e dal capo.
In qualsiasi reparto vendite, ci sono una o due persone con basse prestazioni, e molte riunioni di vendita non mostrano alcuna pietà verso chi non riesce a performare.
Mi sentivo il cuore pesante pensando alla conversazione che sarebbe seguita.
Tuttavia, le parole che il capo pronunciò successivamente furono inaspettate.
"Mi sembra una buona idea. Voglio assolutamente che tu dia il massimo."
"La ringrazio molto."
Ad essere onesto, fui un po' sorpreso perché era successo qualcosa di diverso da ciò che immaginavo. Poi, il capo continuò.
"A proposito, hai detto che il tuo volume d'azione era insufficiente. Hai idea del perché fosse insufficiente?"
"Mmm... ero semplicemente un po' occupato (ride)."
Pensai: "Che risposta evasiva..." ma il capo non sembrava arrabbiato.
"Potrebbe essere meglio dare un'occhiata ai registri di lavoro più tardi. Capisco. Inoltre, a partire dal prossimo trimestre, c'è una cosa che vorrei provassi durante le interviste; possiamo parlarne più tardi?"
"Va bene!"
Dopo qualche altro scambio, la riunione terminò.
Avevo visto così tante riunioni in cui i capi interrogavano aspramente i membri, che dopo la riunione, mi presi la libertà di chiedere al capo perché fosse riuscito a mantenere il sorriso dopo aver ascoltato quella presentazione.
"La presentazione di quella persona era un po' di basso livello, non è vero?"
"Oh, te ne sei accorto? Quella persona proprio non ce la fa. Esprimere i propri pensieri o persuadere con il pensiero logico."
"Perché non glielo hai fatto notare? Non è che non abbia importanza, giusto?"
Fu allora che il dirigente intervenne.
"Io gli dico sempre di fare così. Non c'è niente di buono da guadagnare a farglielo notare lì. Inoltre, semmai, il motivo per cui non li interroghiamo non è per il loro bene."
"...Cosa intende?"
"In breve, ho paura dell'impatto negativo sugli altri."
"Nel concreto?"
"Supponiamo che ci arrabbiassimo e li interrogassimo lì. Allora, le persone intorno a loro proverebbero paura. E se crei quel tipo di atmosfera, non puoi più sperare in una discussione libera e aperta."
"Capisco."
"È una terribile perdita rovinare l'atmosfera per colpa di una persona che non riesce a performare. Puoi fare coaching alla persona con basse prestazioni individualmente. Inoltre, cosa pensa la 'persona media' quando vede una 'persona capace' che interroga una 'persona con basse prestazioni'? È nella natura umana voler stare dalla parte del debole."
"..."
"Ecco perché è naturale che la parte 'capace' si comporti con gentilezza assoluta verso chi non lo è davanti a tutti. È uno standard gestionale."
"Se non li rimproveri adeguatamente, non li priverai di un'opportunità di miglioramento?"
"Se fossero il tipo di persona che impara le cose venendo sgridati, sarebbero diventati 'persone capaci' molto tempo fa."
La "Sicurezza Psicologica" è la cosa più importante per far funzionare bene un team
Qualche tempo fa, Google condusse una ricerca approfondita e raccolse dati per chiarire cosa è necessario per un "team efficace".
(Riferimento: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
Sulla base delle informazioni raccolte da manager di tutto il mondo, il team di ricerca di Google ha selezionato 180 team da studiare. La suddivisione era di 115 team di progetti di ingegneria e 65 team di vendita, includendo sia team ad alte prestazioni che a basse prestazioni. Hanno poi indagato su come la composizione del team (tratti della personalità dei membri, capacità di vendita, dati demografici come età e sesso, ecc.) e le dinamiche del team (relazioni tra i membri del team, ecc.) influenzassero l'efficacia del team. Per la ricerca, hanno utilizzato idee provenienti da studi di ricerca esistenti oltre all'esperienza di Google con l'efficacia del team.
E la conclusione a cui è giunto il team di ricerca di Google è che "come il team lavora insieme" è più importante di "chi è nel team."
Nello specifico, i fattori che influenzano l'efficacia del team, in ordine di importanza, sono:
- Sicurezza Psicologica
- Affidabilità
- Struttura e Chiarezza
- Significato del Lavoro
- Impatto
Tra questi, il più importante è la "Sicurezza Psicologica" – la convinzione che "in questo team va bene anche se prendo iniziative che potrebbero farmi sembrare ignorante, incompetente, negativo o di disturbo."
I membri di team con un'elevata sicurezza psicologica non sono ansiosi di correre rischi con gli altri membri. Credono che ci sia spazio per ammettere i propri errori, fare domande o presentare nuove idee senza che nessuno li derida o li punisca.
Questa storia era esattamente ciò a cui avevo assistito nella riunione di vendita menzionata sopra.
Comportarsi gentilmente non per la persona con basse prestazioni, ma per il risultato dell'intero team
Lo scienziato del cervello Ichiro Iwasaki afferma: "Trattando le persone con compassione invece di sgridarle, loro seguiranno il leader."
L'ossitocina, la sostanza chimica del cervello che è la fonte dell'"affetto", viene secreta quando alle persone viene mostrata compassione o provano amore (affetto). Ad esempio, la ricerca neuroscientifica ha dimostrato che il semplice fatto di sentirsi felici partecipando al matrimonio di qualcuno aumenta la secrezione di ossitocina di circa il 15%.
Inoltre, la ricerca del Dr. Gamar e altri dell'Università di Lubecca in Germania ha dimostrato che l'ossitocina sopprime l'attività dell'amigdala, che si dice governi le emozioni di paura.
La persona a cui viene mostrata compassione sperimenta un aumento dei livelli di ossitocina nel cervello. Solo allora diventa in grado di superare la paura di un addestramento rigoroso e di seguire il leader.
Il motivo per cui non riesci a mantenere nulla è che il tuo cervello ricorda il tuo sé 'inutile'
Non importa quanto sia buona un'azienda, esisterà sempre un certo numero di "persone con basse prestazioni".
E nella maggior parte dei casi, le organizzazioni richiedono fortemente un miglioramento da parte delle "persone con basse prestazioni" o cercano di escluderle.
Ecco perché si verificano intensi "interrogatori".
Tuttavia, quel dirigente e quel capo riconoscevano che tali azioni danneggiano la sicurezza psicologica del team e, di conseguenza, danneggiano il risultato dell'intero team.
Pertanto, stavano adottando un atteggiamento gentile non "per il bene della persona", ma "per il risultato dell'intero team".
A pensarci bene, è crudele, ma non è necessariamente un cattivo affare per entrambe le parti.
Penso che le persone abbiano gusti diversi riguardo a questo tipo di atteggiamento, ma è stata un'esperienza preziosa in cui ho imparato la difficoltà e la profondità della gestione.
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