Sono pieni di sicurezza, ma quando li ascolti attentamente, i loro contenuti sono superficiali. Eppure, alcune persone vengono valutate molto positivamente e continuano a essere promosse.
Normalmente, pensiamo: "Stanno solo cercando di apparire migliori di quello che sono in realtà."
Tuttavia, sul posto di lavoro, accade spesso che le persone che si trovano in una posizione in cui vengono valutate sviluppino le proprie competenze in seguito.
In altre parole, quelle persone non si stanno solo "gonfiando"; sono persone che si mettono in posizioni dove le competenze vengono acquisite prima.
[L'eccessiva sicurezza viene meno una volta smascherata?]
C'è uno studio che ha indagato questo fenomeno dal punto di vista di "chi ottiene status" all'interno di un'organizzazione.
È la ricerca di Kennedy, Anderson e Moore.
Non è un discorso di auto-aiuto sull'"avere fiducia in sé stessi". È un articolo che ha esaminato chi le persone intorno percepiscono come competente e a chi concedono influenza e status.
La domanda era semplice.
Le persone eccessivamente sicure di sé perdono la loro valutazione una volta che le loro reali capacità vengono scoperte in seguito?
Normalmente, si penserebbe che la loro valutazione crollerebbe.
Erano solo chiacchiere.
Si stavano montando la testa.
Si sopravvalutavano.
Sembra probabile che perderebbero il loro status venendo visti in quel modo.
Tuttavia, i risultati sono stati diversi.
Nello studio, i partecipanti hanno guardato video di persone che parlavano in un gruppo e hanno valutato quanta influenza e rispetto sembravano comandare, e quanto apparissero come leader.
All'inizio, gli osservatori non conoscevano le reali capacità della persona.
Successivamente, sono stati informati dell'autovalutazione della persona e della sua performance effettiva.
In altre parole, sono arrivati a sapere che "Questa persona aveva più sicurezza che abilità reali."
Prima di conoscere le reali capacità, la valutazione delle persone eccessivamente sicure era di 4,78 punti.
Le persone che si autovalutavano accuratamente avevano 3,96 punti, e quelle prive di sicurezza 3,83 punti.
Questo è comprensibile. Le persone sentono che chi è dignitoso sembra competente.
Il problema è cosa è successo dopo.
Anche dopo aver saputo che avevano "più sicurezza che abilità", la valutazione delle persone eccessivamente sicure era di 4,74 punti.
Le persone che si autovalutavano accuratamente avevano 4,24 punti, e quelle prive di sicurezza 4,21 punti.
È calato a malapena.
Anzi, erano ancora visti più positivamente di quelli che si valutavano accuratamente o di quelli privi di sicurezza.
In un altro esperimento, a parità di livello di abilità, coloro che mostravano una forte sicurezza venivano valutati più positivamente.
In altre parole, l'eccessiva sicurezza non era necessariamente "superata una volta smascherata".
Anche con la stessa abilità, l'apparenza può guidare la valutazione.
Tuttavia, questo è uno studio di laboratorio.
Valutare un video non è la stessa cosa di una promozione reale.
Se continui a cavalcare la sicurezza senza sostanza, la fiducia verrà erosa da qualche parte.
Pertanto, questa non è una raccomandazione a bluffare.
[Le persone guardano al "comportamento" prima che all'abilità]
Tuttavia, c'è qualcosa da imparare da questo.
Le persone non guardano solo all'abilità in sé.
Parlare con sicurezza.
Esprimere un giudizio per primo.
Andare avanti senza esitare troppo.
Apparire frequentemente nell'arena.
Questo comportamento crea l'impressione che "questa persona sembra utile".
E questa impressione richiama l'opportunità.
Essere incaricati perché si ha competenza.
Questo è corretto.
Ma non è tutto.
Le competenze vengono acquisite perché ci si è messi nella posizione di essere incaricati per primi.
Anche questo accade nella realtà.
[Cosa stanno perdendo le persone nella zona di sicurezza]
Le persone la cui crescita si ferma al lavoro spesso rimangono nella zona di sicurezza piuttosto che avere basse capacità.
La zona di sicurezza è la "gamma in cui non devi fallire".
Trasformarsi in un prenditore di appunti senza parlare alle riunioni.
Aspettare il giudizio del capo senza dare la propria opinione.
Elencare solo opzioni in una proposta senza scrivere una raccomandazione.
Rifiutare un lavoro leggermente difficile dicendo: "Non sono ancora sicuro."
Tutto questo è sicuro.
Non ti metterai in imbarazzo.
Non verrai messo in discussione.
La responsabilità è leggera.
Invece, diminuiscono anche le opportunità di essere considerati come "facciamo provare questa persona".
Uscire dalla propria zona di comfort non significa fare improvvisamente una grande scommessa.
Offrire un'ipotesi solo una volta in una riunione.
Includere solo una riga della propria proposta in un report.
Accettare un lavoro leggermente difficile dicendo: "Ci provo."
Basta così.
Fai un piccolo passo avanti.
Impara cosa ti manca.
Cercalo dopo.
Fallo un po' meglio la prossima volta.
L'abilità segue questo piccolo allungamento.
La sensazione che "penso di poterlo fare" è vicina a questo.
Non è solo pensiero positivo.
È la sensazione di pensare: "Non è perfetto, ma probabilmente posso farcela se ci provo."
Le persone con questa sensazione trovano più facile iniziare a muoversi.
Più facile continuare lo sforzo.
Più facile rimanere saldi anche quando falliscono.
Pertanto, aspettare di avere l'abilità prima di fare un passo avanti può essere troppo tardi.
Molte persone pensano così:
Acquisire abilità
↓
Acquisire sicurezza
↓
Fare un passo avanti
Ma le persone che crescono al lavoro hanno un ordine diverso:
Fare un piccolo passo avanti
↓
Nasce la responsabilità
↓
Vedere cosa manca
↓
Correggere
↓
Acquisire abilità
↓
Si trasforma in vera sicurezza
[Tre pratiche sono sufficienti]
Quindi, le seguenti tre pratiche sono sufficienti.
Primo.
Offri prima un'ipotesi nelle riunioni.
Non deve essere la risposta corretta.
"A questo punto, il Piano A sembra buono."
"È ancora approssimativo, ma questa è la direzione."
Le persone che riescono a porre il primo asse di giudizio in un luogo stagnante vengono valutate.
Secondo.
Non fermarti al report, inserisci una proposta.
Dire solo "Ho cercato" è debole.
"Ci sono tre opzioni, ma nella situazione attuale, è la C."
Le opportunità vengono colte non da chi raccoglie informazioni, ma da chi riesce a esprimere un giudizio.
Terzo.
Vai per lavori che sembrano fattibili al 60-70% e spaventosi al 30-40%.
Un piccolo ruolo di facilitatore.
Una proposta iniziale.
Una proposta di miglioramento.
Un ruolo di spiegazione.
Questo è giusto.
Se è troppo spaventoso, verrai schiacciato.
Ma se non è abbastanza spaventoso, non crescerai.
Inoltre, cambia prima solo le tue azioni.
Parla partendo dalla conclusione.
Non essere troppo vago con le desinenze delle parole.
Riduci i preamboli non necessari.
Quando non sai, non fermarti a "Controllerò", ma di' "Controllerò e ti farò sapere entro le X."
E, assicurati di acquisire l'abilità dopo aver fatto il passo avanti.
Se salti questo, diventi solo una persona superficiale ed eccessivamente sicura di sé.
Ricerca ciò che hai detto.
Schiaccia le tue debolezze.
Impara le forme.
Ottieni feedback.
Mostra prima la sicurezza.
Lascia che l'abilità ti raggiunga dopo.
Solo chi riesce a ruotare questo ordine non finirà solo con una valutazione, ma crescerà veramente.
[Le persone serie dovrebbero farsi avanti per prime]
È frustrante quando persone piene di sicurezza ma superficiali vengono valutate.
Ma c'è qualcosa da imparare da questo.
Le persone non guardano solo all'abilità in sé.
L'atteggiamento di farsi avanti.
L'atteggiamento di giudicare.
Il potere di muovere l'arena.
Stanno guardando anche quelle cose.
Le persone serie dovrebbero ricordarlo.
Se rimani in silenzio finché non hai l'abilità, non sarai una persona senza abilità, ma una persona che non esiste.
Non vieni incaricato perché lo fai perfettamente.
Diventi in grado di farlo perché ti metti nella posizione di essere incaricato.
La sicurezza può essere un pagamento posticipato per l'abilità.
Se vuoi essere valutato → @nakemono_shikou
[Riferimenti]
Kennedy, J. A., Anderson, C., & Moore, D. A. (2013). When overconfidence is revealed to others: Testing the status-enhancement theory of overconfidence. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 122(2), 266–279. doi: 10.1016/j.obhdp.2013.08.005
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215. doi: 10.1037/0033-295X.84.2.191
Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 124(2), 240–261. doi: 10.1037/0033-2909.124.2.240
