세쿼이아에서는 속도가 스타트업 성공의 가장 좋은 예측 변수라고 생각합니다. 대부분의 회사는 AI를 생산성 향상 도구로 보고 있습니다. AI가 함께 일하는 방식을 근본적으로 바꿀 잠재력에 주목하는 기업은 거의 없습니다. Block은 조직 설계를 근본적으로 재고하고, 궁극적으로 AI를 활용하여 속도를 경쟁 우위로 전환하는 모습을 보여주고 있습니다.
최초의 기업 조직도가 등장하기 2천 년 전, 로마 군대는 오늘날 모든 대규모 조직이 여전히 직면한 문제를 해결했습니다. 제한된 의사소통 수단으로 수천 명의 사람들을 광활한 지역에서 어떻게 조율할 것인가?
그들의 해답은 모든 계층에서 일관된 관리 범위를 가진 계층적 위계 구조였습니다. 가장 작은 단위는 콘투베르니움(contubernium)으로, 8명의 병사가 텐트, 장비, 노새를 공유하며 데카누스(decanus)가 이끌었습니다. 10개의 콘투베르니움이 80명으로 구성된 백인대(century)를 이루고 백인대장(centurion)이 지휘했습니다. 6개의 백인대가 1개 코호트(cohort)를 구성했습니다. 10개의 코호트가 약 5,000명 규모의 군단(legion)을 이루었습니다. 각 계층에는 명명된 지휘관이 명확한 권한을 가지고 아래에서 정보를 취합하고 위의 결정을 전달했습니다. 이 구조(8 → 80 → 480 → 5,000)는 간단한 인간의 한계, 즉 지휘관 한 명이 효과적으로 관리할 수 있는 인원은 3명에서 8명 사이라는 점을 기반으로 한 정보 라우팅 프로토콜이었습니다. 로마인들은 수세기에 걸친 전쟁을 통해 이를 발견했습니다. 오늘날에도 미 육군의 계층적 명령 체계는 비슷한 패턴을 따릅니다. 우리는 이를 "관리 범위(span of control)"라고 부르며, 이는 여전히 지구상 모든 대규모 조직의 지배적인 제약 조건입니다.
다음 큰 변화는 프로이센에서 왔습니다. 1806년 예나 전투에서 나폴레옹 군대가 프로이센 군대를 격파한 후, 샤른호르스트와 그나이제나우가 이끄는 개혁가 그룹은 불편한 진실을 바탕으로 군대를 재건했습니다. 정상에 있는 천재 한 명에게 의존할 수는 없다는 것입니다. 시스템이 필요했습니다. 그들은 참모본부(General Staff)를 만들었습니다. 이는 싸우는 것이 아니라 작전을 계획하고, 정보를 처리하며, 부대 간 조정을 담당하는 훈련된 장교로 구성된 전담 계층이었습니다. 샤른호르스트는 이 참모 장교들이 "무능한 장군들을 지원하여, 지도자와 지휘관에게 부족할 수 있는 재능을 제공"하도록 의도했습니다. 이는 용어가 존재하기 전의 중간 관리직이었습니다. 정보를 라우팅하고, 결정을 미리 계산하며, 복잡한 조직 전체의 정렬을 유지하는 것이 목적인 전문가들입니다. 군대는 또한 "라인(line)"과 "스태프(staff)" 기능의 구분을 공식화했습니다. 라인은 핵심 임무를 수행합니다. 스태프는 전문적인 지원을 제공합니다. 모든 기업은 오늘날까지 이 용어를 사용하고 있습니다.
군대의 계층 구조는 1840년대와 1850년대 미국 철도를 통해 비즈니스 세계에 도입되었습니다. 미 육군은 웨스트포인트를 졸업한 엔지니어를 민간 철도 회사에 대여했고, 이 장교들은 군대의 조직 사고 방식을 함께 가져왔습니다. 스태프와 라인 계층 구조, 사업부제 구조, 보고 및 통제를 위한 관료적 시스템: 이 모든 것은 철도 회사가 채택하기 전에 군대에서 개발되었습니다. 1850년대 중반, 뉴욕 및 이리 철도의 다니엘 매컬럼은 500마일 이상에 걸쳐 수천 명의 직원을 관리하기 위해 세계 최초의 조직도를 만들었습니다. 소규모 철도 회사에서 통하던 비공식적인 관리 스타일은 실패하고 있었습니다. 기차 충돌로 사람들이 죽어가고 있었습니다. 매컬럼의 조직도는 로마인들이 사용했던 동일한 계층적 논리, 즉 권한의 계층, 정의된 보고 체계, 구조화된 정보 흐름을 공식화했습니다. 이는 현대 기업의 청사진이 되었습니다.
"과학적 관리법의 아버지"라고 불리는 프레더릭 테일러(1856-1915)는 그 계층 구조 내에서 일어나는 일을 최적화했습니다. 테일러는 작업을 전문화된 작업으로 나누고, 훈련된 전문가에게 할당했으며, 직관보다는 측정을 통해 관리했습니다. 이는 기능별 피라미드 조직, 즉 군대가 개척하고 철도가 상업화한 정보 라우팅 시스템 내에서 효율성에 최적화된 구조를 탄생시켰습니다.
기능별 계층 구조의 첫 번째 실제 스트레스 테스트는 제2차 세계 대전 중에 이루어졌습니다. 맨해튼 프로젝트는 물리학자, 화학자, 엔지니어, 야금학자, 군 장교가 극도의 비밀과 시간 압박 속에서 단일 목표를 위해 학문적 경계를 넘어 협력해야 했습니다. 로버트 오펜하이머는 로스앨러모스를 기능별 부서로 조직했지만, 군대의 정보 차단 본능에 저항하며 부서 간의 개방적인 협력을 주장했습니다. 1944년 내폭 문제가 중요해지자, 그는 연구소를 그 문제를 중심으로 재편성하여 당시 미국 기업에서는 볼 수 없었던 교차 기능 팀을 만들었습니다. 그것은 효과가 있었지만, 특별한 인물이 이끄는 전시 특례였습니다. 전후 비즈니스 세계가 직면한 질문은 이러한 종류의 교차 기능 협력을 일상적으로 만들 수 있는지 여부였습니다.
제2차 세계 대전 이후 회사의 성장과 세계화로 인해 기능별 설계의 규모 한계가 심각해졌습니다. 1959년, 맥킨지의 길버트 클리와 알프레드 디 시피오는 하버드 비즈니스 리뷰에 "Creating a World Enterprise"를 게재하여 기능별 전문성과 사업부 단위를 결합한 매트릭스 조직을 위한 지적 프레임워크를 제공했습니다. 마빈 바워의 리더십 아래, 맥킨지는 셸과 GE와 같은 회사들이 중앙 표준과 현지 민첩성의 균형을 맞추는 이러한 원칙을 구현하도록 도왔습니다. 이것은 전후 세계 경제를 추진한 "전문적" 또는 "현대적" 기업이 되었습니다.
시간이 지나면서 매트릭스 구조의 복잡성, 경직성, 관료주의를 해결하기 위해 다른 프레임워크가 등장했습니다. 1970년대 후반 톰 피터스와 로버트 워터먼이 개발한 맥킨지 7-S 프레임워크는 "하드 S"(전략, 구조, 시스템)와 "소프트 S"(공유 가치, 기술, 인력, 스타일)를 구분했습니다. 핵심 아이디어는 구조적 요소만으로는 충분하지 않다는 것이었습니다. 조직의 효과성은 문화적 특성과 전략이 실제로 성공하는지 여부를 결정하는 인적 요소 전반에 걸친 정렬을 요구했습니다.
최근 수십 년 동안 기술 회사는 조직 구조를 적극적으로 실험해 왔습니다. 스포티파이는 짧은 스프린트 주기를 가진 교차 기능 스쿼드를 대중화했습니다. 재피어스는 홀라크라시를 시도하여 관리 직함을 완전히 없앴습니다. 밸브는 평평한 구조와 공식적인 계층 구조 없이 운영되었습니다. 이러한 각각의 실험은 전통적인 계층 구조의 한계에 대해 무언가를 드러냈지만, 근본적인 문제를 해결한 것은 없었습니다. 스포티파이는 규모가 커짐에 따라 기존 관리 방식으로 되돌아갔습니다. 재피어스는 상당한 이탈을 경험했습니다. 밸브의 모델은 수백 명을 넘어서는 규모로 확장하기 어려운 것으로 판명되었습니다. 조직이 수천 명 규모로 성장하면 계층적 조정으로 되돌아갑니다. 이를 대체할 만큼 강력한 대안적인 정보 라우팅 메커니즘이 없었기 때문입니다.
제약 조건은 로마인들이 직면했고 해병대가 제2차 세계 대전에서 재발견한 것과 동일합니다. 관리 범위를 좁히면 명령 계층이 추가되지만, 계층이 많을수록 정보 흐름은 느려집니다. 2천 년간의 조직 혁신은 이 트레이드오프를 깨지 않고 해결하기 위한 시도였습니다.
그렇다면 지금 무엇이 다를까요?
Block에서는 조직이 반드시 계층적으로 구성되어야 하며 인간이 조정 메커니즘이어야 한다는 근본적인 가정에 의문을 제기합니다. 대신, 우리는 계층 구조가 수행하는 기능을 대체하려고 합니다. 오늘날 AI를 사용하는 대부분의 회사는 모든 사람에게 코파일럿을 제공하여 기존 구조를 변경하지 않고 약간 더 잘 작동하게 만듭니다. 우리는 다른 것을 추구합니다. 바로 지능(또는 미니 AGI)으로 구축된 회사입니다.
우리가 전통적인 계층 구조를 벗어나려고 시도한 최초는 아닙니다. Haier의 렌단헤이(rendanheyi) 모델, 플랫폼 조직, "데이터 기반" 관리: 이는 동일한 문제에 대한 실제 시도였습니다. 그들이 부족했던 것은 계층 구조가 제공하기 위해 존재하는 조정 기능을 실제로 수행할 수 있는 기술이었습니다. AI가 바로 그 기술입니다. 처음으로, 시스템이 전체 비즈니스에 대한 지속적으로 업데이트되는 모델을 유지 관리하고 이를 사용하여 이전에는 인간이 관리 계층을 통해 정보를 전달해야 했던 방식으로 작업을 조정할 수 있습니다.
이것이 작동하려면 회사는 두 가지가 필요합니다. 자체 운영에 대한 일종의 "세계 모델(World Model)"과 그 모델을 유용하게 만들 만큼 풍부한 고객 신호입니다.
Block은 원격 우선(remote-first)입니다. 우리가 하는 모든 것은 인공물(artifact)을 생성합니다. 결정, 토론, 코드, 디자인, 계획, 문제, 진행 상황은 모두 기록된 행동으로 존재합니다. 이것이 회사 세계 모델(Company World Model)의 원자재입니다. 전통적인 회사에서 관리자의 임무는 팀에서 무슨 일이 일어나고 있는지 파악하고 그 맥락을 위아래로 전달하는 것입니다. 작업이 이미 기계가 읽을 수 있는 원격 우선 회사에서 AI는 지속적으로 그 그림을 구축하고 유지할 수 있습니다. 무엇이 구축되고 있는지, 무엇이 차단되었는지, 리소스가 어디에 할당되었는지, 무엇이 효과가 있고 무엇이 아닌지. 이것이 바로 계층 구조가 전달하던 정보입니다. 회사 세계 모델이 대신 전달합니다.
하지만 시스템의 성능은 이를 공급하는 고객 신호의 품질만큼만 좋습니다. 그리고 돈은 세상에서 가장 정직한 신호입니다.
사람들은 설문 조사에서 거짓말을 합니다. 광고를 무시합니다. 장바구니를 포기합니다. 하지만 지출, 저축, 송금, 대출, 상환을 할 때, 그것이 진실입니다. 모든 거래는 누군가의 삶에 대한 사실입니다. Block은 매일 수백만 건의 이러한 거래의 양쪽을 봅니다. 구매자는 Cash App을 통해, 판매자는 Square를 통해, 그리고 판매자의 비즈니스를 운영하는 운영 데이터를 통해 볼 수 있습니다. 이것은 고객 세계 모델(Customer World Model)에 드문 것을 제공합니다. 즉, 정직한 신호로 구축된 금융 현실에 대한 고객별, 판매자별 이해가 축적됩니다. 신호가 풍부할수록 모델이 더 좋아집니다. 모델이 좋을수록 더 많은 거래가 발생합니다. 더 많은 거래는 더 풍부한 신호를 의미합니다.
회사 세계 모델과 고객 세계 모델은 함께 다른 종류의 회사를 위한 기초를 형성합니다. 제품 팀이 미리 결정된 로드맵을 구축하는 대신, 네 가지를 구축합니다.
첫째, 역량(Capabilities)입니다. 원자적 금융 프리미티브: 결제, 대출, 카드 발급, 뱅킹, 지금 구매 나중에 결제(BNPL), 급여 등입니다. 이는 제품이 아닙니다. 획득 및 유지 관리가 어려운 빌딩 블록입니다(일부는 네트워크 효과와 규제 허가가 필요합니다). 자체 UI는 없습니다. 안정성, 규정 준수 및 성능 목표가 있습니다.
둘째, 세계 모델(World Model)입니다. 여기에는 두 가지 측면이 있습니다. 회사 세계 모델은 회사가 자신과 자체 운영, 성과 및 우선 순위를 이해하는 방식으로, 이전에 관리 계층을 통해 흐르던 정보를 대체합니다. 고객 세계 모델은 독점적인 거래 데이터로 구축된 고객별, 판매자별, 시장별 표현입니다. 오늘날의 원시 거래 데이터로 시작하여 시간이 지남에 따라 완전한 인과 및 예측 모델로 발전합니다.
셋째, 지능 계층(Intelligence Layer)입니다. 이것이 역량을 특정 고객을 위한 특정 순간의 솔루션으로 구성하고 사전에 제공합니다. 모델이 이전에 본 계절적 하락에 앞서 레스토랑의 현금 흐름이 악화되고 있습니다. 지능 계층은 대출 역량에서 단기 대출을 구성하고, 결제 역량을 사용하여 상환 일정을 조정하며, 판매자가 자금 조달을 찾을 생각을 하기 전에 제시합니다. Cash App 사용자의 지출 패턴이 모델이 새로운 도시로의 이사와 관련시키는 방식으로 바뀝니다. 지능 계층은 새로운 직불 예금 설정, 새 동네를 위한 부스트된 카테고리가 있는 Cash App 카드, 업데이트된 소득에 맞게 조정된 저축 목표를 구성합니다. 어떤 제품 관리자도 이러한 솔루션을 구축하기로 결정하지 않았습니다. 역량이 존재했습니다. 지능 계층이 순간을 인식하고 구성했습니다.
넷째, 인터페이스(Interface)(하드웨어 및 소프트웨어)입니다. Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. 이는 지능 계층이 구성된 솔루션을 전달하는 전달 표면입니다. 중요하지만 가치가 창출되는 곳은 아닙니다. 가치는 모델과 지능에 있습니다.
지능 계층이 솔루션을 구성하려고 시도했지만 역량이 없어 실패하면, 그 실패 신호가 미래 로드맵이 됩니다. 제품 관리자가 다음에 무엇을 구축할지 가정하는 전통적인 로드맵은 모든 회사의 궁극적인 제한 요소입니다. 이 모델에서는 고객 현실이 백로그를 직접 생성합니다.
회사가 이것을 구축한다면, 그렇다면 사람들은 무엇을 합니까?
조직 구조는 이것에서 비롯되며 전통적인 그림을 뒤집습니다. 기존 회사에서 지능은 사람들에게 분산되어 있고 계층 구조가 이를 라우팅합니다. 이 모델에서 지능은 시스템에 있습니다. 사람들은 에지(Edge)에 있습니다. 에지는 행동이 일어나는 곳입니다.
에지는 지능이 현실과 접촉하는 곳입니다. 사람들은 모델이 아직 갈 수 없는 곳에 도달합니다. 그들은 모델이 인식할 수 없는 것, 즉 직관, 의견 기반 방향, 문화적 맥락, 신뢰 역학, 방 안의 분위기를 감지합니다. 그들은 모델이 스스로 내려서는 안 될 결정, 특히 윤리적 결정, 새로운 상황, 그리고 틀릴 경우의 비용이 존재적인 높은 위험의 순간에 결정을 내립니다. 세상과 접촉할 수 없는 세계 모델은 단지 데이터베이스일 뿐입니다. 그러나 에지는 이를 조정하기 위해 관리 계층이 필요하지 않습니다. 세계 모델은 에지에 있는 모든 사람에게 명령 체계를 따라 정보가 위아래로 이동하기를 기다리지 않고 행동하는 데 필요한 맥락을 제공합니다.
실제로 이것은 역할을 세 가지로 정규화한다는 것을 의미합니다.
개인 기여자(IC)는 역량, 모델, 지능 계층 및 인터페이스를 구축하고 운영합니다. 그들은 시스템의 특정 계층에 대한 깊은 전문가입니다. 세계 모델은 관리자가 이전에 제공했던 맥락을 제공하므로 IC는 지시를 기다리지 않고 자신의 계층에 대한 결정을 내릴 수 있습니다.
직접 책임자(DRI)는 특정 교차 기능 문제나 기회 및 고객 결과를 소유합니다. DRI는 90일 동안 특정 세그먼트의 판매자 이탈 문제를 소유할 수 있으며, 필요에 따라 세계 모델 팀, 대출 역량 팀 및 인터페이스 팀에서 리소스를 가져올 수 있는 완전한 권한을 가집니다. DRI는 특정 문제에 계속 남거나 새로운 문제를 해결하기 위해 다른 곳으로 이동할 수 있습니다.
플레이어-코치(Player-Coach)는 구축과 사람 개발을 결합합니다. 이들은 주요 임무가 정보 라우팅이었던 전통적인 관리자를 대체합니다. 플레이어-코치는 여전히 코드를 작성하거나 모델을 구축하거나 인터페이스를 설계합니다. 또한 주변 사람들의 성장에 투자합니다. 그들은 상태 회의, 정렬 세션 및 우선 순위 협상에 시간을 보내지 않습니다. 세계 모델이 정렬을 처리합니다. DRI 구조가 전략과 우선 순위를 처리합니다. 플레이어-코치는 장인 정신과 사람을 처리합니다.
영구적인 중간 관리 계층이 필요하지 않습니다. 이전 계층 구조가 했던 다른 모든 것은 시스템이 조정하고, 모든 사람은 권한을 부여받으며 작업과 고객에 훨씬 더 가까운 역할을 합니다.
Block은 이 전환의 초기 단계에 있습니다. 어려운 과정이 될 것이며, 일부는 작동하기 전에 고장날 가능성이 높습니다. 우리가 지금 이것에 대해 글을 쓰는 이유는 모든 회사가 결국 우리가 직면했던 동일한 질문에 직면해야 할 것이라고 믿기 때문입니다. 즉, 귀사가 진정으로 이해하기 어려운 것은 무엇이며, 그 이해는 매일 깊어지고 있습니까?
대답이 '없음'이라면 AI는 단지 비용 최적화 스토리일 뿐입니다. 인력을 줄이고 몇 분기 동안 마진을 개선하다가 결국 더 똑똑한 무언가에 흡수됩니다. 대답이 '깊다'면 AI는 회사를 보조하지 않습니다. 회사가 실제로 무엇인지 드러냅니다.
Block의 대답은 경제 그래프입니다. 수백만 명의 판매자와 소비자, 모든 거래의 양측, 실시간으로 관찰되는 재정 행동입니다. 이러한 이해는 시스템이 작동하는 매초 축적됩니다. 우리는 이면의 패턴, 즉 계층 구조가 아닌 지능으로 조직된 회사가 앞으로 몇 년 동안 모든 종류의 회사가 운영되는 방식을 재편할 만큼 중요하다고 믿습니다. Block은 이 아이디어가 단순한 이론 이상임을 보여줄 만큼 충분히 진행되었습니다(물론, 우리의 아이디어를 테스트하고 개선하기 위한 토론과 피드백을 환영합니다).
회사는 정보 흐름에 따라 빠르거나 느리게 움직입니다. 계층 구조와 중간 관리는 정보 흐름을 방해합니다. 2천 년 동안, 로마의 콘투베르니움부터 오늘날의 글로벌 기업에 이르기까지, 우리에게는 진정한 대안이 없었습니다. 8명의 병사가 텐트를 공유하려면 데카누스가 필요했습니다. 80명의 병사에게는 백인대장이 필요했습니다. 5천 명에게는 군단장(legate)이 필요했습니다. 계층이 필요한지 여부가 문제가 아니었습니다. 문제는 그 계층이 하는 일에 인간이 유일한 선택지였는지 여부였습니다. 더 이상은 아닙니다. Block이 다음 단계를 구축하고 있습니다.
