누구도 중간에서 배제당하고 싶어 하지 않습니다. Yelp 와 Tripadvisor 는 Google 에게 그런 일을 겪었고, 모두가 Apple 에게 같은 경험을 했습니다. 일반적으로 마켓플레이스는 고객 관계와 결제 수단을 직접 소유하려 하지만, 고객을 보유한 쪽은 다른 생각을 품을 수 있습니다.
"누가 고객을 소유하는가"를 둘러싼 권력 구도가 흔들리면 모두가 의자를 차지하려고 달려듭니다. 하지만 어떤 이들은 그 흐름에 몸을 싣고, 어떤 이들은 한 발 물러섭니다. 지난주 Amazon 이 "Muse 는 금지!"라고 선언한 반면, (Amazon 처럼 위험에 처한 대규모 광고 사업이 없는) Shopify 가 오히려 적극적으로 나서서 연동을 환영했을 때 모두가 그 대비를 목격했습니다. 여기서 핵심은 AI 어시스턴트가 Amazon 의 이익을 압박하기 위해 Amazon 의 물류 창고를 그대로 복제할 필요가 없다는 점입니다. 그들이 해야 할 일은 당신이 무엇을 살지 결정하는 장소가 되는 것뿐입니다.
미래의 모습은 전혀 상상하기 어렵지 않습니다. 어시스턴트에게 저녁 식사를 주문해 달라고 요청한다고 생각해 보세요. 어시스턴트는 당신의 예산, 식이 선호도, 귀가 시간을 모두 알고 있습니다. 어시스턴트가 레스토랑을 고르고, Toast 를 통해 주문을 넣으며, DoorDash Drive 로 배달을 주선합니다. 결제는 Toast 가 처리하고, 음식은 DoorDash 가 배달합니다. 당신은 마켓플레이스를 둘러보거나 스폰서드 리스팅을 볼 일이 전혀 없습니다.
이런 변화를 반길지 아닐지는 크게 두 가지 차원에 따라 달라집니다.
1) 에이전트가 당신에게 얼마나 많은 추가 수요를 가져다줄 수 있는가? 현재 시장 점유율은 어느 정도이며, 앞으로 얼마나 더 확보할 수 있는가? (수익 풀에 미치는 리스크를 상쇄할 만큼 더 많은 고객과 주문을 유치할 수 있는가?)
2) 플랫폼의 수익 중 발견(Discovery) 과정과 고객 관계를 통제하는 데 의존하는 비중은 얼마인가? 고객의 체류 시간이 비즈니스에 얼마나 중요한가? (다시 말해, 영업이익에서 커미션 및/또는 광고 매출이 차지하는 비율은 얼마인가?)
이러한 유인 구조는 협상력과는 별개입니다. 플랫폼은 에이전트가 가져오는 수요를 원할 수 있지만, 조건은 에이전트가 해당 주문을 이행할 만한 신뢰할 수 있는 대안을 보유하고 있는지 여부에 따라 달라집니다. 기업은 새로운 판매 채널을 환영하면서도 자사의 수익성을 지키기 위해 치열하게 협상할 수 있습니다.
유통망은 운영 역량으로 얻어낸 것이다
Amazon, DoorDash, Instacart 는 어려운 일들을 안정적으로 해내며 소비자 관계를 구축했습니다. 폭넓은 상품 선택지와 훌륭한 사용자 경험을 제공하고, 주문을 배송하며, 대체 상품을 처리하고, 문제가 생기면 해결하는 식이었습니다. 이러한 역량은 소비자의 습관을 만들었고 가치 있는 광고 사업으로 이어졌습니다.
Muse, ChatGPT, Grok Bot, Instinct 은 당장 내일 이런 네트워크를 재현할 수 없습니다. 대신 기존 제공업체들을 비교하고 고객의 요구를 충족하는 곳으로 주문을 연결해 줄 수는 있습니다.
기존 사업자(Incumbent)들은 여전히 풀필먼트 우위를 유지할 수 있겠지만, 그것이 수익 풀까지 지켜준다는 보장은 아닙니다. 2025 년 Amazon 은 AWS 를 제외한 영업이익 340 억 달러에 비해 690 억 달러의 광고 매출을 기록했습니다. 광고 매출이 곧 이익은 아니지만, 기여이익률 70% 를 가정하면 광고가 기여한 이익은 보고된 영업이익보다 큽니다. DoorDash 와 Instacart 역시 마찬가지입니다.
광고 매출과 커미션은 소비자 인터넷의 핵심이며, 우리는 지금 거대한 지각 변동의 벼랑 끝에 서 있을지도 모릅니다. 2025 년 Alphabet 과 Meta 는 유통의 중심축 역할을 하며 합산 약 5,000 억 달러의 광고 매출을 올렸습니다. 이 자금 흐름은 너무나 크고 오랫동안 견고하게 유지되어 왔기에, 그중 일부만 의미 있게 재분배되더라도 완전히 새로운 비즈니스 모델과 경쟁 생태계 전체를 뒷받침할 수 있습니다.
누가 또 다른 채널을 환영하는가
마켓플레이스 입장에서 에이전트는 새로운 고객을 데려오거나(매우 좋음), 어차피 따냈을 주문을 가로챌 수 있습니다(그리 좋지 않음). 전자는 조건이 다소 불리하더라도 매력적일 수 있습니다. 후자는 플랫폼이 동일한 주문을 처리하고도 이익이 줄어드는 결과를 낳을 수 있습니다. 이 결정은 에이전트가 얼마나 많은 신규 수요를 창출하는지, 그리고 마켓플레이스가 발견 과정과 광고로 얼마나 수익을 내는지에 달려 있습니다.
Domino's 는 수년간 DoorDash 와 Uber Eats 에 참여하지 않은 가장 대표적인 레스토랑 브랜드였습니다. (피자 체인계의 "Spotify 를 거부했던 Garth Brooks"라고 할 수 있죠.) 경영진은 이미 자체적으로 제공하는 배달 서비스에 비용을 지불하면서까지 고객 관계를 애그리게이터에게 넘기고 싶지 않았습니다. 하지만 Domino's 는 결국 애그리게이터가 단순한 배달 인프라 이상이며, 고객 발견과 신규 고객 확보에 도움이 될 수 있다는 점을 인정하게 되었습니다. Domino's 는 자체 주문 플랫폼을 위한 로열티 프로그램은 유지하되, 신규 수요 창출에 베팅했습니다. 이제 에이전트들은 동일한 협상 테이블 반대편에 DoorDash 를 앉혀 놓을 수 있게 되었습니다.
초기의 엇갈린 행보는 시사하는 바가 큽니다. Instacart 는 Muse 와 연동하는 반면, Amazon 은 이를 차단하려 하고 있습니다. 두 선택 모두 경제적으로는 타당할 수 있습니다. Amazon 은 압도적인 상품 다양성과 확립된 쇼핑 습관 덕분에 더 강력한 협상력을 갖습니다. Amazon 에서 구매할 수 없는 어시스턴트는 이미 그곳에서 쇼핑하려는 고객에게 덜 유용하기 때문입니다. 따라서 Amazon 은 협상에서 유리한 위치에 있으며, 만약 언젠가 Muse 를 다시 받아들인다 해도 과거의 수익 구조 일부를 유지할 가능성이 높습니다. 반면 Instacart 는 자사 마켓플레이스에서 장보기가 시작되지 않는 주문을 새로 확보할 여지가 훨씬 큽니다.
Shopify, Toast, Square 는 유인 구조가 다릅니다. 이들은 에이전트에게 가맹점의 재고, 체크아웃, 운영 워크플로우에 대한 접근 권한을 제공하여 또 다른 판매 채널을 열어주는 동시에 소프트웨어 및 결제 수익을 계속 창출합니다. Shopify 의 Muse 연동은 이러한 유인을 구체적으로 보여줍니다. 보호해야 할 마켓플레이스 광고 사업이 없기 때문입니다.
이는 에이전트가 선택할 수 있는 옵션을 바꿔놓습니다. 앞서 든 저녁 식사 예시에서 Toast 는 주문과 결제를 지원하고, DoorDash Drive 는 배달을 담당합니다. 에이전트는 DoorDash 의 마켓플레이스를 거치지 않고도 레스토랑에 고객을 연결해 줄 수 있습니다. DoorDash 가 여전히 주문을 처리하더라도 이는 커미션과 광고 수익에 압박을 가합니다. 제 파트너 Seema 는 엔터프라이즈 소프트웨어 영역에서 나타나는 이러한 분리 현상을 헤드리스(Going headless)라고 설명한 바 있습니다.
누가 주문 비용을 부담하는가
우리는 고객이 편의를 위해 때로는 기꺼이 더 지불한다는 사실을 알고 있습니다. 고객들은 DoorDash 의 높은 메뉴 가격을 수용했는데, 이는 레스토랑 측에서도 경제성이 성립하기 위해 필수적이었습니다. 그렇다면 어시스턴트에게 표시되는 가격이 더 높더라도, Amazon 에서 주문하고 대신 결제해 준다면 사람들은 이를 받아들일까요? 친구들의 에이전트와 조율해 취향을 맞추고 주문을 넣어준다면 기꺼이 비용을 지불할까요? 시간과 노력을 충분히 절약해 준다면, 기존 마켓플레이스 위에 또 다른 비즈니스를 지탱할 수수료가 형성될 수 있습니다. 하지만 어시스턴트에 지불하는 그 수수료는 마켓플레이스가 잃어버린 광고 이익을 대체하지 못합니다. 그 지출의 일부는 마켓플레이스로 흘러가야 하거나, 충분한 추가 주문량이나 비용 절감 효과가 동반되어야 합니다. 실제로 Instacart 는 AI 어시스턴트를 통해 접수된 주문이 일반적인 장바구니보다 더 많은 품목을 담고 있으며, 평균 결제 금액도 더 높다는 사실을 확인했습니다.
낙관적인 시나리오도 있습니다. 사람이 직접 둘러보는 시간이 줄어들수록 실제 구매는 늘어날 수 있다는 것입니다. 소비자 플랫폼들은 무언가를 원하고 그것을 구매하기까지의 단계를 줄이는 데 수년을 투자해 왔습니다. 어시스턴트는 남은 작업들, 즉 검색, 비교, 조율, 결제 과정의 상당 부분을 없앨 수 있습니다. 미루고만 있던 여행 계획은 곧바로 예약으로 이어지고, 단체 채팅방에서 지지부진하던 저녁 약속은 바로 주문으로 확정됩니다.
이는 고객 관계를 공유할 때의 경제성도 바꿔놓을 수 있습니다. 어시스턴트가 충분한 추가 구매를 만들어낸다면, 마켓플레이스는 건당 수익은 줄어들어도 총수익은 늘릴 수 있습니다. 관건은 어시스턴트가 창출하는 신규 비즈니스가, 어차피 발생했을 거래에서 잃는 이익을 상쇄할 만큼 충분한가 하는 점입니다.
여행 산업은 이러한 힘들이 어떻게 서로 다른 방향으로 작용하는지 잘 보여줍니다. Expedia 가 예약 유치를 위해 Google 대신 에이전트에게 비용을 지불한다면, 이는 하나의 고객 획득 비용을 다른 것으로 대체하는 것에 불과할 수 있습니다. 원래 직접 유입되었을 Airbnb 예약에 대해 에이전트가 수수료를 청구한다면 새로운 비용이 발생합니다. 그럼에도 Airbnb 의 차별화된 숙소 목록은 이러한 조건에 대한 협상력을 부여할 수 있습니다. 여행자가 원하는 숙소를 제공할 수 없는 어시스턴트는 그만큼 쓸모가 없어지기 때문입니다. 따라서 Airbnb 는 강력한 협상력과 함께 직접 고객 관계를 보호해야 할 강한 유인을 동시에 가질 수 있습니다.
더 나아가, 이러한 경제성이 어떻게 정리될지는 기업이 새로운 에이전트 트래픽으로부터 고객을 확보하는 것인지, 아니면 단순히 주문만 확보하는 것인지에 달려 있습니다. 에이전트를 통해 Expedia 에 갔는데 서비스가 정말 마음에 들었다면, 이후에는 직접 예약하는 단골 고객이 될 수도 있습니다. 하지만 다음 여행 때도 다시 어시스턴트를 찾는다면, Expedia 는 매번 그 주문을 다시 따내야 합니다. 즉, 예약 수가 늘어난다고 해서 직접 돌아오는 고객이 반드시 늘어나는 것은 아닙니다.
세 번째 고려 사항은 이미 구축된 물리적 인프라입니다. 이는 협상력에 있어 양날의 검입니다. 인프라를 보유하면 경제적 측면에서 실질적인 레버리지를 갖지만, 다른 한편으로는 그 자산을 가동하기 위해 물량이 필요하므로 취약해질 수도 있습니다. 예를 들어 Amazon 입장에서는 주문은 유지하되 광고 수익(및 해당 주문의 기여이익)을 잃을 가능성에 직면했을 때, 그래도 주문 자체를 완전히 잃는 것보다는 나을 것입니다. 주문을 잃으면 인프라 비용을 더 적은 주문량에 분산시켜야 하기 때문입니다.
어시스턴트는 오늘과 동일한 조건으로 내일도 풀필먼트 서비스를 이용할 수 있다고 가정할 수 없습니다. 높아진 수수료, 줄어든 이익, 또는 감소한 투자가 그 격차를 메울 수 있습니다. 특히 기존 주문의 경로 변경이 아닌 신규 주문이라면, 증가한 주문량과 낮아진 고객 획득 비용이 그 일부를 상쇄할 수 있습니다. 또한 어시스턴트가 고객 접근 권한을 대가로 제공업체에 요금을 청구할 수도 있습니다. 최종 결과는 양측이 서로에게 얼마나 많은 비즈니스를 필요로 하는지에 따라 결정될 것입니다.
저는 기반이 되는 네트워크 자체가 여전히 가치를 지닐 것으로 예상합니다. 다만 누군가 다른 주체가 고객을 데려올 경우 이들이 기존의 수익 점유율을 유지할 수 있을지는 확신하기 어렵습니다. 그러나 기존 사업자들이 사수하려는 그 수익 풀은, 역설적으로 그들이 구축한 인프라 위에서 탄생할 완전히 새로운 세대의 커머스 기업들을 뒷받침할 수도 있습니다.
