과거, 한 회사의 영업 회의에서 있었던 잊을 수 없는 대화가 있습니다.
좀 더 자세히 설명하자면, 참석자는 다음과 같았습니다.
- 임원 (부장)
- 리더
- 멤버 (7명)
7명의 멤버 실력은 각각 상, 상, 중, 중, 중, 중, 하였습니다.
두 명의 우수한 인재와 한 명의 '저성과자'가 있는 그룹을 상상해 보세요.
임원과 리더 모두 예리해서 부하 직원 보고서의 논리적 모순이나 결점을 즉시 알아차렸습니다.
이러한 환경에서 다음 분기의 '영업 계획'에 관한 회의가 열렸고, 리더가 사회를 맡았습니다.
리더는 효율적으로 회의를 진행했습니다.
다음 분기 영업 부서의 방침, 구체적인 목표 설정, 개인별 역할 등 멤버에 대한 지시는 간결하고 이해하기 쉬웠습니다.
이때까지는 아무 문제가 없었습니다.
그러나 지난 한 해를 되돌아보는 영업 보고가 시작되면서 분위기가 바뀌었습니다.
당연한 일이었습니다. 각 멤버가 자신의 실적과 구체적인 향후 계획을 발표하는 자리였기에 긴장하지 않을 수 없었습니다.
첫 번째 발표는 실력이 뛰어난 에이스였습니다.
올해 목표를 자연스럽게 달성한 그/그녀는, 임원과 리더 모두를 만족시키는 다음 분기 계획을 그려낸 완벽한 발표를 했습니다.
"올해 목표를 달성할 수 있었습니다. 그 요인에 대해서는 다음 표를 참고해 주십시오. 매출의 절반 이상이 XX에서 발생했습니다. 이는 작년 추세와 비교해도 두드러지며, 새로운 시장이 형성되고 있다고 말할 수 있을 것 같습니다.
또한 시험적으로 시작한 XX에 관해서는 일부 고객의 니즈를 파악할 수 있었습니다. 하지만 기존 고객 30명을 인터뷰한 결과는... 따라서 내년 계획으로는..."
다음으로 중간 실력의 멤버 세 명이 차례로 발표했습니다.
각 발표에 대해 임원과 리더는 몇 가지 질문을 하고, 다음 주까지 계획을 약간 수정해 오라고 지시한 후 보고가 마무리되었습니다.
'유능한 사람'이 그렇지 않은 사람에게 친절하게 대하는 것은 당연하다
다음은 '저성과자' 멤버의 발표였습니다.
"올해를 돌아보면... 결론적으로 목표를 달성하지 못했습니다. 그 이유는 행동량이 부족했기 때문이라고 생각합니다. 다음 분기에는 행동량을 늘리겠습니다.
다음으로, 다음 분기 계획에 관해서는, 아직 고객 이야기를 잘 듣지 못했기 때문에 제대로 청취를 하고 싶습니다. 내년에는 꼭 목표를 달성하기 위해 최선을 다하겠습니다..."
현장에서 들어보니 그 멤버의 발표는 확실히 수준이 낮았습니다.
발표에는 시장 분석, 신제품에 대한 이니셔티브, 신규 고객 니즈에 대한 내용이 전혀 없었습니다.
단지 목표 미달성에 대한 사과와 내년에 열심히 하겠다는 결의에 가까웠습니다.
유능한 사람들의 발표를 들었다면 자신의 분석이 얼마나 얕고 계획이 조잡한지 알아차렸어야 했지만, 그는 개의치 않는 듯했습니다.
그래서 저는 이 사람이 임원과 리더에게 혼날 것이라고 생각하며 긴장했습니다.
어느 영업 부서에나 한두 명의 저성과자는 있기 마련이고, 많은 영업 회의에서 실적이 나오지 않는 사람에게는 자비가 없습니다.
앞으로 이어질 대화를 생각하니 마음이 무거웠습니다.
하지만 리더가 다음에 한 말은 예상 외였습니다.
"좋습니다. 꼭 최선을 다해 주세요."
"감사합니다."
솔직히 상상했던 것과는 다른 상황이 펼쳐져서 약간 놀랐습니다. 그러자 리더가 말을 이었습니다.
"그런데, 행동량이 부족하다고 하셨는데, 왜 부족했는지 아시겠어요?"
"음... 그냥 좀 바빴어요 (웃음)."
'참 대충 대답하는군...'이라고 생각했지만, 리더는 화내지 않았습니다.
"나중에 업무 기록을 확인해 보는 게 좋겠네요. 알겠습니다. 그리고 다음 분기부터 청취할 때 시도해 볼 만한 것이 있는데, 나중에 얘기해도 될까요?"
"네, 좋습니다!"
몇 마디 더 오간 후 회의는 끝났습니다.
저는 리더가 멤버를 혼내는 회의를 많이 봐왔기 때문에, 회의 후 리더에게 그 발표를 듣고도 어떻게 웃을 수 있었는지 용기를 내어 물었습니다.
"저분 발표가 좀 수준이 낮지 않았나요?"
"아, 눈치채셨군요. 저 사람은 좀 안 돼요. 자기 생각을 표현하거나 논리적으로 설득하는 걸 못해요."
"왜 지적하지 않으셨나요? 상관없는 일은 아니잖아요?"
그때 임원이 끼어들었습니다.
"제가 항상 그렇게 하라고 지시합니다. 거기서 지적해봐야 얻을 게 없어요. 게다가, 우리가 꾸짖지 않는 것은 그 사람을 위해서가 아닙니다."
"...무슨 뜻이죠?"
"간단히 말해, 다른 사람들에게 부정적인 영향을 줄까 봐 두렵다는 거야."
"구체적으로요?"
"만약 우리가 화를 내며 그 자리에서 꾸짖었다고 가정해 봐. 그러면 주변 사람들은 두려움을 느낄 거야. 그리고 그런 분위기를 만들면 더 이상 자유롭고 열린 논의를 기대할 수 없게 돼."
"그렇군요."
"실적이 안 나오는 한 사람 때문에 분위기를 망치는 것은 큰 손실이야. 저성과자는 개별적으로 코칭하면 돼. 게다가 '평범한 사람들'은 '유능한 사람'이 '저성과자'를 꾸짖는 모습을 어떻게 볼까? 인간은 약한 편을 들고 싶어 하는 법이지."
"..."
"그래서 '유능한 쪽'이 모두가 보는 앞에서 그렇지 않은 사람에게 철저히 친절하게 대하는 것은 당연한 일이야. 그것이 경영의 기본이지."
"제대로 꾸짖지 않으면 성장 기회를 빼앗는 게 아닐까요?"
"꾸지람을 듣고 깨닫는 유형의 사람이었다면, 벌써 '유능한 사람'이 되어 있었을 거야."
팀이 제대로 기능하기 위해 가장 중요한 것은 '심리적 안전감'
얼마 전, Google은 '효과적인 팀'에 필요한 것이 무엇인지 명확히 하기 위해 광범위한 연구를 진행하고 데이터를 수집했습니다.
(참고: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
전 세계 관리자들로부터 수집한 정보를 바탕으로 Google의 연구팀은 180개 팀을 선정하여 연구했습니다. 구성은 115개의 엔지니어링 프로젝트 팀과 65개의 영업 팀으로, 고성과 팀과 저성과 팀이 모두 포함되었습니다. 그런 다음 팀 구성(멤버의 성격 특성, 영업 스킬, 연령 및 성별과 같은 인구통계학적 요소 등)과 팀 역학(팀원 간의 관계 등)이 팀 효율성에 어떤 영향을 미치는지 조사했습니다. 연구를 위해 Google은 자체적인 팀 효율성 경험 외에도 기존 연구의 아이디어를 활용했습니다.
그리고 Google 연구팀이 도달한 결론은 '팀에 누가 있는가'보다 '팀이 함께 일하는 방식'이 더 중요하다는 것이었습니다.
구체적으로 팀 효율성에 영향을 미치는 요소를 중요도 순으로 나열하면 다음과 같습니다.
- 심리적 안전감 (Psychological Safety)
- 신뢰성 (Dependability)
- 구조와 명확성 (Structure and Clarity)
- 업무의 의미 (Meaning of Work)
- 영향력 (Impact)
이 중에서 가장 중요한 것은 '심리적 안전감'입니다. 이는 '이 팀에서는 내가 무지하거나, 무능하거나, 부정적이거나, 방해가 되는 행동을 해도 괜찮다'는 믿음입니다.
심리적 안전감이 높은 팀의 구성원은 다른 멤버와 함께 위험을 감수하는 것에 대해 불안해하지 않습니다. 자신의 실수를 인정하거나, 질문을 하거나, 새로운 아이디어를 제시해도 누군가 비웃거나 처벌하지 않을 여지가 있다고 믿습니다.
이 이야기는 제가 위에서 언급한 영업 회의에서 목격한 바로 그 상황이었습니다.
저성과자를 위해서가 아니라 팀 전체의 성과를 위해 친절하게 행동하라
뇌과학자 이와사키 이치로는 "사람을 꾸짖기보다는 연민을 가지고 대함으로써 리더를 따르게 할 수 있다"고 말합니다.
'애정'의 원천인 뇌 화학물질 옥시토신은 사람에게 연민을 보이거나 사랑(애정)을 느낄 때 분비됩니다. 예를 들어, 누군가의 결혼식에 참석해 기쁨을 느끼는 것만으로도 옥시토신 분비가 약 15% 증가한다는 뇌과학 연구 결과가 있습니다.
또한 독일 뤼베크 대학의 가마르 박사 등의 연구에 따르면, 옥시토신은 공포라는 감정을 관장한다고 알려진 편도체의 활동을 억제하는 것으로 나타났습니다.
연민을 받은 사람은 뇌에서 옥시토신 수치가 증가합니다. 그래야만 비로소 혹독한 훈련에 대한 두려움을 극복하고 리더를 따를 수 있게 됩니다.
아무리 좋은 회사라도 일정 수의 '저성과자'는 존재합니다.
그리고 대부분의 조직은 '저성과자'에게 강력한 개선을 요구하거나 배제하려고 합니다.
그래서 격렬한 '질타'가 발생하는 것입니다.
그러나 그 임원과 리더는 그러한 행동이 팀의 심리적 안전감을 해치고, 결과적으로 팀 전체의 성과에 해를 끼친다는 것을 인지하고 있었습니다.
따라서 그들은 '그 사람을 위해서'가 아니라 '팀 전체의 성과를 위해서' 친절한 태도를 취하고 있었던 것입니다.
그렇게 생각해 보면 냉혈하지만, 양측 모두에게 반드시 나쁜 거래는 아닙니다.
이런 태도에 대한 호불호는 사람마다 다르겠지만, 저는 경영의 어려움과 깊이를 배운 소중한 경험이었습니다.
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