가장 중요한 비즈니스 스킬이 무엇이라고 생각하시나요?
사람마다 다르겠지만, 컨설팅 회사에서 근무한 경험으로는 '결론부터 말하기'가 최고의 후보라고 생각합니다.
과장이 아닙니다. 《신입 컨설턴트가 처음 배우는 것》이라는 책의 첫 번째 항목이고, 비슷한 조언은 거의 모든 비즈니스 스킬 책에 등장합니다. 요즘에는 '결론부터 말하기'가 표준적인 비즈니스 관행이 되었습니다.
제 경우, 입사하자마자 직접 상사가 이걸 요구했습니다. 예를 들어 다음과 같았습니다.
나: "실례합니다, 상담할 일이 있는데요..."
상사: "무슨 일이지?"
나: "고객사에서 규정 설명하고 있었는데, 제2조에 관한 질문이 나왔습니다. '목적과 목표의 차이가 무엇이냐'고 물어서 이렇게 답변했습니다..."
상사: "Adachi 씨, 결론부터."
나: "아, 죄송합니다! 잠시만요... '목적과 목표의 차이는 질적 vs 양적이다'라고 말씀드려도 되나요?"
상사: "아니요. 그 설명은 틀렸습니다. 그렇게 고객에게 말씀드린 건가요?"
나: "네? 질적과 양적의 차이라고 생각했는데... 용어집에서 '목표'를 찾아보니..."
상사: "Adachi 씨, 결론."
나: "죄, 죄송합니다. 네, 그렇게 설명했습니다."
상사: "그럼 어떻게 할 건가요?"
나: "수정이 필요할 것 같습니다. 차이를 다시 설명할 수 있는 설정이 무엇인지 알아봐야 합니다..."
상사: "결론부터."
나: "네! ...음... 고객에게 수정을 보고하겠습니다. 말하기 어려워서 조언을 구하고 싶습니다."
상사: "알겠습니다."
이런 식으로 한 번의 대화에서 '결론이 뭐예요?'라는 말을 여러 번 들어야 할 때도 있었습니다.
상사는 화내지 않고 침착하게 말했지만, 저는 상사의 시간을 낭비하고 폐를 끼치고 있다고 자주 느꼈습니다.
그런 의미에서 인내심을 가지고 저를 가르쳐 준 상사에게 감사합니다.
열 명 중 한 명도 훈련 없이 '결론부터 말하기'를 할 수 없다
하지만 제가 매니저가 된 후, 상사는 매번 화낼 여유가 없었을 거라고 생각했습니다.
왜냐하면 '결론부터 말하기'를 할 수 있는 사람이 너무 적기 때문입니다.
직관적으로 말하면, 훈련 없이 정확하게 결론부터 말할 수 있는 사람은 열 명 중 한 명도 안 됩니다. 아마 '결론부터 말하기'는 인간의 타고난 사고 패턴과는 다른 것 같습니다.
당연히 우리는 '일어난 순서대로 말하는' 경향이 있을 것입니다.
따라서 수영과 같아서 처음부터 못 해도 괜찮습니다. '왜 수영을 못 하냐!'고 화를 내면 수영을 할 수 있게 되는 게 아닙니다. 할 수 있을 때까지 인내심 있게 조언하고 훈련을 반복해야 합니다.
결론부터 말하기 어려워하는 사람을 위해 제가 한 일
당연히 수영을 못하는 사람이 있듯이, 결론부터 말하는 법을 끝내 배우지못하는 사람도 많습니다.
예를 들어, 한 신입 컨설턴트는 유쾌한 젊은이였지만 이 부분에서 정말 어려움을 겪었습니다. 몇 번을 지적해도 결론이 아니라 '사건'부터 말하는 습관을 고치지 못했습니다.
그래서 경험을 바탕으로 그가 왜 못 하는지 관찰했습니다.
1. 변명하고 싶을 때는 결론부터 말할 수 없다
첫 번째로 발견한 사실은, 사람이 '변명'하고 싶을 때는 결론부터 말할 수 없다는 점이었습니다.
처음 대화를 예로 들어보겠습니다.
고객에게 잘못된 설명을 하고 상사가 '그렇게 말했어?'라고 물었을 때, 저는 '네'라는 결론부터 말하지 못하고 변명부터 시작했습니다.
물론 최악의 선택이며, 변명은 상황을 더 악화시킬 가능성이 높습니다. 하지만 즉각적인 불쾌한 상황을 피하기 위해 변명이 나오는 경우도 드물지 않습니다.
따라서 '말하는 사람'은 솔직해지도록 노력해야 하고, '듣는 사람'은 '화내거나 고함지르지 않는' 상황을 만들어야 합니다.
이는 양측의 노력으로 얼마나 '심리적 안전감'을 만들 수 있는지와 거의 동일합니다.
그래서 매니저로서 보고를 받을 때 저는 '상대를 겁주지 않는' 데 모든 에너를 집중했습니다.
2. 서두르면 결론부터 말할 수 없다
둘째, 답을 서두르면 결론부터 말하지 못하는 경우가 많습니다.
예를 들어, '모르는 것을 모르니까 일단 상사에게 상담한다'는 습관이 든 사람은 '문제가 뭐야?'라고 물으면 바로 대답할 수 없습니다.
그래서 현재 상황만이라도 설명해서 상사가 이해하게 하려고 합니다. 하지만 대개 두서가 없어서 상사에게는 결론부터 말하지 않는 것처럼 보입니다.
그러나 상사는 절대 '빨리 말해'라고 재촉하면 안 됩니다. 원래 요약 능력이 부족해서 상담하러 온 것입니다. 재촉하면 상담하러 오기가 더 어려워지는 악순환이 생깁니다.
그럼 어떻게 해야 할까요? 제 상사가 한 방법이 좋은 참고가 됩니다.
제 상사는 '결론이 뭐야?'라고 물었을 때 제가 상담 내용을 말하지 못하면, 천천히 서랍에서 종이와 펜을 꺼내 제 이야기를 요약하기 시작했습니다(때로는 화이트보드로 가기도 했습니다).
저는 안심하고 말할 수 있었고, 상사는 그것을 텍스트와 다이어그램으로 요약해 주었습니다. 요컨대 상사가 상담을 받는 것과 같았습니다. 이런 일이 몇 번 있은 후, 상사는 저에게 종이를 건네며 '하고 싶은 말을 요약해 봐'라고 했습니다.
제가 요약을 보여주면 상사는 그것을 바탕으로 인터뷰하고 종일을 수정했습니다. 이것이 반복되면서 결국 저는 상사에게 가기 전에 종이에 요약을 하게 되었습니다.
이 효과는 일석이조였습니다. '부하와 상담하기'와 '컨설턴트가 고객 현장에서 필요한 스킬을 훈련하기'를 동시에 할 수 있었습니다. 당연히 매니저가 된 후 저는 상사를 따라 부하에게 이 방법을 제공했습니다.
3. 습관이 되지 않으면 결론부터 말할 수 없다
셋째, '결론부터 말하기'는 일종의 습관이므로 몸에 배지 않으면 실행되지 않습니다.
신입사원에게는 그 습관이 없으므로, 습관을 만들기 위한 어떤 메커니즘이 필요했습니다. 제 상사의 아이디어는 '결론부터 말하자면...'을 필수 도입 문구로 만드는 것이었습니다.
매번 '결론부터 말하자면...'이라고 시작하게 한 것입니다.
이 시스템 덕분에 못 하던 사람도 그 문구를 시작으로 사무실 내 일본어가 꽤 재미있어졌습니다. 그런데 이 습관이 퍼지면서 두 가지 재미있는 일이 일어났습니다.
첫째, '결론부터 말하자면...'이라고 말하면서 실제로 결론부터 말하지 않으면 스스로 깨닫게 되었습니다. "아, 죄송합니다! 결론부터 말하지 않았네요?"
둘째, 일부 부하들은 '일부러 결론부터 말하지 않겠습니다만...'이라고 말하기 시작했습니다.
상사는 그 자유를 허용했지만, 일단 문구가 습관이 되면 자가 체크 효과가 발동했습니다.
이 세 가지가 '결론부터 말하기'가 어려운 이유와 실제로 취해진 대책입니다. 세 가지 모두 확실히 효과적입니다.
하지만 결국 가장 중요한 점은 상사가 '모든 사람이 할 수 있게 되는 데는 시간이 걸린다'는 사실을 인정하고 있었다는 것입니다.
즉, '결론부터 말하기'는 해야 할 말을 솔직하게 할 수 있는 '기업 문화'를 강하게 반영합니다. 그런 문화가 형성되지 않으면 표면만 따라해도 정착시키기 어려울 수 있습니다.
