Na Sequoia, vemos que a velocidade é o melhor preditor de sucesso de uma startup. A maioria das empresas foca na IA como um potencializador de produtividade. Poucas focam no potencial da IA para mudar como trabalhamos juntos. A Block está mostrando como é repensar fundamentalmente o design organizacional, utilizando a IA para aumentar a velocidade como uma vantagem competitiva que se acumula.
Dois mil anos antes do primeiro organograma corporativo, o Exército Romano resolveu um problema que toda grande organização ainda enfrenta: como coordenar milhares de pessoas em vastas distâncias com comunicação limitada?
A resposta deles foi uma hierarquia aninhada com uma amplitude de controle consistente em cada nível. A menor unidade era o contubérnio, oito soldados que compartilhavam uma tenda, equipamento e uma mula, liderados por um decano. Dez contubérnios formavam uma centúria de oitenta homens sob um centurião. Seis centúrias formavam uma coorte. Dez coortes formavam uma legião de aproximadamente 5.000. Em cada camada, um comandante nomeado detinha autoridade definida, agregava informações de baixo e retransmitia decisões de cima. A estrutura (8 → 80 → 480 → 5.000) era um protocolo de roteamento de informações construído em torno de uma limitação humana simples: um líder pode gerenciar efetivamente entre três e oito pessoas. Os romanos descobriram isso através de séculos de guerra. Ainda hoje, a cadeia hierárquica do Exército dos EUA segue um padrão semelhante. Agora chamamos isso de "amplitude de controle", e continua sendo a restrição dominante de toda grande organização na Terra.
A próxima grande mudança veio da Prússia. Após o exército de Napoleão destruir as forças prussianas na Batalha de Jena em 1806, um grupo de reformadores liderados por Scharnhorst e Gneisenau reconstruiu o exército em torno de uma verdade desconfortável: você não pode depender da genialidade individual no topo. Você precisa de um sistema. Eles criaram o Estado-Maior, uma classe dedicada de oficiais treinados cujo trabalho não era lutar, mas planejar operações, processar informações e coordenar entre unidades. Scharnhorst pretendia que esses oficiais de estado-maior "apoiassem generais incompetentes, fornecendo os talentos que poderiam faltar entre líderes e comandantes". Isso era a gerência média antes do termo existir. Profissionais cujo propósito era rotear informações, pré-calcular decisões e manter o alinhamento em uma organização complexa. Os militares também formalizaram a distinção entre funções de "linha" e "staff". A linha avança a missão central. O staff fornece suporte especializado. Toda corporação ainda usa esse vocabulário hoje.
A hierarquia militar entrou no mundo dos negócios através das ferrovias americanas nas décadas de 1840 e 1850. O Exército dos EUA emprestou engenheiros treinados em West Point para empresas ferroviárias privadas, e esses oficiais trouxeram o pensamento organizacional militar com eles. Hierarquias de staff e linha, estrutura divisionária, sistemas burocráticos de relatórios e controle: tudo isso foi desenvolvido nos militares antes de ser adotado pelas ferrovias. Em meados da década de 1850, Daniel McCallum, da New York and Erie Railroad, criou o primeiro organograma do mundo para gerenciar um sistema que se estendia por mais de 500 milhas com milhares de trabalhadores. Os estilos de gestão informais que funcionavam para ferrovias menores estavam falhando. Colisões de trens estavam matando pessoas. O gráfico de McCallum formalizou a mesma lógica hierárquica que os romanos usaram: camadas de autoridade, linhas de reporte definidas, fluxo de informação estruturado. Tornou-se o modelo para a corporação moderna.
Frederick Taylor (1856-1915), frequentemente chamado de "Pai da Administração Científica", otimizou o que acontecia dentro dessa hierarquia. Taylor dividiu o trabalho em tarefas especializadas, atribuiu-as a especialistas treinados e gerenciou através de medição em vez de intuição. Isso produziu a organização funcional em pirâmide - uma estrutura otimizada para eficiência dentro do sistema de roteamento de informações que os militares haviam pioneirado e as ferrovias haviam comercializado.
O primeiro teste de estresse real da hierarquia funcional veio durante a Segunda Guerra Mundial. O Projeto Manhattan exigiu que físicos, químicos, engenheiros, metalúrgicos e oficiais militares trabalhassem além das fronteiras disciplinares em direção a um único objetivo sob extremo sigilo e pressão de tempo. Robert Oppenheimer organizou Los Alamos em divisões funcionais, mas insistiu na colaboração aberta entre elas, resistindo ao instinto militar de compartimentalizar. Quando o problema da implosão se tornou crítico em 1944, ele reorganizou o laboratório em torno dele, criando equipes multifuncionais diferentes de tudo na América corporativa da época. Funcionou, mas foi uma exceção de guerra liderada por uma figura singular. A questão que o mundo empresarial do pós-guerra enfrentou era se esse tipo de coordenação multifuncional poderia se tornar rotina.
Com o crescimento e a globalização das empresas após a Segunda Guerra Mundial, as limitações de escala do design funcional se tornaram agudas. Em 1959, Gilbert Clee e Alfred di Scipio, da McKinsey, publicaram "Creating a World Enterprise" na Harvard Business Review, fornecendo uma estrutura intelectual para uma organização matricial que combinava especialidades funcionais com unidades divisionárias. Sob a liderança de Marvin Bower, a McKinsey ajudou empresas como Shell e GE a implementar esses princípios, equilibrando padrões centrais com agilidade local. Isso se tornou a corporação "profissional" ou "moderna" que impulsionou a economia global do pós-guerra.
Com o tempo, outras estruturas surgiram para lidar com a complexidade, rigidez e burocracia das estruturas matriciais. A estrutura McKinsey 7-S, desenvolvida no final dos anos 1970 por Tom Peters e Robert Waterman, distinguiu os "S duros" (Estratégia, Estrutura, Sistemas) dos "S moles" (Valores Compartilhados, Habilidades, Pessoal, Estilo). A ideia central era que apenas elementos estruturais eram insuficientes. A eficácia organizacional exigia alinhamento entre traços culturais e os fatores humanos que determinam se uma estratégia realmente é bem-sucedida.
Nas décadas mais recentes, as empresas de tecnologia experimentaram agressivamente com a estrutura organizacional. O Spotify popularizou squads multifuncionais com ciclos curtos de sprint. A Zappos tentou a Holacracia, eliminando completamente os títulos de gerência. A Valve operou com uma estrutura plana e sem hierarquia formal. Cada um desses experimentos revelou algo sobre as limitações da hierarquia tradicional, mas nenhum resolveu o problema subjacente. O Spotify voltou para a gestão convencional à medida que escalava. A Zappos viu uma rotatividade significativa. O modelo da Valve provou ser difícil de escalar além de algumas centenas de pessoas. À medida que as organizações crescem para milhares, elas revertem para a coordenação hierárquica porque nenhum mecanismo alternativo de roteamento de informações foi poderoso o suficiente para substituí-lo.
A restrição é a mesma que os romanos enfrentaram e que o Corpo de Fuzileiros Navais redescobriu na Segunda Guerra Mundial: estreitar a amplitude de controle significa adicionar camadas de comando, mas mais camadas significam fluxo de informação mais lento. Dois mil anos de inovação organizacional têm sido uma tentativa de contornar essa troca sem quebrá-la.
Então, o que é diferente agora?
Na Block, estamos questionando a suposição subjacente: que as organizações têm que ser hierarquicamente organizadas com humanos como o mecanismo de coordenação. Em vez disso, pretendemos substituir o que a hierarquia faz. A maioria das empresas que usam IA hoje está dando a todos um copiloto, o que faz a estrutura existente funcionar um pouco melhor sem mudá-la. Estamos atrás de algo diferente: uma empresa construída como uma inteligência (ou mini-AGI).
Não somos os primeiros a tentar ir além da hierarquia tradicional. O modelo rendanheyi da Haier, as organizações plataforma, a gestão "orientada por dados": estas são tentativas reais do mesmo problema. O que lhes faltava era uma tecnologia capaz de realmente executar as funções de coordenação que a hierarquia existe para fornecer. A IA é essa tecnologia. Pela primeira vez, um sistema pode manter um modelo continuamente atualizado de um negócio inteiro e usá-lo para coordenar o trabalho de maneiras que anteriormente exigiam que humanos retransmitissem informações através de camadas de gestão.
Para que isso funcione, uma empresa precisa de duas coisas: uma espécie de "modelo de mundo" de suas próprias operações e um sinal do cliente rico o suficiente para tornar esse modelo útil.
A Block é remota-first. Tudo o que fazemos cria artefatos. Decisões, discussões, código, designs, planos, problemas e progresso existem como ações registradas. É a matéria-prima para um modelo de mundo da empresa. Em uma empresa tradicional, o trabalho de um gerente é saber o que está acontecendo em sua equipe e retransmitir esse contexto para cima e para baixo na cadeia. Em uma empresa remota-first onde o trabalho já é legível por máquina, a IA pode construir e manter esse quadro continuamente. O que está sendo construído, o que está bloqueado, onde os recursos estão alocados, o que está funcionando e o que não está. Essa é a informação que a hierarquia costumava carregar. O modelo de mundo da empresa a carrega em vez disso.
Mas a capacidade do sistema é tão boa quanto a qualidade do sinal do cliente que o alimenta. E o dinheiro é o sinal mais honesto do mundo.
As pessoas mentem em pesquisas. Elas ignoram anúncios. Elas abandonam carrinhos. Mas quando gastam, economizam, enviam, tomam emprestado ou pagam, isso é a verdade. Cada transação é um fato sobre a vida de alguém. A Block vê ambos os lados de milhões dessas transações todos os dias, o comprador através do Cash App e o vendedor através do Square, além dos dados operacionais da gestão do negócio do comerciante. Isso dá ao modelo de mundo do cliente algo raro: uma compreensão por cliente, por comerciante da realidade financeira construída a partir de um sinal honesto que se acumula. Quanto mais rico o sinal, melhor o modelo. Quanto melhor o modelo, mais transações. Quanto mais transações, mais rico o sinal.
Juntos, o modelo de mundo da empresa e o modelo de mundo do cliente formam a base para um tipo diferente de empresa. Em vez de equipes de produto construindo roadmaps predeterminados, você constrói quatro coisas.
Primeiro, capacidades. Os primitivos financeiros atômicos: pagamentos, empréstimos, emissão de cartões, banking, compre-agora-pague-depois, folha de pagamento e assim por diante. Estes não são produtos. São blocos de construção difíceis de adquirir e manter (alguns têm efeitos de rede e permissão regulatória). Eles não têm UIs próprias. Eles têm metas de confiabilidade, conformidade e desempenho.
Segundo, um modelo de mundo. Isso tem dois lados. O modelo de mundo da empresa é como a empresa se entende e suas próprias operações, desempenho e prioridades, substituindo a informação que costumava fluir através de camadas de gestão. O modelo de mundo do cliente é a representação por cliente, por comerciante, por mercado construída a partir de dados de transação proprietários. Começa com dados brutos de transação hoje e evolui para modelos causais e preditivos completos ao longo do tempo.
Terceiro, uma camada de inteligência. Isso é o que compõe capacidades em soluções para clientes específicos em momentos específicos e as entrega proativamente. O fluxo de caixa de um restaurante está apertando antes de uma queda sazonal que o modelo já viu antes. A camada de inteligência compõe um empréstimo de curto prazo da capacidade de empréstimo, ajusta o cronograma de pagamento usando a capacidade de pagamento e o apresenta ao comerciante antes mesmo que ele pense em procurar financiamento. O padrão de gastos de um usuário do Cash App muda de uma forma que o modelo associa a uma mudança para uma nova cidade. A camada de inteligência compõe uma nova configuração de depósito direto, um Cash App Card com categorias turbinadas para seu novo bairro e uma meta de economia calibrada para sua renda atualizada. Nenhum gerente de produto decidiu construir qualquer uma das soluções. As capacidades existiam. A camada de inteligência reconheceu o momento e as compôs.
Quarto, interfaces (hardware e software). Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, bitkey, proto. Estas são superfícies de entrega através das quais a camada de inteligência entrega soluções compostas. Elas são importantes, mas não é onde o valor é criado. O valor está no modelo e na inteligência.
Quando a camada de inteligência tenta compor uma solução e não consegue porque a capacidade não existe, esse sinal de falha é o roadmap futuro. O roadmap tradicional, onde gerentes de produto hipotetizam sobre o que construir em seguida, é o fator limitante final de qualquer empresa. Neste modelo, a realidade do cliente gera o backlog diretamente.
Se é isso que a empresa constrói, então a questão se torna: o que as pessoas fazem?
A estrutura organizacional segue a partir disso e inverte o quadro tradicional. Em uma empresa convencional, a inteligência está espalhada pelas pessoas e a hierarquia a roteia. Neste modelo, a inteligência vive no sistema. As pessoas estão na borda. A borda é onde a ação acontece.
A borda é onde a inteligência faz contato com a realidade. As pessoas alcançam lugares onde o modelo ainda não pode ir. Elas sentem coisas que o modelo não pode perceber: intuição, direção opinativa, contexto cultural, dinâmicas de confiança, o sentimento em uma sala. Elas tomam as decisões que o modelo não deve tomar sozinho, especialmente decisões éticas, situações novas e momentos de alto risco onde o custo de estar errado é existencial. Um modelo de mundo que não pode tocar o mundo é apenas um banco de dados. Mas a borda não precisa de camadas de gestão para coordená-la. O modelo de mundo dá a cada pessoa na borda o contexto de que precisa para agir sem esperar que a informação viaje para cima e para baixo em uma cadeia de comando.
Na prática, isso significa que normalizamos para três funções.
Contribuidores individuais (ICs) que constroem e operam capacidades, o modelo, a camada de inteligência e as interfaces. Eles são especialistas profundos em uma camada específica do sistema. O modelo de mundo fornece o contexto que um gerente costumava fornecer, para que os ICs possam tomar decisões sobre sua camada sem esperar que lhes digam o que fazer.
Indivíduos Diretamente Responsáveis (DRI) que possuem problemas ou oportunidades transversais específicos e resultados para o cliente. Um DRI pode ser dono do problema de churn de comerciantes em um segmento específico por 90 dias, com total autoridade para puxar recursos da equipe do modelo de mundo, da equipe de capacidade de empréstimo e da equipe de interface conforme necessário. Os DRIs podem persistir em certos problemas ou se mover para outro lugar para resolver novos.
Jogadores-treinadores que combinam construção com desenvolvimento de pessoas. Eles substituem o gerente tradicional cujo trabalho principal era o roteamento de informações. Um jogador-treinador ainda escreve código ou constrói modelos ou projeta interfaces. Eles também investem no crescimento das pessoas ao seu redor. Eles não passam seus dias em reuniões de status, sessões de alinhamento e negociações de prioridades. O modelo de mundo lida com o alinhamento. A estrutura DRI lida com estratégia e prioridade. O jogador-treinador lida com ofício e pessoas.
Não há necessidade de uma camada permanente de gerência média. Todo o resto que a velha hierarquia fazia, o sistema coordena, e todos são capacitados, com uma função muito mais próxima do trabalho e do cliente.
A Block está nos estágios iniciais dessa transição. Será difícil, e partes dela provavelmente quebrarão antes de funcionar. Estamos escrevendo sobre isso agora porque acreditamos que toda empresa eventualmente precisará enfrentar a mesma pergunta que nós: o que sua empresa entende que é genuinamente difícil de entender, e esse entendimento está se aprofundando a cada dia?
Se a resposta for nada, a IA é apenas uma história de otimização de custos. Você reduz o quadro de funcionários, melhora as margens por alguns trimestres e eventualmente é absorvido por algo mais inteligente. Se a resposta for profunda, a IA não aumenta sua empresa. Ela revela o que sua empresa realmente é.
A resposta da Block é o gráfico econômico: milhões de comerciantes e consumidores, ambos os lados de cada transação, comportamento financeiro observado em tempo real. Esse entendimento se acumula a cada segundo que o sistema opera. Acreditamos que o padrão por trás disso, uma empresa organizada como uma inteligência em vez de uma hierarquia, é significativo o suficiente para remodelar como empresas de todos os tipos operam nos próximos anos. A Block está avançada o suficiente para mostrar que a ideia é mais do que teoria (embora, recebamos debate e feedback para testar e melhorar nossas ideias).
As empresas se movem rápido ou devagar com base no fluxo de informações. A hierarquia e a gerência média impedem o fluxo de informações. Por dois mil anos, do contubérnio romano às empresas globais de hoje, não tivemos uma alternativa real. Oito soldados compartilhando uma tenda precisavam de um decano. Oitenta homens precisavam de um centurião. Cinco mil precisavam de um legado. A pergunta nunca foi se você precisava de camadas. A pergunta era se os humanos eram a única opção para o que essas camadas fazem. Eles não são mais. A Block está construindo o que vem a seguir.
