"Como têm ido as coisas ultimamente? Há algum problema que esteja a enfrentar?"
"Nada em particular."
"Percebo. Bem, continue com o bom trabalho."
Muitos gestores provavelmente reconhecem esta conversa.
Você reserva diligentemente 30 minutos todas as semanas. Mas, a cada vez, termina com "nada em particular." Não obtém nenhuma perceção. Nada muda. Só o tempo passa.
Quando começa a perguntar-se se as reuniões individuais são realmente significativas, a primeira coisa que deve questionar não é o seu subordinado, mas a forma como está a fazer as perguntas.
"Nada em particular" não é a verdade
Quando um subordinado diz "nada em particular", quase nunca é o caso de não haver realmente nada.
Eles têm coisas com que estão a lutar. Têm coisas sobre as quais se sentem inquietos. Têm coisas que querem dizer. Mas não as dizem.
Porquê?
Porque "não querem mostrar fraqueza à pessoa que os avalia."
A pessoa do outro lado numa reunião individual é o seu avaliador. "Não quero ser visto como incompetente." "Se falar sobre esta preocupação, podem deixar de me dar trabalho importante." Pensar desta forma torna dizer "nada em particular" uma decisão perfeitamente racional.
Por outras palavras, quando o "nada em particular" persiste, não é que o subordinado não tenha nada para dizer; é que ainda não foi construída uma relação onde eles possam falar.
Isto não é sobre culpar ninguém. É uma questão estrutural.
Porque é que "Há algum problema?" não funciona
Esta é provavelmente a pergunta mais usada em reuniões individuais:
"Há algum problema que esteja a enfrentar?"
Mas esta pergunta quase nunca funciona. Há duas razões para isso.
Primeiro, a resistência em admitir um estado de "estar com problemas." Dizer que tem um problema é quase confessar que não está a ter um bom desempenho. Não se pode fazer isso à frente de um avaliador.
Segundo, a pergunta é demasiado abstrata. Quando se pergunta se há "alguma coisa", as pessoas não sabem sobre o que falar. Os seres humanos não conseguem responder a perguntas demasiado amplas.
É por isso que acaba com "nada em particular."
Ao longo de 12 anos na Concur, realizei centenas de reuniões individuais. O que percebi é que há perguntas que extraem a verdade e perguntas que a silenciam.
"Existe algum problema?" é uma pergunta que silencia a verdade.
A diferença entre perguntas que extraem a verdade e as que não o fazem
As perguntas que extraem a verdade têm algo em comum.
Começam com "tópicos que não são avaliados."
Por exemplo, este tipo de perguntas torna mais fácil extrair a verdade:
"Qual foi o momento no seu trabalho recentemente em que sentiu mais alegria?" "Inversamente, há situações em que sente a sua energia a diminuir?" "Se pudesse mudar livremente o seu trabalho atual, o que mudaria?"
Estas perguntas não têm um eixo de avaliação de "sabe ou não sabe fazer." Portanto, não há necessidade de se defender. Não há risco em responder honestamente.
Comece pelas emoções, não pelos problemas.
Só com isto, o conteúdo da reunião individual muda completamente.
Parar o "Reflexo de Corrigir"
Há mais uma coisa a ter em conta nas reuniões individuais.
Quando um subordinado está a falar, há momentos em que apetece dizer "Mas..."
"Acerca daquele assunto da semana passada, acho que teria sido melhor se eu tivesse feito isto..."
"Mas é por isso que deve fazer assim por causa de XYZ."
Isto chama-se o "reflexo de corrigir." É um impulso que vem de uma boa intenção de ajudar o outro ou ensinar a resposta certa, por isso é difícil de suprimir. Além disso, quanto mais experiente é o gestor, mais forte se torna este reflexo.
Mas quanto mais empurra, mais o outro resiste.
Dizem "percebo", mas já não estão a ouvir. Torna-se uma reunião individual para dizer em vez de uma reunião individual para extrair.
Há um ditado conhecido no mundo do coaching: "Pode-se levar o cavalo à água, mas não se pode obrigá-lo a beber."
Só o subordinado pode decidir se vai mudar. Tudo o que um supervisor pode fazer é fornecer as perguntas que levam à autoconsciência.
Quando estiver prestes a dizer "Mas", tente ficar em silêncio por um momento.
As palavras que surgem após esse silêncio são a essência.
O "Poder de Receber" muda as reuniões individuais
Para mudar as reuniões individuais, há mais uma coisa importante.
É se o próprio supervisor tem "poder de receber."
Quando um subordinado finalmente diz a sua verdade, a reação do supervisor determina se ele falará novamente na próxima vez.
"Percebo, obrigado por me dizer." "Não notei isso. Pode contar-me um pouco mais?"
Os subordinados continuarão a falar com supervisores que reagem desta forma.
Supervisores que reagem com "Isso está errado" ou "Mas é por causa de XYZ" receberão um "nada em particular" da próxima vez.
O poder de receber é mais importante do que o poder de dizer.
Isto chama-se coachability (capacidade de ser treinável). Michael Jordan disse: "A minha melhor habilidade era que eu era treinável." O melhor jogador de basquetebol de todos os tempos escolheu isto em vez de capacidade atlética ou poder de pontuação.
As vozes reúnem-se naturalmente à volta de pessoas que estão prontas para as receber.
Uma coisa que quero que mude na sua reunião individual de amanhã
Para aqueles que leram até aqui e estão a pensar, "Mesmo assim, por onde começo?", tenho uma coisa para lhe dizer.
Basta mudar a sua primeira frase. Só isso.
Em vez de "Como está? Algum problema?", tente:
"Houve algum momento no seu trabalho recentemente em que sentiu alegria?"
Se começar com conversa de negócios, acaba com conversa de negócios. Se começar com conversa emocional, a conversa emocional segue-se.
Só isto vai mudar a expressão no rosto da outra pessoa.
A reunião individual é uma competência. Não é uma questão de talento; muda com o design das suas perguntas e a sua postura de escuta.
Se o "nada em particular" está a continuar, pode mudá-lo.
Posfácio
O que escrevi neste artigo é um resumo do que cheguei após 12 anos de falhanços e tentativa e erro como presidente da Concur.
Eu não tinha o "reflexo de corrigir" ou o "poder de receber" desde o início.
Só comecei a mudar depois de perceber que tinha criado uma organização de silêncio.
Experiência que sistematizei no livro "Gestão de Feedback" ((Feedback Management), Nikkei BP).
Foi publicado um anúncio no jornal Nikkei Shimbun hoje.
Graças ao vosso apoio, uma terceira impressão foi decidida apenas dois dias após o lançamento. Também está a atingir o primeiro lugar em várias livrarias.
- Sanseido Bookstore Yurakucho (Livros de Negócios 1/6–7/6)
- Junkudo Bookstore Ikebukuro Main Store (Livros de Negócios 31/5–6/6)
- Sanseido Bookstore Ikebukuro Main Store (Livros de Negócios 30/5–5/6)
- Book First Shinjuku (Livros de Negócios 31/5–6/6)
Vejo isto como um sinal do desejo sincero das pessoas que querem melhorar as "organizações de silêncio."
Escrevi procedimentos específicos desde o design de reuniões individuais até como dar feedback e como criar uma cultura de feedback como organização. Espero que experimente como é uma reunião individual quando já não lhe dizem "nada em particular."
→ Terceira impressão decidida 2 dias após o lançamento. Clique aqui para detalhes sobre "Gestão de Feedback" https://www.u-zero.com/corporate/news/2026/06/11/20260611
