As instruções estão corretas. Os materiais estão prontos. No entanto, a equipe não está se movendo. Por outro lado, existem chefes que as pessoas seguem apesar de terem uma lógica confusa.
Esta é uma cena encontrada em todas as empresas.
"Mover pessoas é uma questão de autoridade e correção." Muitos gestores acreditam nisso, esclarecendo instruções, aumentando reuniões e acumulando "correção".
No entanto, quando você olha para um clássico de 90 anos com 30 milhões de cópias vendidas, juntamente com as pesquisas mais recentes em gestão, um cenário completamente diferente emerge.
A verdadeira natureza do poder de mover pessoas não é autoridade nem eloquência. É a habilidade de distribuir um "senso de importância".
Para ser claro, isso não é sobre "elogiar subordinados para mantê-los felizes". Bajulação e senso de importância são coisas diferentes. Explicarei isso na seção ③ com dados de pesquisa.
Escrevi este artigo da perspectiva tanto de quem gerencia quanto de quem é gerenciado. Isso porque os mesmos princípios se aplicam a empresários cujos funcionários não se movem e a trabalhadores da linha de frente cujos chefes não se movem.
Reduzi a cinco as afirmações de Dale Carnegie (autor de "Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas") que podem ser apoiadas por dados de pesquisa modernos.
Quando terminar de ler, sua percepção da frase "essa pessoa tem carisma" deve mudar.
① A Habilidade de Mover Pessoas Foi Sistematizada Há 90 Anos
Primeiro, uma premissa: o poder de mover pessoas não é um carisma inato. É uma habilidade que pode ser aprendida.
A prova está na origem do livro "Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas".
A partir de 1912, Carnegie ministrou cursos para profissionais ativos em Nova York. Os alunos eram vendedores, engenheiros e gerentes — pessoas comuns que não conseguiam falar em público ou não se davam bem com seus subordinados.
O livro "Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas", publicado em 1936, era uma compilação dessas palestras gravadas por um estenógrafo.
A primeira edição tinha apenas 5.000 cópias. Vendeu 250.000 cópias em três meses e foi reimpresso 17 vezes apenas no primeiro ano. As vendas cumulativas globais excederam 30 milhões de cópias, e continua vendendo mais de 250.000 cópias anualmente.
O que é notável não é o número de cópias, mas o fato de que este livro é uma "transcrição de palestra".
Ele é lido há 90 anos não porque contém os lampejos de um gênio, mas porque é uma habilidade reproduzível que profissionais comuns poderiam adquirir ao participar do curso.
Carisma parece talento. Habilidade é algo que você pode praticar a partir de hoje.
▶ Método de Prática
・Nomeie uma pessoa que você considera "boa em mover pessoas" e escreva três ações que ela tomou ontem. Qualquer coisa que você possa decompor em ações, em vez de traços de personalidade, pode ser imitada.
・Use as seções ② a ⑤ deste artigo como uma lista de verificação para essa decomposição.
② 70% da Motivação dos Subordinados é Determinada pelo Relacionamento com o Chefe
A primeira coisa que os gestores devem enfrentar é a magnitude de sua própria influência.
"Essa pessoa não tem motivação", pensamos na motivação como parte da personalidade dela. No entanto, os dados apontam para o oposto.
No relatório "State of the American Manager" da Gallup, que analisou dados de 27 milhões de funcionários e mais de 2,5 milhões de equipes, pelo menos 70% da variação no engajamento da equipe (entusiasmo/imersão no trabalho) foi explicada por diferenças no gerente.
Não é salário, setor ou tamanho da empresa. É o supervisor direto.
A mesma pesquisa da Gallup tem outro número impressionante: uma em cada duas pessoas já deixou uma empresa em algum momento de sua carreira "para se afastar de seu chefe".
Em outras palavras, quando a motivação de um subordinado cai, a primeira variável a suspeitar não é a personalidade dele, mas o relacionamento com você.
Para aqueles que são gerenciados, esse número também é um alívio. É muito provável que sua falta de entusiasmo em seu local de trabalho atual não seja uma prova de sua fraqueza.
As pessoas entram nas empresas e saem dos chefes.
▶ Método de Prática
・(Lado do gestor) Nomeie um subordinado que você considera "sem motivação" e lembre-se da data mais recente em que conversou com ele individualmente. Se já passaram mais de duas semanas, o candidato à causa está quase definido.
・(Lado do gerenciado) Se você quer pedir demissão, escreva sua "insatisfação com a empresa" e "insatisfação com o relacionamento com seu chefe" separadamente no papel. A solução muda completamente dependendo de qual é maior.
③ As Pessoas se Movem por um "Senso de Importância", Não por "Correção"
O conceito que Carnegie colocou como espinha dorsal de seu livro é o "senso de importância". Os humanos agem com base no desejo de se sentir uma existência importante.
Em seu livro, ele apresenta as palavras de Charles Schwab, um gerente contratado pelo magnata do aço Andrew Carnegie por um salário anual de US$ 1 milhão: "Tenho a capacidade de despertar entusiasmo nas pessoas. Este é meu maior ativo."
Um milhão de dólares foi pago não pelo conhecimento do aço, mas pelo poder de despertar entusiasmo.
Isso não terminou como um espiritualismo de 90 anos. Foi confirmado por experimentos.
Em um estudo publicado na revista científica americana PLoS ONE em 2012 pelo Professor Norihiro Sadato e outros do Instituto Nacional de Ciências Fisiológicas, 48 adultos foram solicitados a realizar uma tarefa de digitar uma sequência específica em um teclado o mais rápido possível por 30 segundos, e foram divididos em três grupos.
Um grupo que foi elogiado por um avaliador.
Um grupo que assistiu outros sendo elogiados.
Um grupo que viu apenas seus próprios resultados em um gráfico.
Quando testados na mesma tarefa no dia seguinte, o grupo que foi elogiado mostrou a maior melhora no desempenho.
Elogio não é um enfeite para fazer alguém se sentir bem. Atuou como uma recompensa para o cérebro consolidar habilidades, impulsionando os resultados da própria prática.
Esta é a linha divisória da bajulação. As pessoas podem ver através de elogios infundados. O que funciona é reconhecer ações específicas que a outra pessoa realmente escolheu tomar.
A correção atinge a cabeça. Um senso de importância move o corpo.
▶ Método de Prática
・(Lado do gestor) Ao elogiar, aponte para a "ação que a pessoa escolheu" em vez do resultado. Em vez de "As vendas estão ótimas", diga "Sua decisão de ligar para o cliente primeiro foi boa". Só se torna um senso de importância quando a escolha deles é reconhecida.
・(Lado do gerenciado) Um senso de importância também funciona com chefes. Se uma instrução funcionar bem, dê um feedback específico como: "Foi útil receber as instruções nessa ordem." A qualidade das instruções que chegam até você mudará.
④ As Pessoas Não São Movidas por Expertise
Promover a "pessoa que faz o melhor trabalho" muitas vezes faz a organização afundar. Esse fenômeno também pode ser explicado por dados.
Em 2009, o Google conduziu um estudo interno chamado "Projeto Oxigênio" para identificar as "condições de um bom chefe". Eles analisaram mais de 10.000 pontos de dados de observação em mais de 100 variáveis, como avaliações de desempenho e pesquisas com funcionários, e extraíram oito comportamentos comuns a gerentes excelentes.
Quando esses oito foram classificados em ordem de importância, "ter habilidades técnicas para aconselhar a equipe" estava em último lugar.
No topo estavam: ser um bom coach, não fazer microgerenciamento e mostrar interesse no sucesso e na vida dos subordinados. Quase todos eram comportamentos interpessoais.
Mesmo no Google, um paraíso para engenheiros, a habilidade técnica ficou em oitavo.
O "Oxigênio" no nome do projeto se refere ao oxigênio. Gestão é como oxigênio. Enquanto há o suficiente, ninguém nota sua existência, mas no momento em que acaba, a equipe sufoca silenciosamente.
Em outras palavras, o poder de superar os outros como um jogador e o poder de mover pessoas são habilidades diferentes. Um vendedor top não é necessariamente um grande gestor. Por outro lado, você pode estar do lado que move pessoas mesmo que não seja o melhor no trabalho prático.
Expertise é o poder de mover a si mesmo. Gestão é o poder de criar uma situação onde os outros queiram se mover.
▶ Método de Prática
・(Lado do gestor) Em áreas onde você tem mais conhecimento que seus subordinados, pergunte "Como você planeja proceder?" antes de ensinar. Procure fazer isso três vezes por semana. O senso de importância para o subordinado aumenta quantas vezes você abrir mão do prazer de ensinar.
・(Lado do gerenciado) Desenvolva uma área onde você tenha mais conhecimento que seu chefe e esteja pronto para explicá-la em três minutos se for perguntado. Expertise não será uma ferramenta para mover pessoas, mas é um bilhete de entrada para a confiança.
⑤ Você Pode Mover Seu Chefe Mesmo Sem Autoridade
O capítulo final é para aqueles que são gerenciados. A ferramenta é inesperada: um "pedido".
Benjamin Franklin (um dos Pais Fundadores dos EUA) escreveu em sua autobiografia sobre como transformou um legislador hostil em um aliado. Não foi através de um presente ou persuasão. Ele pediu "emprestado" um livro raro que o legislador possuía.
O legislador enviou o livro imediatamente. Quando Franklin expressou sua gratidão, o legislador falou com ele pela primeira vez na assembleia, e os dois se tornaram amigos para o resto da vida.
Este paradoxo foi confirmado por um experimento 200 anos depois.
Em um experimento conduzido pelos psicólogos Jecker e Landy em 1969, os participantes participaram de um concurso com prêmio em dinheiro e foram divididos em três condições após o término. O próprio pesquisador pediu a devolução do prêmio em dinheiro porque "seus fundos de pesquisa haviam acabado". Uma secretária pediu a devolução administrativamente. Nenhum pedido foi feito.
O grupo que mais gostou do pesquisador foi aquele abordado diretamente por ele. O grupo abordado administrativamente teve a menor preferência.
As pessoas passam a gostar daqueles a quem ajudaram. Isso porque o cérebro reescreve as emoções para corresponder às ações, pensando: "Ajudei esta pessoa porque ela é uma existência importante."
Em outras palavras, um pedido não é um ato de tomar o tempo de alguém, mas um adiantamento de um senso de importância. Vejo esse padrão quase toda semana enquanto administro uma comunidade para empresários. As pessoas que se estabelecem no lugar não são aquelas que receberam muitos ensinamentos, mas aquelas a quem foi especificamente pedido: "Quero ouvir sua opinião."
Ordens exigem autoridade. Pedidos, não.
Resumo
O método de mover pessoas pode ser resumido em cinco fatos:
・A habilidade de mover pessoas pode ser aprendida — A verdadeira natureza do clássico de 30 milhões de cópias era uma transcrição de palestra para profissionais comuns.
・70% da motivação é determinada pelo chefe — E uma em cada duas pessoas pede demissão para se afastar do chefe.
・As pessoas se movem por um senso de importância — Apenas o grupo que foi elogiado melhorou ainda mais no dia seguinte.
・Expertise está em último lugar — Nas 8 condições do Google, a habilidade técnica foi a 8ª.
・Um pedido é um adiantamento de um senso de importância — A pessoa abordada diretamente gostou mais da outra pessoa.
Você notou? Nem um desses cinco requer autoridade.
O lado que gerencia se acostuma com as pessoas "obedecendo" sem distribuir um senso de importância porque tem autoridade. O lado que é gerenciado desiste de mover os outros desde o início porque não tem autoridade. Ambos estão simplesmente não usando a mesma habilidade única.
A conclusão que Carnegie ensinou em suas palestras há 90 anos correspondeu quase exatamente à conclusão que a Gallup e o Google alcançaram com dados de dezenas de milhões de pessoas.
Ordens fazem as pessoas obedecerem.
Um senso de importância move as pessoas.
A autoridade não é garantida amanhã.
Um senso de importância pode ser distribuído a partir de hoje.
Finalmente
Obrigado por ler até o fim.
Eu geralmente compartilho a essência de "pessoas, organizações e aprendizado" vista da linha de frente da administração de uma comunidade para empresários.
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