Claro! Aqui está a tradução do texto para o português (Português), seguindo todas as suas diretrizes rigorosamente.
Qual você diria que é a habilidade de negócios mais importante?
Isso varia de pessoa para pessoa, mas, na minha experiência em uma consultoria, sinto que "começar pela conclusão" é um forte candidato.
Não é exagero. É o primeiro item do livro O que os Consultores do Primeiro Ano Aprendem, e conselhos semelhantes aparecem em quase todos os livros sobre habilidades de negócios. Hoje em dia, "começar pela conclusão" se tornou uma convenção empresarial padrão.
No meu caso, quando entrei na empresa, meu supervisor direto imediatamente exigiu isso de mim. Por exemplo, era assim:
Eu: "Com licença, preciso discutir algo..."
Chefe: "O que é?"
Eu: "Eu estava explicando os regulamentos no escritório do cliente, e surgiu uma dúvida sobre o Artigo 2. Eles perguntaram: 'Qual é a diferença entre um propósito e uma meta?' Então eu respondi assim..."
Chefe: "Adachi-san, a conclusão primeiro."
Eu: "Ah, desculpe! Hum... por favor, espere um momento... Está correto dizer que 'a diferença entre propósito e meta é qualitativa vs. quantitativa'?"
Chefe: "Não. Essa explicação está errada. Foi isso que você disse ao cliente?"
Eu: "Hã? Eu pensei que fosse a diferença entre qualitativo e quantitativo... mas quando procurei 'meta' no glossário..."
Chefe: "Adachi-san, a conclusão."
Eu: "Eu-eu sinto muito. Sim, foi assim que expliquei."
Chefe: "Então, o que você vai fazer?"
Eu: "Acho que uma correção é necessária. Preciso descobrir que tipo de cenário é necessário para reexplicar a diferença..."
Chefe: "Conclusão primeiro."
Eu: "Si-Sim! ...Hum... Vou relatar a correção ao cliente. É difícil tocar no assunto, então gostaria do seu conselho."
Chefe: "Entendido."
Dessa forma, houve vezes em que me disseram "Qual é a conclusão?" várias vezes em uma única conversa.
Meu chefe dizia isso calmamente, sem ficar com raiva, mas muitas vezes eu sentia que estava perdendo o tempo dele e sendo um incômodo.
Nesse sentido, sou grato ao chefe que pacientemente persistiu no meu treinamento.
Nem uma em cada dez pessoas consegue "começar pela conclusão" sem treinamento
No entanto, depois que me tornei gerente, comecei a pensar que meu chefe provavelmente não podia se dar ao luxo de ficar com raiva toda vez.
Isso porque há muito poucas pessoas que conseguem "começar pela conclusão".
Intuitivamente, nem uma em cada dez pessoas consegue começar pela conclusão com precisão sem nenhum treinamento. Talvez "começar pela conclusão" seja diferente do padrão de pensamento humano inato.
Naturalmente, provavelmente tendemos a "falar na ordem em que os eventos ocorreram".
Portanto, é como nadar; não tem problema se você não conseguir desde o início. Ficar com raiva de alguém e perguntar "Por que você não sabe nadar?" não fará com que nadem. Você tem que dar conselhos pacientemente e repetir o treinamento até que consigam.
O que fiz por aqueles que têm dificuldade em começar pela conclusão
Naturalmente, assim como algumas pessoas são ruins em nadar, muitas pessoas nunca parecem aprender a começar pela conclusão.
Por exemplo, um novo consultor era um jovem agradável, mas ele realmente tinha dificuldade com isso. Não importava quantas vezes eu apontasse, ele não conseguia quebrar o hábito de começar pelos "eventos" em vez da conclusão.
Então, com base na minha experiência, observei por que ele não conseguia fazer isso.
1. Você não consegue começar pela conclusão quando quer dar desculpas
A primeira coisa que descobri foi o fato de que, quando as pessoas querem dar uma "desculpa", elas não conseguem começar pela conclusão.
Veja a conversa no começo, por exemplo.
Quando dei a explicação errada ao cliente e meu chefe perguntou: "Foi isso que você disse a eles?", eu não consegui começar pela conclusão "Sim, foi." Eu comecei com uma desculpa.
Claro, essa é a pior escolha, pois dar desculpas tende a piorar a situação. No entanto, não é incomum que desculpas escapem para evitar um evento desagradável imediato.
Portanto, o "falante" deve se esforçar para ser franco, e o "ouvinte" deve criar uma situação em que "não fique com raiva ou grite".
Isso é quase idêntico a quanto "segurança psicológica" pode ser criada através do esforço mútuo.
Então, ao receber relatórios como gerente, concentrei toda a minha energia em "não assustar a outra pessoa".
2. Você não consegue começar pela conclusão quando está apressado
Em segundo lugar, quando se está apressado por uma resposta, as pessoas muitas vezes falham em começar pela conclusão.
Por exemplo, pessoas que desenvolveram o hábito de "consultar o chefe de qualquer maneira porque não sabem o que não sabem" não conseguem responder imediatamente quando perguntadas "Qual é o problema?"
Então, elas tentam explicar apenas a situação atual para fazer o chefe entender de alguma forma. Mas geralmente é incoerente, então, para o chefe, parece que elas não estão começando pela conclusão.
No entanto, o chefe nunca deve apressá-las dizendo "Fala logo". Elas vieram ao chefe porque sua capacidade de resumir é baixa para começar. Apressá-las cria um ciclo vicioso onde se torna ainda mais difícil para elas virem pedir conselhos.
Então, o que fazer? O que meu chefe fez é uma boa referência.
Quando meu chefe perguntava "Qual é a conclusão?" e eu tinha dificuldade em declarar o conteúdo da consulta, ele lentamente pegava papel e uma caneta de sua mesa e começava a resumir minha história (às vezes ele ia para o quadro branco).
Eu podia falar com tranquilidade, e meu chefe resumia tudo em texto e diagramas. Em suma, era como ser consultado pelo chefe. Depois que isso aconteceu algumas vezes, ele eventualmente me entregou o papel e disse: "Tente resumir o que você quer dizer."
Quando eu mostrava o resumo a ele, ele me entrevistava usando-o e depois corrigia o papel. Isso foi repetido e, eventualmente, eu mesmo comecei a resumir as coisas no papel antes de ir ao chefe.
Esse efeito matou dois coelhos com uma cajadada só. Permitia "consultar os subordinados" e "treinar as habilidades que os consultores precisam nos locais dos clientes" ao mesmo tempo. Naturalmente, depois de me tornar gerente, imitei meu chefe e forneci isso aos meus subordinados.
3. Você não consegue começar pela conclusão a menos que se torne um hábito
Em terceiro lugar, "começar pela conclusão" é um tipo de hábito, então não será executado a menos que esteja enraizado.
Os novatos não têm esse hábito, então algum tipo de mecanismo era necessário para criá-lo. A ideia do meu chefe foi tornar "Para começar pela conclusão..." uma frase de abertura obrigatória.
Você começa toda vez dizendo: "Para começar pela conclusão..."
Por causa desse sistema, mesmo as pessoas que não conseguiam fazê-lo começavam com essa frase, tornando o japonês falado no escritório bastante interessante. No entanto, quando esse hábito se espalhou, duas coisas interessantes aconteceram.
Primeiro, se alguém dizia "Para começar pela conclusão..." mas não começava por ela, a própria pessoa percebia: "Oh, desculpe! Não estou começando pela conclusão, estou?"
Segundo, alguns subordinados começaram a dizer: "Não estou começando pela conclusão intencionalmente, mas..."
Meu chefe permitia essa liberdade, mas uma vez que a frase se tornou um hábito, um efeito de auto-verificação entrou em ação.
Essas são as três razões pelas quais "começar pela conclusão" é difícil e as contramedidas reais que foram tomadas. Todas as três são certamente eficazes.
Dito isso, no final, o ponto mais importante pode ter sido que o chefe reconheceu que "todos levam tempo para conseguir fazer isso".
Em outras palavras, "começar pela conclusão" reflete fortemente uma "cultura corporativa" onde o que precisa ser dito deve ser dito com franqueza. Sem formar essa cultura, provavelmente seria difícil fazê-lo pegar apenas imitando a superfície.
