Em empresas onde pessoas que não eram os melhores vendedores se tornaram gerentes, o desempenho dos subordinados na verdade melhorou.
Há um estudo que acompanhou aproximadamente 40.000 profissionais de vendas em 131 empresas nos Estados Unidos. O que encontraram foi uma relação em que, entre os promovidos, aqueles com pior desempenho de vendas antes da promoção registraram maior crescimento de vendas entre seus subordinados.
Mesmo para a mesma posição de gerente, os subordinados cresceram mais sob aqueles que não tinham vendido bem em comparação com aqueles que haviam sido os melhores vendedores.
Isso pode soar como mero espiritualismo — como se não saber vender fosse, de alguma forma, uma virtude.
Não é. A razão não está no caráter ou na personalidade da pessoa, mas em como ela se sentou naquela cadeira. Além disso, os próprios autores explicam isso no estudo.
Vamos examinar isso em ordem. Primeiro: quem a empresa está promovendo? Em seguida: o que esse método de seleção está causando? Depois: por que acontece o contrário? E qual é a régua? Dados sobre gerentes japoneses também aparecem na segunda metade. Por fim, apresentarei quatro pontos a considerar tanto para quem promove quanto para quem é promovido.
Antes da Resposta, Veja Quem a Empresa Está Promovendo
O que este estudo descobriu não foi que "as empresas estão escolhendo pessoas ao acaso." Os números de vendas previam claramente quem seria promovido. Pessoas cujas vendas eram o dobro das de seus colegas tinham 1,14 vez mais probabilidade de serem promovidas.
Nos termos do estudo, isso é "14,3% maior." Trata-se de uma proporção relativa à probabilidade original, não de uma diferença em pontos percentuais.
E quando você ouve "o dobro das vendas", pode imaginar um super-vendedor especial, mas não é isso. Dentro da mesma empresa e no mesmo mês, alguém que estava no meio subiria para o terço superior. É apenas essa a diferença.
Em outras palavras, trata-se da "pessoa que vende um pouco melhor" encontrada em qualquer empresa.
Essa pessoa é promovida.
O Que Esse Método de Seleção Estava Causando
Há outro número nos mesmos dados.
Quando uma pessoa cujas vendas eram o dobro antes da promoção se tornava gerente, as vendas de cada subordinado sob seu comando caíam em média 7,5%.
Promover um vendedor de topo faz os subordinados venderem menos.
Akie Iriyama, da Universidade de Waseda, descreve essa lacuna da seguinte forma:
Um funcionário comum se tornar gerente é uma mudança de paradigma equivalente a "um chef de sushi mudar de profissão para se tornar professor de escola".
Ser bom em fazer sushi não é base para ser bom em dar aula. É óbvio, mas é exatamente isso que está acontecendo dentro das empresas.
Iriyama explica o conteúdo do trabalho de um gerente como a gestão de sua organização, o que exige enfrentar o Excel para avaliações e gerenciamento de orçamento. É algo totalmente diferente do trabalho de vender.
Há um artigo da Forbes que diz isso em uma linha para o mundo das vendas:
O sucesso em vendas é sobre "mim", mas o sucesso na gestão de vendas é sobre "o time".
Apesar de ambos carregarem o nome "vendas", o sujeito foi trocado.
A promoção também é o ato de remover uma pessoa do trabalho em que ela era melhor.
A propósito, há outra explicação para por que "os números do próprio promovido caem": regressão à média. A visão é que alguém que produziu números de topo logo antes da promoção teve sorte temporária e está simplesmente retornando ao seu nível original depois. No entanto, isso explica apenas os números do indivíduo, não os dos subordinados. Este estudo estava medindo os subordinados.
Os próprios autores admitem que, como a combinação de gerente e subordinado não é aleatória, esse método de medição não é perfeito.
Por Que Aqueles Que Não Vendiam Bem Conseguem Fazer os Subordinados Crescerem Mais
Vamos voltar ao primeiro ponto. No entanto, isso não é uma descoberta separada dos 7,5% mencionados anteriormente. Quanto mais forte o poder de vendas, mais os subordinados caem. Estamos apenas olhando para a mesma relação única do lado oposto.
O estudo afirma: entre gerentes recém-promovidos, o desempenho dos subordinados foi significativamente maior sob aqueles cujo desempenho de vendas anterior era relativamente fraco.
Por quê? Os autores explicam isso não pelas qualidades da pessoa, mas por como ela foi selecionada.
As empresas decidem promoções com base em vendas. Quanto mais fortemente isso é aplicado, mais difícil é para pessoas com vendas baixas subirem. O fato de alguém ter subido mesmo assim significa que algo além das vendas era forte o suficiente para superar esse desempenho fraco. Caso contrário, não teriam se sentado naquela cadeira.
Em outras palavras, não é que não saber vender se torne uma força como gerente. Sobrevivem apenas aqueles que furaram o sistema que os descartava pelas vendas usando algo além das vendas.
Então, não é uma história de "é melhor não saber vender para ser um bom chefe." Se você promovesse todos com desempenho fraco em vendas a gerente, esse resultado não se repetiria. O que está funcionando não são as vendas baixas do indivíduo, mas o fato de ele ter passado por um lugar onde a régua de vendas era estritamente aplicada usando uma régua diferente.
Então, qual é essa outra régua?
A Natureza Disso Provavelmente Não É o Que Você Pensa
O estudo identifica um indicador que prevê o sucesso pós-promoção.
O número de colegas com quem compartilharam o crédito das vendas em transações.
O desempenho de vendas geralmente é registrado em nome de uma única pessoa. No entanto, dependendo do projeto, várias pessoas podem conduzi-lo e dividir as vendas. Quando você conta "quantas pessoas foram parceiras em projetos estabelecidos em conjunto", aqueles com um número maior aumentaram mais as vendas de seus subordinados depois de se tornarem gerentes.
Não é personalidade, não é ser atencioso e não é liderança. É com quantas pessoas eles compartilharam crédito no passado.
E a parte decisiva está aqui.
Este indicador não estava consistentemente ligado às decisões de promoção.
As empresas olham para o volume de vendas. Não olham para com quem elas foram construídas. Os autores escrevem que, se você quiser maximizar apenas a qualidade dos gerentes, os resultados poderiam ser melhores se você desse mais peso à experiência de colaboração do que às vendas.
No Entanto, Isso se Quebra no Momento em Que Entra na Avaliação de Desempenho
Eu acho que esta é a parte mais honesta deste estudo.
Os autores colocam um freio na própria descoberta em uma nota de rodapé:
Se as empresas começassem a dar muito peso à experiência de colaboração nas decisões de promoção, os funcionários poderiam adicionar colaboradores falsos compartilhando o crédito das vendas.
Eles poderiam simplesmente fingir que venderam juntos. Só isso já elevaria o indicador.
Em outras palavras, esse número poderia permanecer um número honesto porque ninguém o estava usando para avaliação. No momento em que se torna um item de avaliação, ele passa a medir "manipulação que parece experiência de colaboração" em vez de "experiência de colaboração".
Indicadores quebram quando se sabe que estão sendo medidos.
As Empresas Estão Fazendo Isso Conscientemente
Então, por que as empresas promovem os melhores vendedores apesar de conhecerem o custo? Pistas aparecem na segunda metade do estudo.
O que os autores encontraram foi evidência de que as próprias empresas estavam ajustando o cabo de guerra entre "motivar as pessoas" e "escolher as pessoas adequadas".
Primeiro: quanto maior a responsabilidade do cargo de gestão, menos eles enfatizam o desempenho de vendas nas decisões de promoção. Para cadeiras com grande escopo de responsabilidade, as empresas param de promover "pessoas que vendiam".
Segundo: quanto mais fortemente o desempenho de vendas é recompensado como comissão, menos o desempenho de vendas é usado como critério de promoção.
Invertendo, isso significa o seguinte: em empresas onde as comissões são fracas, é preciso usar a promoção como cenoura para fazer as pessoas se dedicarem ao trabalho atual. Escolher pelas vendas não é porque falta tino para pessoas, mas porque o próprio método de seleção faz parte do sistema de recompensas.
As empresas assumem o custo da incompatibilidade conscientemente. Se vale a pena pagar esse preço é algo que os autores não concluem.
Gerentes Japoneses Ocupam o Topo sem Abandonar o Campo
Até agora, estes são dados sobre cargos de vendas nos EUA. Antes de aplicar isso diretamente ao Japão, há uma grande diferença.
Há uma pesquisa conduzida pelo Instituto Sanno de Administração entre gerentes de empresas listadas. Ela mostrou o seguinte:
Dos 828 gerentes de empresas listadas que responderam à pesquisa, 99,5% acumulavam as funções de executor e gestor.
E quando as horas de trabalho foram ponderadas e a média calculada, 50,1% do trabalho de um gerente era atuação como executor. Metade ainda está no campo. Além disso, cerca de metade dos gerentes em posições acumuladas respondeu que "as atividades como executor interferem nas obrigações de gestão".
Os dados dos EUA eram sobre "quando promovido, essa pessoa se afasta do trabalho em que era melhor".
Os gerentes japoneses não se afastam completamente.
A avaliação e o gerenciamento de orçamento mencionados por Iriyama não vêm no lugar do trabalho de vendas. Elas vêm por cima, enquanto o trabalho de vendas continua sendo mantido.
O trabalho em que eram melhores vira metade, e eles só conseguem fazer metade do trabalho com o qual não estão acostumados. Se os dados dos EUA se aplicam diretamente ao Japão é algo que esta pesquisa não revela. O que se sabe é que eles têm apenas metade das horas de trabalho para aprender a parte com a qual não estão acostumados.
Costuma-se dizer que "gerentes no Japão não crescem". Como eles têm apenas metade das horas de trabalho para crescer, pode-se dizer que é natural.
Quatro Coisas para Observar Quando uma Proposta de Promoção Chega
Quando uma proposta chega, ou quando você está do lado de quem promove alguém, restrinja os itens a observar a quatro com base no material acima.
1. Esse desempenho foi alcançado sozinho?
Sob o comando de pessoas cujas vendas eram o dobro antes da promoção, as vendas de cada subordinado caíram em média 7,5%. O que previa o crescimento não era o volume de vendas, mas o número de parceiros com quem compartilhavam o crédito das vendas. Conte quantos desses parceiros existem nos projetos anteriores. É o número de pessoas, não o número de casos. Números conquistados sozinho não revelam isso.
2. Esse cargo tem muita ou pouca responsabilidade?
O que o estudo encontrou foi uma tendência de as empresas pararem de escolher pelo desempenho de vendas para cargos com maior escopo de responsabilidade. Invertendo, mesmo para a mesma "promoção", o que a empresa está olhando difere dependendo do peso da responsabilidade. Portanto, faz sentido verificar o escopo antes de aceitar. "Até que ponto posso decidir por conta própria neste departamento?"
3. A empresa é forte em comissões?
Empresas com comissões mais fortes enfatizavam menos o desempenho de vendas nas decisões de promoção. Invertendo, em propostas de empresas com comissões fracas, o significado da avaliação e o significado da cenoura se confundem facilmente. Antes de aceitar, verifique qual porcentagem do seu salário varia com base em resultados.
4. Depois de subir, qual porcentagem permanece no campo?
Quase todos os gerentes japoneses acumulam posições, e metade das horas de trabalho ainda está no campo. Em vez de perguntar "é uma posição acumulada?", pergunte "qual porcentagem das horas de trabalho é dedicada a funções de execução?" Com essa única pergunta, você consegue saber o que e o quanto está sentado naquela cadeira.
Iriyama também diz isso sobre propostas de promoção:
Você deve pensar nisso como, na verdade, um rebaixamento.
Esta não é uma história sobre recusar uma promoção. É uma história sobre ser capaz de avaliá-la como uma mudança de carreira para uma ocupação diferente.
Pessoas que não vendiam bem fizeram seus subordinados crescerem não porque não vendiam bem. Foi porque se sentaram naquela cadeira usando uma régua diferente das vendas.
E as empresas não estão olhando para essa régua. Porque não estão olhando, essa régua ainda pode ser honesta.
