Инструкции верны. Материалы готовы. Но команда не двигается. И наоборот, есть руководители, за которыми люди идут, несмотря на запутанную логику.
Это сцена, знакомая каждой компании.
«Двигать людьми — это про авторитет и правильность». Многие менеджеры верят в это, уточняя инструкции, увеличивая количество встреч и нагромождая «правильность».
Однако, если взглянуть на 90-летнюю классику, проданную тиражом 30 миллионов экземпляров, вместе с новейшими исследованиями в области менеджмента, открывается совершенно иная картина.
Истинная природа силы, движущей людьми, — это не авторитет и не красноречие. Это умение распределять «чувство значимости».
Чтобы было понятно, речь не о том, чтобы «льстить подчиненным, чтобы они были довольны». Лесть и чувство значимости — разные вещи. Я объясню это в разделе ③ с помощью исследовательских данных.
Я написал эту статью с точки зрения и тех, кто управляет, и тех, кем управляют. Потому что одни и те же принципы применимы и к владельцам бизнеса, чьи сотрудники не слушаются, и к рядовым работникам, чье начальство не сдвинуть с места.
Я выделил пять утверждений Дейла Карнеги (автора книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»), которые можно подкрепить современными исследовательскими данными.
К тому времени, как вы дочитаете до конца, ваше восприятие фразы «у этого человека есть харизма» должно измениться.
① Умение влиять на людей было систематизировано 90 лет назад
Прежде всего, предпосылка: способность влиять на людей — это не врожденная харизма. Это навык, которому можно научиться.
Доказательство кроется в происхождении книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».
Начиная с 1912 года, Карнеги проводил курсы для работающих профессионалов в Нью-Йорке. Студентами были продавцы, инженеры и менеджеры — обычные работающие люди, которые не умели выступать на публике или не ладили с подчиненными.
Книга «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», опубликованная в 1936 году, была сборником этих лекций, записанных стенографисткой.
Первый тираж составлял всего 5000 экземпляров. За три месяца было продано 250 000 копий, а за первый год книга переиздавалась 17 раз. Общий мировой тираж превысил 30 миллионов экземпляров, и ежегодно продается более 250 000 копий.
Примечательно не количество проданных копий, а тот факт, что эта книга является «стенограммой лекций».
Ее читают вот уже 90 лет не потому, что она содержит озарения гения, а потому что это воспроизводимый навык, который обычные профессионалы могли приобрести, посещая курс.
Харизма выглядит как талант. Навык — это то, что можно практиковать, начиная с сегодняшнего дня.
▶ Метод практики
· Назовите одного человека, который, по вашему мнению, «умеет влиять на людей», и запишите три действия, которые он предпринял вчера. Все, что можно разложить на действия, а не на черты характера, можно имитировать.
· Используйте разделы ②–⑤ этой статьи в качестве контрольного списка для такого анализа.
② 70% мотивации подчиненных определяется отношениями с руководителем
Первое, с чем должны столкнуться менеджеры, — это масштаб их собственного влияния.
«У этого человека нет мотивации», — думаем мы, считая мотивацию частью его личности. Однако данные указывают на обратное.
В отчете Gallup «Состояние американского менеджера», основанном на анализе данных 27 миллионов сотрудников и более 2,5 миллионов команд, по крайней мере 70% различий в вовлеченности команды (энтузиазм/погруженность в работу) объяснялись различиями в менеджере.
Дело не в зарплате, отрасли или размере компании. Дело в непосредственном руководителе.
Тот же опрос Gallup содержит еще одну поразительную цифру: каждый второй человек в какой-то момент своей карьеры увольнялся из компании, «чтобы уйти от своего начальника».
Другими словами, когда мотивация подчиненного падает, первая переменная, которую стоит заподозрить, — это не его личность, а его отношения с вами.
Для тех, кем управляют, эта цифра также является облегчением. Весьма вероятно, что ваше отсутствие энтузиазма на текущем рабочем месте — это не доказательство вашей слабости.
Люди приходят в компании и уходят от начальников.
▶ Метод практики
· (Со стороны менеджера) Назовите одного подчиненного, который, по вашему мнению, «не имеет мотивации», и вспомните самую последнюю дату, когда вы говорили с ним один на один. Если прошло более двух недель, кандидат на причину почти определен.
· (Со стороны подчиненного) Если вы хотите уволиться, запишите на бумаге отдельно «недовольство компанией» и «недовольство отношениями с начальником». Решение полностью меняется в зависимости от того, что перевешивает.
③ Люди движимы «чувством значимости», а не «правильностью»
Концепция, которую Карнеги положил в основу своей книги, — это «чувство значимости». Люди действуют, исходя из желания чувствовать себя важным существом.
В своей книге он приводит слова Чарльза Шваба, менеджера, нанятого стальным магнатом Эндрю Карнеги с годовой зарплатой в 1 миллион долларов: «У меня есть способность пробуждать энтузиазм в людях. Это мое величайшее достояние».
Миллион долларов был заплачен не за знание стали, а за способность пробуждать энтузиазм.
Это не осталось 90-летним спиритуализмом. Это было подтверждено экспериментами.
В исследовании, опубликованном в 2012 году в американском научном журнале PLoS ONE профессором Норихиро Садато и другими из Национального института физиологических наук, 48 взрослых попросили как можно быстрее выполнять задачу по набору определенной последовательности на клавиатуре в течение 30 секунд, и их разделили на три группы.
Группа, которую хвалил оценщик.
Группа, которая наблюдала, как хвалят других.
Группа, которая видела только свои результаты на графике.
При тестировании на той же задаче на следующий день группа, которую хвалили, показала наибольшее улучшение производительности.
Похвала — это не украшение, чтобы заставить кого-то чувствовать себя хорошо. Она действовала как награда для мозга, закрепляющая навыки, повышая результаты самой практики.
Это и есть разделительная линия с лестью. Люди видят насквозь необоснованное восхваление. Работает признание конкретных действий, которые другой человек действительно предпринял.
Правильность достигает головы. Чувство значимости двигает тело.
▶ Метод практики
· (Со стороны менеджера) Хваля, указывайте на «действие, которое человек выбрал сам», а не на результат. Вместо «Продажи отличные» скажите «Ваше решение позвонить клиенту первым было верным». Чувство значимости возникает только тогда, когда признается их выбор.
· (Со стороны подчиненного) Чувство значимости работает и на начальников. Если инструкция сработала хорошо, дайте конкретную обратную связь, например: «Было полезно получить инструкции именно в таком порядке». Качество инструкций, которые вы получаете, изменится.
④ Людей не мотивирует экспертиза
Продвижение «человека, который лучше всех делает работу» часто приводит к тому, что организация идет ко дну. Этот феномен также можно объяснить данными.
В 2009 году Google провел внутреннее исследование под названием «Project Oxygen» для выявления «условий хорошего руководителя». Они проанализировали более 10 000 точек наблюдения по более чем 100 переменным, таким как оценки эффективности и опросы сотрудников, и выделили восемь моделей поведения, общих для отличных менеджеров.
Когда эти восемь пунктов были ранжированы по степени важности, «наличие технических навыков для консультирования команды» оказалось на последнем месте.
На первых местах были: умение быть хорошим коучем, отсутствие микроменеджмента и проявление интереса к успехам и жизни подчиненных. Почти все были межличностными навыками.
Даже в Google, раю для инженеров, технический навык был восьмым.
«Кислород» в названии проекта относится к кислороду. Менеджмент — как кислород. Пока его достаточно, никто не замечает его существования, но как только он заканчивается, команда тихо задыхается.
Другими словами, способность превосходить других как исполнитель и способность влиять на людей — это разные навыки. Лучший продавец не обязательно является отличным менеджером. И наоборот, вы можете быть на стороне, влияющей на людей, даже если вы не лучший в практической работе.
Экспертиза — это сила двигать себя. Менеджмент — это сила создать ситуацию, в которой другие захотят двигаться.
▶ Метод практики
· (Со стороны менеджера) В областях, где вы более компетентны, чем ваши подчиненные, спрашивайте «Как вы планируете действовать?» прежде чем учить. Стремитесь делать это три раза в неделю. Чувство значимости подчиненного возрастает с каждым разом, когда вы отказываетесь от удовольствия поучать.
· (Со стороны подчиненного) Развивайте одну область, в которой вы разбираетесь лучше вашего начальника, и будьте готовы объяснить ее за три минуты, если спросят. Экспертиза не будет инструментом для влияния на людей, но это входной билет для доверия.
⑤ Вы можете влиять на своего начальника даже без полномочий
Заключительная глава — для тех, кем управляют. Инструмент неожиданный: «просьба».
Бенджамин Франклин (один из отцов-основателей США) написал в своей автобиографии о том, как превратил враждебно настроенного законодателя в союзника. Это произошло не через подарок или убеждение. Он попросил «одолжить» редкую книгу, которая была у законодателя.
Законодатель немедленно прислал книгу. Когда Франклин выразил свою благодарность, законодатель заговорил с ним впервые на собрании, и двое стали друзьями на всю жизнь.
Этот парадокс был подтвержден экспериментом 200 лет спустя.
В эксперименте, проведенном психологами Дженером и Лэнди в 1969 году, участники приняли участие в конкурсе с денежным призом и после его окончания были разделены на три условия. Сам исследователь попросил вернуть призовые деньги, потому что «его исследовательские средства закончились». Секретарь попросил вернуть деньги административным путем. Никакой просьбы не было.
Группа, которой исследователь нравился больше всего, была той, к которой он обратился лично. Группа, к которой обратились административно, имела самую низкую симпатию.
Люди начинают любить тех, кому они помогли. Это происходит потому, что мозг переписывает эмоции в соответствии с действиями, думая: «Я помог этому человеку, потому что он важная личность».
Другими словами, просьба — это не акт отнимания чьего-то времени, а первоначальный взнос за чувство значимости. Я наблюдаю эту закономерность почти каждую неделю, управляя сообществом для владельцев бизнеса. Люди, которые приживаются на новом месте, — это не те, кого много учили, а те, кого конкретно попросили: «Я хочу услышать ваше мнение».
Приказы требуют полномочий. Просьбы — нет.
Резюме
Метод влияния на людей можно резюмировать в пяти фактах:
· Навыку влияния на людей можно научиться — Истинная природа классики, проданной тиражом 30 миллионов экземпляров, была стенограммой лекций для обычных профессионалов.
· 70% мотивации определяется начальником — И каждый второй увольняется, чтобы уйти от своего начальника.
· Люди движимы чувством значимости — Только группа, которую хвалили, показала улучшение на следующий день.
· Экспертиза на последнем месте — В 8 условиях Google технический навык был 8-м.
· Просьба — это первоначальный взнос за чувство значимости — Человек, к которому обратились напрямую, больше всего симпатизировал просящему.
Заметили? Ни одно из этих пяти утверждений не требует полномочий.
Сторона, которая управляет, привыкает к тому, что люди «подчиняются», не распределяя чувство значимости, потому что у них есть власть. Сторона, которой управляют, с самого начала отказывается от попыток влиять на других, потому что у них нет власти. Обе просто не используют один и тот же навык.
Вывод, которому Карнеги учил на своих лекциях 90 лет назад, почти полностью совпал с выводом, к которому Gallup и Google пришли на основе данных десятков миллионов людей.
Приказы заставляют людей подчиняться.
Чувство значимости двигает людей.
Власть не гарантирована завтра.
Чувство значимости можно начать распределять уже сегодня.
В завершение
Спасибо, что дочитали до конца.
Обычно я делюсь сутью «людей, организаций и обучения», увиденной с передовой управления сообществом для владельцев бизнеса.
Если вы не хотите пропустить, пожалуйста, подпишитесь на меня и проверьте закрепленный пост в моем профиле.
