ทำไม "ที่ทำงานที่ดูเป็นมิตร" ถึงอ่อนแอในยามวิกฤต

พวกเขาเข้ากันได้ดี หัวเราะกันบ่อย มีปาร์ตี้สังสรรค์มากมาย แต่ตัวเลขแย่ๆ ก็ไม่โผล่มา ปัญหาจะถูกค้นพบก็ต่อเมื่อสายเกินไป นโยบายต่างๆ ผ่านไปโดยไม่มีใครคัดค้าน แม้ว่าจะมีข้อบกพร่องก็ตาม

องค์กรแบบนี้ไม่ใช่องค์กรที่คนเข้ากันไม่ดี แต่อาจเป็นองค์กรที่คนเข้ากันได้ ดีเกินไป เสียมากกว่า

ยิ่งคุณสนิทกับใครมากเท่าไหร่ คุณก็ยิ่งอยากจะเก็บสถานการณ์ให้ราบรื่นมากขึ้นเท่านั้น คุณเลื่อนรายงานที่ไม่ดีออกไปอีกนิดหน่อย แม้จะคิดว่ามีอะไรผิดพลาด คุณก็กลืนมันลงไปในตอนนั้น คุณกลั้นสิ่งที่ต้องพูดไว้เพราะเห็นแก่คนอื่น

การสะสมของช่วงเวลาเหล่านี้ทำให้ทีมเปราะบางเมื่อถึงเวลาสำคัญ

ไม่ใช่ความสัมพันธ์ที่ไม่ดีที่ทำให้ทีมอ่อนแอ แต่เป็นบรรยากาศของการหลีกเลี่ยงความขัดแย้งเพื่อปกป้องภาพลักษณ์ของการเข้ากันได้ต่างหาก

อีกอย่าง สำหรับเจ้าของธุรกิจที่อ่านข้อความนี้:

ถ้าคุณคิดว่าสาเหตุที่พนักงานลาออกคือเงินเดือนหรือสวัสดิการไม่ดี สาเหตุที่แท้จริงอาจอยู่ที่อื่น

ฉันมีเอกสารที่รวบรวมความแตกต่างระหว่างบริษัทที่อัตราการรักษาพนักงานไม่เปลี่ยนแปลงแม้จะมีระบบมากขึ้น กับบริษัทที่คนอยู่ต่อแม้ไม่มีสวัสดิการหรูหรา โดยอ้างอิงจากข้อมูลและประสบการณ์ในสนาม

ฉันกำลังแจกเอกสารไวท์เปเปอร์ชื่อ "การเสริมสร้างบริษัทด้วยอาหาร" ทาง LINE ทางการของฉัน

▼ รับทาง LINE ทางการ

https://lin.ee/PJNmAxh

หลังจากเพิ่มเพื่อนแล้ว ให้ส่งคำว่า "White Paper"

มาถึงหัวข้อหลักกัน

① การ "เข้ากันได้" มีสองแบบ

การเข้ากันได้ไม่ใช่เรื่องไม่ดี ปัญหาอยู่ที่เนื้อหาของมัน

การ "เข้ากันได้" มีสองแบบ

แบบแรกคือความสบายใจ ไม่มีคลื่นอะไรเกิดขึ้น ทุกคนเกรงใจกัน ความคิดเห็นไม่แตกต่าง

อีกแบบคือความไว้วางใจ คุณสามารถพูดในสิ่งที่คิดได้ คุณสามารถเสนอความเห็นที่ขัดแย้งได้ คุณสามารถนำรายงานที่ไม่ดีมาได้

สองแบบนี้ดูคล้ายกันแต่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

และถ้าคุณเพิ่มแต่แบบแรก แบบหลังจะเติบโตได้ยากขึ้น เพราะในบรรยากาศที่หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง การแสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมาก็กลายเป็นเรื่องยาก

งานวิจัยเกี่ยวกับการเรียนรู้และประสิทธิภาพของทีมรายงานว่าสภาพแวดล้อมที่ผู้คนสามารถแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมาแสดงความสัมพันธ์เชิงบวกกับพฤติกรรมการเรียนรู้ของทีม [ต้องการตรวจสอบแหล่งที่มาหลัก / งานวิจัยด้านความปลอดภัยทางจิตวิทยา]

นี่เป็นงานวิจัยที่เกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์ร่วม และไม่ได้พิสูจน์ว่า "การพูดตรงไปตรงมาจะนำไปสู่ผลลัพธ์เสมอ"

อย่างไรก็ตาม ความปลอดภัยที่กล่าวถึงในที่นี้ไม่ใช่การ "นุ่มนวล" แต่หมายความว่าถึงแม้คุณจะพูดอะไรที่อึดอัด ความสัมพันธ์ก็จะไม่พัง นั่นคือเหตุผลที่คุณสามารถพูดในสิ่งที่จำเป็นได้

เป้าหมายไม่ใช่สถานที่ทำงานที่ไม่มีใครเจ็บปวด แต่เป็นสถานที่ทำงานที่ความสัมพันธ์ยังคงดำเนินต่อไปแม้จะพูดความจริงแล้ว

วิธีการปฏิบัติ

• มองว่าการประชุมที่มีการแสดงความเห็นที่ขัดแย้งเป็น "การประชุมที่ประสบความสำเร็จ"
• ถามเสมอว่า "มีอะไรที่เราพลาดไปอีกไหม" สักครั้งหนึ่งเมื่อจบการประชุม
• พูดด้วยวาจาว่า "ขอบคุณที่บอกเรื่องที่พูดยาก"

② องค์กรที่ข่าวร้ายออกมาเร็วคือองค์กรที่แข็งแกร่ง

คุณสามารถบอกได้ว่าทีมแข็งแกร่งในยามวิกฤตหรือไม่จากสิ่งเดียว: ข้อมูลที่ไม่ดีถูกนำขึ้นมาพูดอย่างรวดเร็วหรือไม่

เมื่อคนเข้ากันได้ดีเกินไป สิ่งนี้กลับกลายเป็นเรื่องยากขึ้น

คุณเลื่อนรายงานออกไปหนึ่งวันเพราะเห็นใจอีกฝ่าย คุณเก็บมันไว้คนเดียวเพราะไม่อยากสร้างปัญหา คุณพูดว่า "ไม่เป็นไร" และซ่อนปัญหาไว้

ความมีน้ำใจนั้นทำให้บาดแผลขยายวงกว้าง

ปัญหาที่แก้ไขได้ถ้ารู้ตั้งแต่ยังเล็ก จะถูกค้นพบก็ต่อเมื่อสายเกินไป

สิ่งที่สำคัญไม่ใช่แค่การลดข้อผิดพลาด แต่คือการที่ข้อผิดพลาดถูกแบ่งปันอย่างรวดเร็วเมื่อมันเกิดขึ้น

ดังนั้น อย่าโทษคนที่นำข่าวร้ายมาก่อน คุณสามารถทำให้ "ความล่าช้าในการรายงาน" เป็นประเด็นได้ แต่อย่าไล่ต้อนคนเพราะ "การเกิดปัญหา"

องค์กรที่พูดเร็วได้จะแก้ไขได้เร็ว องค์กรที่พูดยากจะรู้ตัวก็ต่อเมื่อสายเกินไป

วิธีการปฏิบัติ

• ก่อนอื่น ขอบคุณคนที่นำข่าวร้ายมา
• คิดเกี่ยวกับ "วิธีแก้ไข" ร่วมกันก่อนที่จะถามว่า "ทำไมถึงเกิดขึ้น"
• ชี้ให้เห็นความล่าช้าในการรายงาน แต่อย่าโทษการเกิดปัญหานั้นเอง

③ ความไว้วางใจเกิดจากการ "ร่วมทุกข์ร่วมสุข" ไม่ใช่การพูดคุยเล็กๆ น้อยๆ

เพื่อกระชับความสัมพันธ์ ผู้คนมักเพิ่มปาร์ตี้สังสรรค์หรือวางแผนกิจกรรมของบริษัท สิ่งที่เพิ่มขึ้นมาคือความสนิทสนม ความสนิทสนมไม่จำเป็นต้องเป็นความไว้วางใจ

ความไว้วางใจไม่ได้ถูกกำหนดโดยปริมาณเวลาที่ใช้สนุกสนาน แต่มันเกิดจากประสบการณ์ของการทำงานไปสู่เป้าหมายเดียวกันและการเอาชนะสถานการณ์ที่ยากลำบากร่วมกัน

เมื่อวานนี้ ที่เมืองโอยามะ จังหวัดชิซูโอกะ ฉันได้เห็นประสบการณ์การเก็บเกี่ยวข้าว

ผู้เข้าร่วมรวมถึงตัวแทนของบริษัทจดทะเบียนและพนักงานใหม่ที่เพิ่งเข้าทำงาน มีสมาชิกจากร้านค้าและบทบาทที่แตกต่างกันซึ่งปกติไม่ค่อยได้พูดคุยกัน

ตอนแรก ทุกคนมีสีหน้าตึงเครียด

อย่างไรก็ตาม เมื่อพวกเขาเริ่มเก็บเกี่ยวข้าว บรรยากาศก็เปลี่ยนไป

เราจะเก็บเกี่ยวให้เร็วขึ้นได้อย่างไร? เราควรขนย้ายอย่างไรให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น?

คำพูดเกิดขึ้นโดยธรรมชาติ มีการสร้างบทบาทขึ้น และมือของพวกเขาก็เริ่มทำงานประสานกัน

เมื่อเลิกงาน ทุกคนนั่งบนทางเดินระหว่างทุ่งนาและกินข้าวปั้น สีหน้าที่แข็งทื่อตั้งแต่เช้าหายไปแล้ว

สิ่งที่น่าประทับใจคือตัวแทนเองก็ลงไปเหงื่อตกอยู่ในโคลน

แทนที่จะออกคำสั่ง เขายืนอยู่ในแถวเดียวกันและทำงานแบบเดียวกัน ภาพนั้นคงจะสดใหม่สำหรับพนักงานหนุ่มสาว

ตำแหน่งและยศถูกลดระดับลงชั่วขณะในทุ่งนา สิ่งที่คุณเห็นที่นั่นไม่ใช่ตำแหน่งของบุคคล แต่เป็นตัวตนที่แท้จริงของพวกเขา

วันหนึ่งที่เหมือนกับการไปทัศนศึกษาสำหรับผู้ใหญ่ นั่งรถบัส สำหรับคนหนุ่มสาวที่จะทำงานในบริษัทเดียวกัน มันเป็นช่วงเวลาที่ดีในการเปิดใจกับเพื่อนร่วมรุ่น

ความไว้วางใจไม่ได้เกิดจากการนั่งใกล้กัน แต่มันเกิดจากความทรงจำของการหันไปทางเดียวกันและขยับมือไปด้วยกัน

วิธีการปฏิบัติ

• สร้างโอกาสปีละสองสามครั้งให้ทุกคนทำงานเดียวกัน โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่ง
• จงใจออกแบบ "กระบวนการเอาชนะร่วมกัน" มากกว่าแค่ผลลัพธ์
• ผู้ที่มีตำแหน่งสูงกว่าควรลงไปร่วมงานในสนามด้วยตนเอง

④ "การไม่อยากทำลายความสัมพันธ์" หยุดยั้งการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น

มีหลุมพรางอีกอย่างในสถานที่ทำงานที่เป็นมิตร

เพราะคุณต้องการปกป้องความสัมพันธ์ คุณจึงไม่สามารถพูดในสิ่งที่ต้องพูดได้

คุณไม่ตักเตือนคนที่ควรถูกตักเตือน คุณไม่ทำให้คนที่ต้องขยับเขยื้อนขยับ แม้ว่ามาตรฐานจะไม่เป็นไปตามที่กำหนด คุณก็ให้ความสำคัญกับบรรยากาศในขณะนั้น

ความมีน้ำใจค่อยๆ กลายเป็นความซบเซา

"การปกป้องความสัมพันธ์" และ "การปกป้องทีม" บางครั้งก็ขัดแย้งกัน เมื่อถึงเวลานั้น ถ้าคุณยังคงให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ มาตรฐานการทำงานก็จะลดลง

การพูดสิ่งที่ฟังยากไม่ใช่การทำลายความสัมพันธ์ คุณสามารถพูดได้เพราะคุณเชื่อใจอีกฝ่าย

การหลีกเลี่ยงที่จะพูดมัน ในระยะยาว เป็นวิธีการที่ละเลยอีกฝ่าย

ดังนั้น ยึดมั่นในมาตรฐานการทำงานก่อนความสัมพันธ์ ถ้ามาตรฐานถูกแบ่งปัน การชี้ให้เห็นข้อบกพร่องจะกลายเป็นการยืนยัน ไม่ใช่การโจมตี

วิธีการปฏิบัติ

• แบ่งปันมาตรฐานการทำงานก่อนที่จะกระชับความสัมพันธ์
• สื่อสารด้วยวาจาว่าคำติชมที่ฟังยากคือ "หลักฐานของความไว้วางใจ"
• ให้ความสำคัญกับมาตรฐานที่ตกลงร่วมกันมากกว่าบรรยากาศในขณะนั้น

⑤ เป้าหมายไม่ใช่ "การเข้ากันได้" แต่คือ "การอยากทำงานร่วมกันอีกครั้ง"

คุณต้องไม่วัดความแข็งแกร่งของทีมด้วยความดีของบรรยากาศ

มันไม่ใช่จำนวนปาร์ตี้สังสรรค์หรือปริมาณรอยยิ้ม

สิ่งที่คุณควรมองจริงๆ คือความสัมพันธ์นั้นเป็นแบบที่คุณอยากร่วมทีมอีกครั้งหลังจากเอาชนะสถานการณ์ที่ยากลำบากหรือไม่

ชั่วโมงทำงานและอัตราการลาออกนั้นมองเห็นได้เป็นตัวเลข แต่ "การอยากทำงานกับคนนี้อีกครั้ง" ไม่ได้แสดงเป็นตัวเลข

และนั่นมักเป็นสาเหตุที่ทำให้คนอยู่กับบริษัท

สาเหตุที่พนักงานลาออกไม่ใช่แค่เงินเดือนหรือระบบ ความสัมพันธ์กับผู้คนและทีม ความเหมาะสมระหว่างตนเองกับสถานที่ทำงาน และสิ่งที่สูญเสียไปหากลาออก ความผูกพันกับสถานที่ทำงานเหล่านี้เกี่ยวข้องกับความตั้งใจที่จะลาออกและการลาออกจริง งานวิจัยยังแสดงให้เห็นว่าคนที่มีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งกับสถานที่ทำงานสูงมีความตั้งใจที่จะลาออกต่ำ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความรู้สึกที่ว่า "ฉันมีที่ทางที่นี่" สามารถเป็นหนึ่งในเหตุผลที่คนอยู่กับบริษัท

ความรู้สึกนี้ไม่สามารถซื้อได้ด้วยสวัสดิการ มันเติบโตขึ้นในความทรงจำของการเอาชนะความยากลำบากร่วมกัน

ความสัมพันธ์ที่สนุกสนานเท่านั้นจะคงอยู่เฉพาะตอนที่ทุกอย่างง่ายดาย ความสัมพันธ์ที่ได้เหงื่อร่วมกันจะทำงานได้ดีในยามที่ทุกข์ยาก

วิธีการปฏิบัติ

• ใช้ "ฉันอยากทำงานกับคนนี้อีกครั้งไหม" เป็นตัวชี้วัดความสัมพันธ์
• สะสมความทรงจำของการเอาชนะความยากลำบากร่วมกัน ไม่ใช่แค่ช่วงเวลาสนุกสนาน
• คิดถึงการรักษาพนักงานไม่ใช่การรั้งพวกเขาไว้ แต่เป็น "เหตุผลที่อยากอยู่ต่อ"

สรุป

① การ "เข้ากันได้" มีสองแบบ

ความสบายใจและความไว้วางใจต่างกัน ส่งเสริมแบบหลัง

② องค์กรที่ข่าวร้ายออกมาเร็วคือองค์กรที่แข็งแกร่ง

ปกป้องความสามารถในการพูดเร็ว มากกว่าสิ่งที่เกิดขึ้นจริง

③ ความไว้วางใจเกิดจากการ "ร่วมทุกข์ร่วมสุข" ไม่ใช่การพูดคุยเล็กๆ น้อยๆ

สะสมความทรงจำของการเอาชนะร่วมกัน ไม่ใช่แค่ความสนิทสนม

④ "การไม่อยากทำลายความสัมพันธ์" หยุดยั้งการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น

ยึดมั่นในมาตรฐานการทำงานก่อนความสัมพันธ์

⑤ เป้าหมายไม่ใช่ "การเข้ากันได้" แต่คือ "การอยากทำงานร่วมกันอีกครั้ง"

มองที่ความสัมพันธ์ของการอยากร่วมทีมอีกครั้ง ไม่ใช่บรรยากาศ

สิ่งที่ทั้งห้าข้อนี้มีเหมือนกันคือไม่ปฏิเสธการเข้ากันได้ แต่ไม่ทำให้การเข้ากันได้เป็นเป้าหมาย

การเข้ากันได้เป็นสิ่งที่ดี แต่มันไม่ใช่เป้าหมาย มันเป็นผลลัพธ์ของการทำงานที่ดีซ้ำแล้วซ้ำเล่า

สถานที่ทำงานที่ไม่ทำให้เกิดคลื่นไม่ใช่สถานที่ทำงานที่แข็งแกร่ง สถานที่ทำงานที่ความสัมพันธ์ไม่พังแม้จะมีคลื่นคือสถานที่ทำงานที่แข็งแกร่ง

จาก "ทีมที่เข้ากันได้" สู่ "ทีมที่สามารถเอาชนะความขัดแย้งได้" เมื่อสิ่งที่คุณวัดเปลี่ยนไป วิธีที่คุณสร้างองค์กรก็เปลี่ยนไปเช่นกัน

สุดท้ายนี้

ทีมที่แข็งแกร่งไม่ได้แข็งแกร่งเพราะที่นั่งใกล้กัน พวกเขาแข็งแกร่งเพราะมีประสบการณ์ของการหันไปทางเดียวกันและเหงื่อตกด้วยกัน

ภาพที่ฉันเห็นในทุ่งนาเมื่อวานนี้สอนฉันอย่างนั้น

ตำแหน่งถูกลดระดับลงชั่วขณะ และคุณเห็นตัวตนที่แท้จริงของอีกฝ่าย คุณเอาชนะงานที่ยากลำบากร่วมกัน สุดท้าย คุณแบ่งปันข้าวปั้นเดียวกัน

ประสบการณ์แบบนี้ไม่สามารถสร้างขึ้นในห้องประชุมได้

อาหารและการเกษตรมีพลังที่จะทำให้ความสัมพันธ์ของมนุษย์กลับสู่สภาวะราบเรียบชั่วขณะ

ถ้าคุณคิดว่าสาเหตุที่พนักงานลาออกคือเงินเดือนหรือระบบ สาเหตุที่แท้จริงอาจอยู่ที่อื่น

ฉันได้สรุปแนวคิดนั้นไว้ในไวท์เปเปอร์ชื่อ "การเสริมสร้างบริษัทด้วยอาหาร"

ก่อนที่จะเพิ่มระบบ คุณจะสร้างสถานที่ให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งก่อนได้อย่างไร? ฉันได้รวบรวมคำแนะนำเหล่านั้นจากข้อมูลและประสบการณ์ในสนาม

▼ รับทาง LINE ทางการ

https://lin.ee/PJNmAxh

หลังจากเพิ่มเพื่อนแล้ว ให้ส่งคำว่า "White Paper"