ในบริษัทที่คนซึ่งไม่ใช่พนักงานขายอันดับต้นๆ ได้เลื่อนตำแหน่งขึ้นเป็นผู้จัดการ ผลงานของลูกทีมกลับดีขึ้นจริง
มีงานศึกษาที่ติดตามพนักงานสายขายประมาณ 40,000 คน จาก 131 บริษัททั่วสหรัฐอเมริกา สิ่งที่พบคือความสัมพันธ์แบบหนึ่ง นั่นคือ ในกลุ่มคนที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง คนที่มียอดขายก่อนเลื่อนตำแหน่งแย่กว่า กลับทำให้ยอดขายของลูกทีมเติบโตได้มากกว่า
แม้จะเป็นตำแหน่งผู้จัดการเดียวกัน ลูกทีมภายใต้คนที่เคยขายได้ไม่ดีกลับเติบโตได้มากกว่าภายใต้คนที่เคยเป็นพนักงานขายอันดับต้นๆ
ฟังดูเหมือนหลักจิตวิญญาณล้วนๆ—ราวกับว่าการขายไม่เก่งกลายเป็นคุณธรรมอย่างหนึ่ง
ไม่ใช่อย่างนั้น เหตุผลไม่ได้อยู่ที่อุปนิสัยหรือบุคลิกภาพของบุคคล แต่อยู่ที่ วิธีที่พวกเขานั่งอยู่บนเก้าอี้ตัวนั้น ยิ่งไปกว่านั้น ผู้เขียนงานศึกษาก็อธิบายเรื่องนี้ไว้ในบทความแล้ว
ลองไล่เรียงดูตามลำดับ หนึ่ง ดูว่าบริษัทกำลังเลื่อนตำแหน่งให้ใคร สอง วิธีการคัดเลือกแบบนั้นก่อให้เกิดอะไร สาม ทำไมผลลัพธ์กลับตรงกันข้ามได้ และอะไรคือเกณฑ์วัด หลังจากนั้นจะมีข้อมูลของผู้จัดการชาวญี่ปุ่นอยู่ในช่วงท้าย สุดท้าย จะสรุปสี่ข้อที่ควรพิจารณาสำหรับทั้งคนที่เลื่อนตำแหน่งและคนที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่ง
ก่อนหาคำตอบ ดูก่อนว่าบริษัทกำลังเลื่อนตำแหน่งให้ใคร
สิ่งที่งานศึกษานี้พบไม่ใช่ "บริษัทเลือกคนแบบสุ่มๆ" ยอดขายบ่งชี้ชัดเจนว่าใครจะได้เลื่อนตำแหน่ง คนที่มียอดขายเป็นสองเท่าของเพื่อนร่วมงานมีโอกาสได้รับการเลื่อนตำแหน่งมากกว่า 1.14 เท่า
ในภาษาของงานศึกษาชิ้นนี้คือ "สูงขึ้น 14.3%" ซึ่งเป็นอัตราส่วนเทียบกับความน่าจะเป็นตั้งต้น ไม่ใช่ผลต่างแบบจุดเปอร์เซ็นต์
และเมื่อพูดถึง "ยอดขายเป็นสองเท่า" คุณอาจนึกภาพยอดมนุษย์นักขายสุดพิเศษ แต่ไม่ใช่อย่างนั้น ภายในบริษัทเดียวกัน ในเดือนเดียวกัน แค่คนที่อยู่อันดับกลางๆ ขยับขึ้นไปอยู่อันดับต้นหนึ่งในสาม เท่านั้นเอง
พูดง่ายๆ คือเรื่องของ "คนที่ขายเก่งกว่าเล็กน้อย" ซึ่งมีอยู่ในทุกบริษัท
คนแบบนั้นแหละที่ได้เลื่อนตำแหน่ง
วิธีการคัดเลือกแบบนั้นก่อให้เกิดอะไร
ในข้อมูลชุดเดียวกันมีตัวเลขอีกตัวหนึ่ง
เมื่อคนที่มียอดขายเป็นสองเท่าก่อนเลื่อนตำแหน่งได้ขึ้นเป็นผู้จัดการ ยอดขายของลูกทีมแต่ละคนภายใต้เขาลดลงเฉลี่ย 7.5%
การเลื่อนตำแหน่งพนักงานขายอันดับต้นๆ กลับทำให้ลูกทีมขายได้น้อยลง
อากิเอะ อิริยามะ (Akie Iriyama) แห่งมหาวิทยาลัยวาเซดะ อธิบายช่องว่างนี้ไว้ดังนี้:
พนักงานระดับปฏิบัติการที่ก้าวขึ้นเป็นผู้จัดการคือการเปลี่ยนกระบวนทัศน์ครั้งใหญ่ เทียบเท่ากับ "ช่างทำซูชิที่เปลี่ยนอาชีพไปเป็นครูในโรงเรียน"
การทำซูชิเก่งไม่ใช่หลักประกันว่าจะสอนหนังสือเก่ง ฟังดูเป็นเรื่องที่เห็นได้ชัด แต่นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นจริงภายในบริษัท
อิริยามะอธิบายว่างานของผู้จัดการคือการบริหารองค์กร ซึ่งต้องเผชิญหน้ากับ Excel เพื่อการประเมินผลและการจัดการงบประมาณ มันเป็นคนละเรื่องกับงานขาย
มีบทความใน Forbes ที่สรุปเรื่องนี้สำหรับวงการขายไว้ในประโยคเดียว:
ความสำเร็จในการขายคือเรื่องของ "ฉัน" แต่ความสำเร็จในการบริหารงานขายคือเรื่องของ "ทีม"
แม้ทั้งคู่จะมีคำว่า "ขาย" อยู่ด้วยกัน แต่ตัวแสดงหลักได้สลับตำแหน่งกันแล้ว
การเลื่อนตำแหน่งยังเป็นการดึงคนออกจากงานที่พวกเขาทำได้ดีที่สุดอีกด้วย
อีกอย่างหนึ่ง ยังมีคำอธิบายอีกข้อสำหรับการที่ตัวเลข ของตัวผู้ที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเอง ลดลง นั่นคือ การถดถอยเข้าสู่ค่าเฉลี่ย (regression to the mean) มุมมองนี้คือ คนที่ทำตัวเลขได้สูงสุดในช่วงก่อนเลื่อนตำแหน่งอาจมีโชคชั่วคราว และหลังจากนั้นก็แค่กลับไปสู่ระดับเดิมของตัวเอง แต่นี่อธิบายได้แค่ ตัวเลขของตัวบุคคล ไม่ใช่ตัวเลขของลูกทีม งานศึกษานี้วัดที่ลูกทีม
ผู้เขียนยอมรับเองว่าการจับคู่ระหว่างผู้จัดการกับลูกทีมไม่ได้เกิดขึ้นแบบสุ่ม วิธีการวัดนี้จึงไม่สมบูรณ์แบบ
ทำไมคนที่ขายไม่เก่งถึงทำให้ลูกทีมเติบโตได้มากกว่า
กลับมาที่ข้อแรกก่อน แต่นี่ไม่ใช่การค้นพบแยกต่างหากจากตัวเลข 7.5% ที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ ยิ่งพลังการขายแข็งแกร่งมากเท่าไร ลูกทีมก็ยิ่งดิ่งลงมากเท่านั้น เราแค่มองความสัมพันธ์เส้นเดียวกันจากอีกปลายหนึ่ง
งานศึกษาระบุว่า ในกลุ่มผู้จัดการที่เพิ่งได้รับการแต่งตั้ง ผลงานของลูกทีมสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญภายใต้คนที่ผลงานการขายก่อนหน้านี้ค่อนข้างแย่
ทำไม? ผู้เขียนอธิบายว่าไม่ใช่เพราะคุณสมบัติของตัวบุคคล แต่เป็นเพราะ วิธีการที่พวกเขาถูกคัดเลือก
บริษัทตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งจากยอดขาย ยิ่งใช้เกณฑ์นี้หนักเท่าไร คนที่ยอดขายต่ำก็ยิ่งไต่ขึ้นมาได้ยากขึ้นเท่านั้น การที่ใครสักคนฝ่าด่านขึ้นมาได้ทั้งที่ยอดขายต่ำ แปลว่ามีสิ่งอื่นนอกเหนือจากยอดขายที่แข็งแกร่งพอจะชดเชยความด้อยนั้นได้ ไม่อย่างนั้น พวกเขาคงไม่ได้นั่งบนเก้าอี้ตัวนั้น
พูดอีกแบบคือ ไม่ใช่ว่าการขายไม่เก่งกลายเป็นจุดแข็งในการเป็นผู้จัดการ มีเพียงคนที่ฝ่าทะลุระบบที่คัดคนออกด้วยยอดขาย โดยใช้สิ่งอื่นนอกเหนือจากยอดขายเท่านั้นที่จะเหลือรอด
ดังนั้น นี่ไม่ใช่เรื่องเล่าแบบ "ถ้าอยากเป็นเจ้านายที่ดีก็ต้องขายไม่เก่ง" หากคุณเลื่อนตำแหน่งคนที่ยอดขายแย่ทุกคนให้เป็นผู้จัดการ ผลลัพธ์แบบนี้จะไม่เกิดขึ้นอีก สิ่งที่ได้ผลไม่ใช่ยอดขายต่ำของตัวบุคคล แต่เป็นความจริงที่ว่าพวกเขา ผ่านด่านที่ใช้เกณฑ์ยอดขายอย่างเคร่งครัดมาได้ด้วยเกณฑ์ที่ต่างออกไป
แล้วเกณฑ์อื่นที่ว่านั้นคืออะไร?
เกณฑ์ที่แท้จริงอาจไม่ใช่อย่างที่คุณคิด
งานศึกษาชี้ชัดถึงตัวชี้วัดหนึ่งที่ทำนายความสำเร็จหลังเลื่อนตำแหน่งได้
จำนวนเพื่อนร่วมงานที่พวกเขาแบ่งเครดิตยอดขายร่วมกันในธุรกรรม
โดยปกติยอดขายจะถูกบันทึกในชื่อคนๆ เดียว แต่ในบางโปรเจกต์ อาจมีหลายคนร่วมกันดูแลและแบ่งเครดิตยอดขาย เมื่อนับ "จำนวนคนที่เป็นพาร์ตเนอร์ในโปรเจกต์ที่สร้างขึ้นร่วมกัน" คนที่มีตัวเลขนี้สูง จะทำให้ยอดขายของลูกทีมเติบโตมากกว่า หลังจากขึ้นเป็นผู้จัดการ
ไม่ใช่บุคลิกภาพ ไม่ใช่ความใส่ใจผู้อื่น ไม่ใช่ภาวะผู้นำ แต่เป็น จำนวนคนที่พวกเขาเคยแบ่งเครดิตด้วยในอดีต
และจุดชี้ขาดอยู่ตรงนี้
ตัวชี้วัดนี้ไม่มีความสัมพันธ์ที่สม่ำเสมอกับการตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง
บริษัทดูที่ยอดขาย ไม่ได้ดูว่าสร้างยอดร่วมกับใคร ผู้เขียนเขียนไว้ว่า หากต้องการเพิ่มคุณภาพของผู้จัดการให้ได้สูงสุดเพียงอย่างเดียว ผลลัพธ์อาจดีขึ้นหากให้น้ำหนักกับประสบการณ์การทำงานร่วมกับผู้อื่นมากกว่ายอดขาย
แต่ตัวชี้วัดนี้จะพังทันทีที่คุณเอาไปใช้ในการประเมินพนักงาน
ส่วนนี้คือส่วนที่ตรงไปตรงมาที่สุดของงานศึกษาชิ้นนี้
ผู้เขียนใส่เบรกงานค้นพบของตัวเองไว้ในเชิงอรรถ:
หากบริษัทเริ่มให้น้ำหนักกับประสบการณ์การทำงานร่วมกับผู้อื่นอย่างมากในการตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง พนักงานอาจสร้างผู้ร่วมงานปลอมๆ ขึ้นมาได้โดยการแบ่งเครดิตยอดขายให้กัน
พวกเขาอาจแค่ทำเป็นว่าขายโปรเจกต์นั้นร่วมกัน แค่นั้นตัวชี้วัดก็เพิ่มขึ้นแล้ว
พูดอีกแบบคือ ตัวเลขนี้ยังคงซื่อสัตย์ได้ เพราะไม่มีใครเอามันไปใช้ประเมินผล วินาทีที่มันกลายเป็นหัวข้อในการประเมิน มันจะเริ่มวัด "การเสแสร้งที่แลดูเหมือนประสบการณ์การทำงานร่วมกัน" แทนที่จะวัด "ประสบการณ์การทำงานร่วมกัน" จริงๆ
ตัวชี้วัดจะพังเมื่อคนรู้ว่ามันกำลังถูกวัด
บริษัทรู้อยู่แก่ใจแต่ก็ยังทำแบบนี้
แล้วทำไมบริษัทถึงยังเลื่อนตำแหน่งพนักงานขายอันดับต้นๆ ทั้งที่รู้ต้นทุน? เบาะแสปรากฏอยู่ในช่วงท้ายของงานศึกษา
สิ่งที่ผู้เขียนพบคือหลักฐานที่ว่า บริษัทปรับสมดุลของเกมชักเย่อระหว่าง "การสร้างแรงจูงใจให้คน" และ "การเลือกคนที่เหมาะสม" กันเอง
หนึ่ง: ยิ่งตำแหน่งผู้จัดการมีภาระความรับผิดชอบมากเท่าไร บริษัทยิ่งลดน้ำหนักของยอดขายในการตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งลง สำหรับเก้าอี้ที่มีขอบเขตความรับผิดชอบกว้าง บริษัทจะหยุดเลื่อนตำแหน่ง "คนที่ขายเก่ง"
สอง: ยิ่งยอดขายถูกให้รางวัลเป็นค่าคอมมิชชันมากเท่าไร ยอดขายก็ยิ่งถูกใช้เป็นวัตถุดิบในการเลื่อนตำแหน่งน้อยลงเท่านั้น
พลิกกลับมามองคือ: ในบริษัทที่ค่าคอมมิชชันอ่อนแอ คุณต้องใช้การเลื่อนตำแหน่งเป็นแครอทล่อเพื่อให้คนทุ่มเททำงานในตำแหน่งปัจจุบัน การคัดเลือกด้วยยอดขายไม่ใช่เพราะบริษัทขาดสายตาคน แต่เพราะ วิธีการคัดเลือกนั้นเป็นส่วนหนึ่งของระบบรางวัล
บริษัทจ่ายค่าต้นทุนของการจับคู่ที่ไม่ตรงกันอย่างรู้เท่าทัน การแลกเปลี่ยนนี้คุ้มค่ากับราคาที่จ่ายหรือไม่ ผู้เขียนไม่ได้ให้ข้อสรุป
ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นนั่งตำแหน่งผู้จัดการแต่ยังไม่ปล่อยมือจากภาคสนาม
จนถึงตอนนี้เป็นข้อมูลของพนักงานขายในสหรัฐอเมริกา ก่อนจะนำไปปรับใช้กับญี่ปุ่นโดยตรง มีความแตกต่างใหญ่หนึ่งข้อที่ต้องพูดถึง
มีการสำรวจโดยสถาบันการจัดการซันโน (Sanno Institute of Management) ในกลุ่มผู้จัดการของบริษัทจดทะเบียน ซึ่งให้ผลดังนี้:
ในผู้จัดการบริษัทจดทะเบียน 828 คนที่ตอบแบบสำรวจ 99.5% ดำรงตำแหน่งทั้งผู้ปฏิบัติงานและผู้จัดการควบคู่กัน
และเมื่อถ่วงน้ำหนักตามชั่วโมงทำงานแล้ว 50.1% ของงานผู้จัดการคืองานในฐานะผู้ปฏิบัติงาน ครึ่งหนึ่งยังอยู่ภาคสนาม ยิ่งไปกว่านั้น ประมาณครึ่งหนึ่งของผู้จัดการที่ดำรงตำแหน่งควบคู่ตอบว่า "การทำงานในฐานะผู้ปฏิบัติงานเป็นอุปสรรคต่อหน้าที่การจัดการ"
ข้อมูลสหรัฐฯ คือเรื่องของ "เมื่อเลื่อนตำแหน่ง คนคนนั้นจะถูกดึงออกจากงานที่ถนัดที่สุด"
ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นไม่ได้ถูกดึงออกไปทั้งหมด
งานประเมินผลและการจัดการงบประมาณที่อิริยามะพูดถึง ไม่ได้เข้ามาแทนที่งานขาย แต่ถูกวางซ้อนอยู่บนงานขายที่ยังคงทำอยู่
งานที่ถนัดที่สุดเหลือเพียงครึ่งเดียว และงานที่ไม่ถนัดก็ทำได้เพียงครึ่งเดียว ข้อมูลสหรัฐฯ จะใช้กับญี่ปุ่นได้โดยตรงหรือไม่ การสำรวจนี้ไม่สามารถบอกได้ สิ่งที่รู้คือ พวกเขามีเวลาแค่ครึ่งหนึ่งของชั่วโมงทำงานเพื่อเรียนรู้ส่วนที่ไม่ถนัด
มักมีคำพูดว่า "ผู้จัดการในญี่ปุ่นไม่เติบโต" เมื่อมีเวลาแค่ครึ่งหนึ่งของชั่วโมงทำงานให้เติบโต ก็อาจพูดได้ว่าเป็นเรื่องธรรมชาติ
สี่สิ่งที่ควรพิจารณาเมื่อมีข้อเสนอเลื่อนตำแหน่งเข้ามา
เมื่อมีข้อเสนอเข้ามา หรือเมื่อคุณอยู่ในฝั่งคนที่กำลังจะเลื่อนตำแหน่งใคร ให้จำกัดสิ่งที่ต้องพิจารณาเป็นสี่ข้อตามข้อมูลข้างต้น
1. ผลงานนั้นสำเร็จด้วยคนเดียวหรือเปล่า
ภายใต้คนที่มียอดขายเป็นสองเท่าก่อนเลื่อนตำแหน่ง ยอดขายของลูกทีมแต่ละคนลดลงเฉลี่ย 7.5% สิ่งที่ทำนายการเติบโตไม่ใช่ยอดขาย แต่เป็นจำนวนพาร์ตเนอร์ที่แบ่งเครดิตยอดขายด้วย ลองนับดูว่าในโปรเจกต์ที่ผ่านมามีพาร์ตเนอร์แบบนี้กี่คน นับเป็นจำนวนคน ไม่ใช่นับจำนวนดีล ตัวเลขที่ทำสำเร็จคนเดียวบอกอะไรคุณไม่ได้
2. ตำแหน่งนั้นมีน้ำหนักความรับผิดชอบมากหรือน้อย
งานศึกษาพบแนวโน้มที่บริษัทจะเลิกเลือกจากยอดขายสำหรับตำแหน่งที่มีขอบเขตความรับผิดชอบกว้าง พลิกกลับมามอง แม้จะเป็น "การเลื่อนตำแหน่ง" เหมือนกัน สิ่งที่บริษัทมองหาจะต่างกันตามน้ำหนักความรับผิดชอบ ดังนั้น การเช็กขอบเขตก่อนตอบรับจึงสมเหตุสมผล "ในตำแหน่งนี้ ฉันตัดสินใจเองได้มากแค่ไหน"
3. บริษัทให้ค่าคอมมิชชันหนักแค่ไหน
บริษัทที่ค่าคอมมิชชันแข็งแกร่งกว่าจะให้ความสำคัญกับยอดขายในการตัดสินใจเลื่อนตำแหน่งน้อยกว่า พลิกกลับมามอง ในข้อเสนอจากบริษัทที่ค่าคอมมิชชันอ่อนแอ ความหมายของการประเมินผลกับความหมายของแครอทมักปนกันได้ง่าย ก่อนตอบรับ ให้เช็กว่าเงินเดือนของคุณถูกกำหนดตามผลงานกี่เปอร์เซ็นต์
4. หลังจากขึ้นไปแล้ว ยังอยู่ในภาคสนามอีกกี่เปอร์เซ็นต์
ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นแทบทุกคนดำรงตำแหน่งควบคู่ และครึ่งหนึ่งของชั่วโมงทำงานยังอยู่ในภาคสนาม แทนที่จะถามว่า "เป็นตำแหน่งควบคู่หรือเปล่า" ให้ถามว่า "ชั่วโมงทำงานกี่เปอร์เซ็นต์คืองานในฐานะผู้ปฏิบัติงาน" แค่คำถามเดียวนี้ คุณก็จะรู้ว่างานอะไรและมากแค่ไหนกำลังรออยู่บนเก้าอี้ตัวนั้น
อิริยามะยังพูดถึงข้อเสนอเลื่อนตำแหน่งไว้อีกว่า:
คุณควรคิดว่ามันคือการลดตำแหน่งจริงๆ
นี่ไม่ใช่เรื่องราวของการปฏิเสธการเลื่อนตำแหน่ง แต่เป็นเรื่องราวของ การประเมินมันว่าเป็นการเปลี่ยนอาชีพไปสู่อาชีพที่ต่างออกไป
คนที่ขายไม่เก่งทำให้ลูกทีมเติบโต ไม่ใช่เพราะพวกเขาขายไม่เก่ง แต่เป็นเพราะพวกเขานั่งบนเก้าอี้ตัวนั้นด้วยเกณฑ์อื่นนอกเหนือจากยอดขาย
และบริษัทไม่ได้มองเกณฑ์นั้น และเพราะไม่ได้มอง เกณฑ์นั้นจึงยังคงซื่อสัตย์ได้
