Yönetim kademesinde birkaç yıl geçirdikten sonra, insanlarla yüz yüze vakit geçirmenin ağır gelmeye başladığı bir an gelir.
Birebir görüşmeler yapmaktansa rakamlara bakmayı tercih edersiniz. Küçük konuşmalar yapmaktansa proje incelemesi yapmayı. Bir ekip üyesinin endişelerini dinlemektense KPI'ları zorlamayı.
Bunu içinizde derinlerde bilirsiniz. Farkında olmadan, insanlarla yüz yüze olmayı bir maliyet olarak görmeye başlamışsınızdır.
Ama o andan itibaren yönetim zayıflar.
20 yılı aşkın süredir yabancı teknoloji sektöründe yönetici olarak çalışıyorum ve bu duyguyu defalarca yaşadım. Dikkatimi gevşettiğim an hemen bu duruma geri dönüyorum.
Ve tam tersini yaparak, Amazon tarafından ezilmek üzere olan bir perakende şirketini canlandıran bir lider var.
Bir Fransız, Hubert Joly. Best Buy'ın eski CEO'su.
Rakamlarla değil, insanlarla başladı. Sonuç olarak kimsenin mümkün olduğuna inanmadığı bir dönüşüme imza attı: %270 hisse senedi artışı ve kitlesel işten çıkarmalar olmadan maliyet düşüşü.
"Eğitimdeki CEO" yazan bir polo tişört giydi ve sahada çalışanlara üç soru sordu
Hubert Joly, 2012'de Best Buy'ın CEO'su olduğunda şirket "bitmiş" olarak görülüyordu.
Amazon, tüketici elektroniği perakende pazarını çoktan altüst etmişti. Circuit City, CompUSA ve RadioShack gibi rakipler çoktan yok olmuştu. Wall Street ve medya, sıranın Best Buy'a geleceğinden hiç şüphe duymuyordu.
Joly'nin yönetici arkadaşları onu durdurmaya çalıştı: "Bu delilik. O şirket iflas edecek. Kariyerinin sonu olur."
Sıradan bir CEO için bundan sonrası bellidir. Strateji danışmanlarına raporlar hazırlatmak, yatırımcı turlarına başlamak, her gün yönetim kurulu toplantıları yapmak. Acil rakamlara sarılmak ve acil kararlar almak.
Joly tamamen farklı bir şey yaptı.
Best Buy mağazalarında gizli görev yaptı.
Üzerinde "Eğitimdeki CEO" yazan mavi bir polo tişörtle, mağazalarda sıradan bir stajyer olarak durdu. 50'li yaşlarında, eski bir McKinsey danışmanı ve eski Carlson CEO'su olan bir adam, bir elektronik mağazasında stajyer gibi davranarak sahaya karıştı.
Orada, sahada çalışanlara sürekli üç soru sordu:
"Burada iyi giden şey nedir?" "Neyi değiştirmek istiyorsun?" "Size nasıl yardımcı olabilirim?"
Bu hikayeyi ilk duyduğumda üçüncü soru beni çok etkilemişti.
İlk ikisi, danışmanların yaptığı saha görüşmeleriyle aynı. Sorun keşfetmeye yönelik sorular. Ama üçüncüsü farklı.
"Size nasıl yardımcı olabilirim?"
Bir CEO'nun bunu bir satış elemanına söylemesi. İnsan yönetiminin özü budur.
Yabancı teknoloji sektöründe yönetici olduğumda, bir takımı 20 kişiden 80 kişiye çıkarmıştım. O üç yıl boyunca defalarca farkına vardığım şey, bir yöneticinin işinin saha için engelleri kaldırmak olduğuydu.
Yeni stratejiler düşünmek değil. Yeni KPI'lar belirlemek değil. Saha hareket etmeye çalışırken, bu hareketi engelleyen şeyleri ortadan kaldırmak. Yöneticinin asıl işi budur.
Ama bu, "Size nasıl yardımcı olabilirim?" sorusunu soramadığınız sürece başlayamaz.
Birçok yönetici bu soruyu soramaz. Neden? Çünkü daha iyisini bildiklerini düşünürler. Onlar yöneticidir, karşıdaki ise sahadır. Cevaba sahip olduklarını, karşıdakinin olmadığını düşünürler. Bu yüzden "ben talimat vereceğim" ve "ben karar vereceğim" norm haline gelir.
Joly ise, kişiyi en çok "ben daha iyisini biliyorum" düşüncesine iten konum olan CEO koltuğundayken, sahadaki satış elemanına başını eğip "Size yardım edeyim" dedi.
Best Buy'daki her şey buradan başladı.
Ve bu sadece büyük bir şirket CEO'su hakkında güzel bir hikaye değil. Yarınki birebir görüşmenizde aynen kullanabileceğiniz bir yönetim şablonudur.
Birçok yönetici birebir görüşmelerde şunu sorar: "İlerleme nasıl?" "Rakamlar zamanında gelecek mi?" "Sorunlar neler?" Bunların hepsi ilerleme kontrol sorularıdır. Yöneticinin duruşu, yukarıdan ilerlemeyi yöneten biridir.
Ama Joly'nin sorusu farklıydı. "Size nasıl yardımcı olabilirim?"
Bu tek cümleyle yöneticinin duruşu değişir. Yöneten bir kişiden, engelleri kaldıran bir kişiye dönüşürsünüz.
"Renew Blue" planını yatırımcılardan önce 150 saha yöneticisine gösterdi
Joly, göreve başladıktan sadece sekiz hafta sonra "Renew Blue" dönüşüm planını açıkladı.
İsmin kendisi semboliktir. "Blue", Best Buy'ın mavi polo tişörtlerine, yani sahadaki satış personeline atıfta bulunur. Merkez ofis yöneticileri veya hissedarlar değil, sahadaki insanları canlandırmak anlamına gelecek şekilde adlandırıldı.
Ancak beni asıl şok eden, bu planın duyurulma süreciydi.
Normalde bir dönüşüm planını yatırımcılara duyurmak en öncelikli konudur çünkü hisse senedi fiyatını doğrudan etkiler. Duyuru öncesinde bilgi kontrolü sıkıdır ve şirket içinde sadece yönetim bilir. Sıradan çalışanların duyuru günü öğrenmesi genel bir kuraldır.
Joly bu genel kuralı tersine çevirdi.
Renew Blue taslağını, yatırımcılara duyurmadan önce 150 dahili yöneticiye gösterdi. Bunu geri bildirim almak için yaptı.
Halka açık bir şirketin CEO'su için bu çok riskli bir karardı. Açıklanmamış bir dönüşüm planını 150 kişiye gösterirseniz bilgi sızıntısı riski vardır. Normalde, yatırımcı duyurusuna kadar bunu çok küçük bir grupla sınırlı tutarsınız.
Ama Joly önce saha yöneticilerine güvendi. Ve kimse sızdırmadı.
Bu ne anlama geliyor?
Joly 150 kişiye güvendiği için, 150 kişi de Joly'ye güvendi.
Güven ancak böyle bir yapıyla inşa edilebilir. "Güven kazandıktan sonra yetki devret" değildir. Önce yetki devret. Önce güven. İşte o zaman karşı taraf da güveni geri verir.
Isami Kondo hakkında daha önceki bir makalede yazdığım bir cümle var: "Yetenek işi yürütür. Güven insanları yürütür."
Joly'nin yaptığı tam olarak bunun uygulamasıydı. İnsan yönetiminin özü, güvenin peşinen ödenmesidir. Isami Kondo bunu 150 yıl önce, Joly ise 10 yıl önce farklı bir yerde kanıtladı.
İnsan Büyüsü – Bireysel Hayalleri Ortak Amaçla Bağlamak
Joly, görevden ayrıldıktan sonra Harvard Business School'da ders verdi ve The Heart of Business kitabını yayınladı.
Kitapta liderlik felsefesini tek bir anahtar kelimeyle özetliyor:
"Bireysel Hayalleri Ortak Amaçla Hizalayarak İnsan Büyüsünü Ortaya Çıkarmak"
Bu cümleyi ilk okuduğumda, modern yönetimdeki en önemli anahtar kelimenin bu olduğuna ikna oldum.
Birçok organizasyonda şu olur:
Organizasyon, organizasyonun amacından bahseder. "100 milyar satış," "pazar payı," "sektörde bir numara."
Üyelerin kendi bireysel hayalleri vardır. "Ailemle daha fazla vakit geçirmek istiyorum," "Yeteneklerimle topluma daha fazla katkıda bulunmak istiyorum," "Bir gün bağımsız olmak istiyorum."
Çoğu organizasyonda bu ikisi birbirine bağlı değildir. Organizasyonun amacı organizasyonun rahatlığı için vardır, bireyin hayali ise bireyin rahatlığı için vardır, ayrı ayrı.
Joly'nin "İnsan Büyüsü" dediği şey, burada bir köprü kurma işidir. Yönetici, bireysel hayalleri organizasyonun amacıyla bağlar.
Yabancı teknoloji sektöründe 20 kişilik bir ekibi 80 kişiye çıkarırken, birebir görüşmelerde her zaman sorduğum bir soru vardı: "Üç yıl sonra nerede olmak istiyorsun?"
Ancak herkes hemen cevap vermez.
Bir ekip üyesi ilk başta "Pek bir şey yok" diye yanıtladı. Yüzünde, üç yıl sonrasını hiç düşünmediğini belirten bir ifade vardı.
Ama aylık birebir görüşmelerde aynı soruyu sormaya devam edince, altı ay sonra bana şöyle dedi: "Gelecekte, uluslararası projeleri yürütebilen biri olmak istiyorum."
O andan itibaren ona yavaş yavaş işler vermeye başladım. İngilizce belgeleri incelemek, uluslararası ekiplerle toplantılara katılmak, küresel bir projenin bir kısmını üstlenmek. Büyük bir yetki devri değildi. Ama onun için önündeki işin anlamı değişti. Sadece belge oluşturmak değildi; uluslararası projelere yaklaşmak için bir eğitim haline geldi.
O andan itibaren hareket şekli değişti. Talimat aldığı için değil, kendisi için hareket etmeye başladı. Fazla mesai saatleri azaldı, buna rağmen çıktısı arttı.
Altı ay sonra, uluslararası ekiple yapılan düzenli bir toplantıda, kendi kendine noktaları düzenleyip söz almaya başladı. Daha önce "İngilizcemden endişeleniyorum" diyerek geri çekildiği durumlarda öne çıktı. Yetenekleri aniden değişmedi. İşin anlamı değiştiği için davranışı değişti.
İnsanlar, gelecekleriyle mevcut işleri arasında bağlantı kurdukları anda kendi kendilerine koşmaya başlarlar.
İnsan Büyüsü'nün uygulaması budur.
Joly'nin rakamları da aynı şeyi kanıtlıyor. Best Buy'ın çalışan bağlılığı, Joly göreve gelmeden önce sektörün en alt dörtte birliğindeydi. Görevi bıraktığında en üst dörtte birliğe yükselmişti.
İnsanları keserek mi rakam yaratırsınız, yoksa insanları güçlendirerek mi?
Joly'nin yaptıklarının özü burada özetlenebilir.
1.9 milyar dolarlık maliyet düşüşü sağladı.
Ancak bunun merkezine kitlesel işten çıkarmaları koymadı. Saha satış personelini korudu ve onların gücünü ortaya çıkarırken lojistik, sözleşmeler ve operasyonel verimsizlikleri kesti.
Başka bir deyişle, "insanları keserek rakam yaratma" yolunu değil, "insanları güçlendirerek rakam yaratma" yolunu seçti.
Bu fark yüzeyde küçük görünebilir. Ama bir organizasyonun içinde belirleyici bir farktır.
"İnsanları keserek rakam yaratan" bir yönetim altında üyeler her zaman korkarlar. Sıradaki kendilerinin olabileceğini düşünerek çalışırlar. Bu nedenle risk almazlar. Yeni zorluklara girmezler. Yüzeysel olarak uyarlar ve minimumu yaparlar.
"İnsanları güçlendirerek rakam yaratan" bir yönetim altında üyeler farklı hareket eder. Korunduklarını ve güçlerine ihtiyaç duyulduğunu hissederlerse, insanlar kendi kendilerine hareket etmeye başlarlar. Kimse söylemese bile sahada israf bulurlar. Kimse sormasa bile yanındaki arkadaşına yardım ederler.
Joly'nin 1.9 milyar dolar tasarruf edebilmesinin nedeni, sahadaki satış personelinin "maliyetleri nasıl düşürürüz" diye kendi kendine düşünmeye başlamasıydı. Saha, merkezin maliyet düşürme ekibinin bulamayacağı israfı her gün görür. O saha, sahiplenme duygusuyla hareket etmeye başladığında iyileştirme hızı bir anda sıçrar.
İnsan yönetiminin "en güçlü verimlilik" olmasının anlamı budur.
30 dakikalık bir birebir görüşme, KPI başarısı için 30 dakikadır
Buraya kadar okuduktan sonra yanlış anlamanızı istemem.
"Rakamlara bakmayın" ya da "maliyetleri düşürmeyin" demiyorum. Joly de rakamlara baktı. 1.9 milyar dolarlık maliyet düşüşünü sağlayan oydu. Yöneticilerin doğal olarak belirli bir düzeyde sayısal anlayışa ihtiyacı vardır.
"30 dakikalık bir birebir görüşme, KPI başarısı için 30 dakikadır." diye düşünüyorum.
Modern yöneticiler, "insanlarla yüz yüze zaman" ve "rakamları artırma zamanı"nı birbiriyle çelişen iki zaman olarak algılama eğilimindedir. 30 dakikalık bir birebir görüşmeyi keserlerse o zamanı KPI'lar için kullanabileceklerini düşünürler.
Ama bu bir düşünce tuzağıdır.
Birebir görüşmede, bir üye "Aslında bu işte takıldım" derse, darboğaz o anda çözülür.
Birebir görüşmede, bir üyenin üç yıllık hayalini öğrenebilirseniz, o işin ataması bir anda optimize olur.
Birebir görüşmede, "Sana güveniyorum" diyebilirseniz, üye talimat alandan üç kat daha fazla hareket eder.
KPI'lara bakmak için 30 dakikalık birebir görüşmeyi kesen bir yönetici, rakamların arkasındaki gerçek darboğazı kaçırıyor.
Joly de sahadaki çalışanların sesini sonuna kadar dinledi.
Yapay zeka çağında bu gerçek daha da önemli hale geliyor.
Yapay zeka ile rakamları toplamak, düzenlemek, aykırı değerleri bulmak ve raporlar oluşturmak gibi görevler giderek hafifleyecek. O zaman bir yöneticinin değeri artık "rakamlara sahip olmak" olmayacak.
Rakamların arkasındaki insanları harekete geçirip geçiremeyeceğinize kayacak.
Sadece rakamlara bakan bir yöneticinin değeri yapay zeka çağında azalacak.
Ama rakamların arkasındaki insanların hayallerini, endişelerini, tıkanıklıklarını ve potansiyellerini görüp bunları organizasyonun amacıyla bağlayabilen bir yöneticinin değeri artacak.
Yapay zeka çağında geriye kalan, insanlarla başlayan yöneticilerdir.
Aslında ben de yabancı teknolojinin ön saflarında insan yönetiminin önemini yeniden kavrıyorum ve çoktan harekete geçtim. Yapay zeka çağında, şirketlerin farklılaşmasını sağlayan şey insanlardır.
Hubert Joly'nin 2012'de kanıtladığı tam olarak buydu. Verimlilik ve ölçekle perakendeyi değiştiren bir rakip olan Amazon'a karşı, "insanlarla başlama" gibi analog bir silahla savaştı.
Şu anda insanlarla yüz yüze geçirdiğiniz zamanı bir maliyet olarak mı görüyorsunuz?
Yarınki birebir görüşmenizde, ekip üyelerinize şu üç soruyu sormayı deneyin:
"Burada iyi giden şey nedir?" "Neyi değiştirmek istiyorsun?" "Size nasıl yardımcı olabilirim?"
Hepsini birden sormanıza gerek yok. Başlangıç için sadece sonuncusu yeterli.
"Size nasıl yardımcı olabilirim?"
Bu soruyu içtenlikle sorup soramamanız, yöneticinin duruşunu değiştirir.
İnsanlarla başlayan yönetimin ilk adımı budur.
