Geçmişte, bir şirketin satış toplantısında asla unutamayacağım bir konuşma geçmişti.
Biraz detaylandırmak gerekirse, katılımcılar şunlardı:
- Yönetici (Departman Müdürü)
- Lider
- Ekip Üyeleri (7 kişi)
Yedi üyenin yetenekleri şöyleydi: Yüksek, Yüksek, Orta, Orta, Orta, Orta, Düşük.
İki yüksek yetenekli birey ve bir "düşük performanslı" çalışanın olduğu bir grup hayal edin.
Hem yönetici hem de lider keskin zekalıydı; astlarının raporlarındaki herhangi bir mantıksal tutarsızlığı veya kusuru hemen fark ederlerdi.
Bu ortamda, gelecek dönemin "satış planı" ile ilgili bir toplantı yapıldı. Lider, toplantı başkanı olarak görev yaptı.
Lider işleri verimli bir şekilde yürüttü.
Gelecek dönem için satış departmanının politikası, belirli hedef belirlemeleri ve bireysel rollerle başlayarak, üyelere verdiği talimatlar kısa ve anlaşılırdı.
Bu noktaya kadar herhangi bir sorun yoktu.
Ancak, geçen yılı değerlendiren satış raporları başladığında atmosfer değişti.
Bu anlaşılabilir bir şeydi. Her üye geçmiş performansını ve gelecekteki belirli eylemlerini sunuyordu; gergin olmamak elde değildi.
İlk sunum, yüksek yetenekli yıldız oyuncu tarafından yapıldı.
Bu yılın hedeflerine doğal olarak ulaşmış olan sunumu, hem yöneticiyi hem de lideri memnun eden bir gelecek dönem planı çiziyordu ve kusursuzdu.
"Bu yıl hedeflerime ulaşmayı başardım. Faktörler için lütfen aşağıdaki tabloya bakın; satışlarımın yarısından fazlası XX tarafından oluşturuldu. Bu, geçen yılki trendlerle karşılaştırıldığında bile belirgin ve yeni bir pazarın ortaya çıktığını söylemenin güvenli olduğunu düşünüyorum.
Ayrıca, deneysel bir girişim olarak başlattığım XX ile ilgili olarak, bazı müşterilerin ihtiyaçlarını kavrayabildim. Ancak, 30 mevcut müşteriyle yapılan görüşmelerin sonuçları... Bu nedenle, gelecek yıl için bir plan olarak..."
Ardından, üç orta seviye üye art arda sunum yaptı.
Her sunum için yönetici ve lider birkaç soru sordu, planlarında gelecek haftaya kadar bazı küçük düzeltmeler yapmalarını söyledi ve raporlama sona erdi.
"Yetenekli insanların" yetenekli olmayanlara karşı nazik davranması doğaldır
Sıra "düşük yetenekli" üyenin sunumuna gelmişti.
"Bu yılı değerlendirirsek... sonuç, hedeflerime ulaşamadığım yönünde. Sebep olarak, eylem hacmimin yetersiz olduğunu düşünüyorum. Gelecek dönemde eylemlerimi artıracağım.
Gelecek dönem planına gelince, hikayeleri çok iyi dinleyemediğim için, uygun görüşmeler yapmak istiyorum. Gelecek yıl hedeflerime ulaşmak için elimden geleni yapmak istiyorum..."
O an dinlerken, bu üyenin sunumunun açıkça düşük kaliteli olduğu belliydi.
Sunum, pazar analizine, yeni ürün girişimlerine veya yeni müşteri ihtiyaçlarına değinmiyordu.
Sadece hedefi kaçırdığı için bir özür ve gelecek yıl sıkı çalışma kararlılığı beyanıydı.
Yetenekli insanların sunumlarını dinlemiş olsalardı, kendi analizlerinin sığlığını ve planlarının kabalığını fark etmeleri gerekirdi, ancak umursamıyor gibiydiler.
Bu nedenle, bu kişinin yönetici ve lider tarafından yoğun bir şekilde sorgulanacağını düşünerek gergindim.
Her satış departmanında bir veya iki düşük yetenekli kişi bulunur ve birçok satış toplantısı, performans gösteremeyenlere karşı hiçbir merhamet göstermez.
Ardından gelecek konuşmayı düşünerek kalbim ağırlaştı.
Ancak, liderin bir sonraki söylediği sözler beklenmedikti.
"Kulağa hoş geliyor. Kesinlikle elinden gelenin en iyisini yapmanı istiyorum."
"Çok teşekkür ederim."
Dürüst olmak gerekirse, hayal ettiğimden farklı bir şey olduğu için biraz şaşırmıştım. Sonra lider devam etti.
"Bu arada, eylem hacminizin yetersiz olduğundan bahsettiniz. Neden yetersiz olduğuna dair bir fikriniz var mı?"
"Hmm... Biraz meşguldüm (gülüyor)."
"Ne kadar yarım yamalak bir cevap..." diye düşündüm ama lider kızgın görünmüyordu.
"İş kayıtlarına daha sonra bakmak daha iyi olabilir. Anlıyorum. Ayrıca, gelecek dönemden itibaren, görüşmeler sırasında denemeni istediğim bir şey var; daha sonra konuşabilir miyiz?"
"Tabii ki!"
Birkaç konuşmadan sonra toplantı sona erdi.
Liderlerin üyeleri sorguladığı o kadar çok toplantı görmüştüm ki, toplantıdan sonra cesaretimi toplayıp lidere, bu sunumu duyduktan sonra neden gülümseyerek kalabildiğini sordum.
"O kişinin sunumu biraz düşük seviyeliydi, değil mi?"
"Ah, fark ettin mi? O kişi gerçekten yapamıyor. Düşüncelerini ifade etmek veya mantıksal düşünmeyle ikna etmek."
"Neden işaret etmedin? Önemsiz bir şey değil, değil mi?"
İşte o zaman yönetici araya girdi.
"Ona her zaman böyle yapmasını söylerim. Orada işaret etmenin kazanılacak iyi bir yanı yok. Ayrıca, onları sorgulamamamızın nedeni onların iyiliği için değil."
"...Ne demek istiyorsun?"
"Kısacası, diğerleri üzerindeki olumsuz etkiden korkuyorum."
"Spesifik olarak?"
"Orada sinirlenip onları sorguladığımızı varsayalım. O zaman etraflarındaki insanlar korku hisseder. Ve böyle bir atmosfer yaratırsanız, artık özgür ve açık bir tartışma umamazsınız."
"Anlıyorum."
"Performans gösteremeyen tek bir kişi yüzünden atmosferi mahvetmek korkunç bir kayıp. Düşük performanslı kişiye bireysel olarak koçluk yapabilirsiniz. Ayrıca, 'ortalama insanlar', 'yetenekli bir kişinin' 'düşük performanslıyı' sorguladığını gördüklerinde ne düşünür? Zayıfın yanında yer almak insan doğasıdır."
"..."
"Bu yüzden 'yetenekli tarafın', herkesin önünde olmayanlara karşı tam bir nezaketle davranması doğaldır. Bu bir yönetim standardıdır."
"Düzgün bir şekilde azarlamazsanız, onları gelişme fırsatından mahrum bırakmış olmaz mısınız?"
"Azarlanarak bir şeylerin farkına varan türden bir insan olsalardı, çoktan 'yetenekli bir insan' olurlardı."
Bir ekibin iyi çalışması için en önemli şey "Psikolojik Güvenlik"tir
Bir süre önce Google, "etkili bir ekip" için neyin gerekli olduğunu netleştirmek amacıyla kapsamlı bir araştırma yaptı ve veri topladı.
(Referans: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
Dünyanın dört bir yanındaki yöneticilerden toplanan bilgilere dayanarak Google'ın araştırma ekibi, incelemek üzere 180 ekip seçti. Dağılım, hem yüksek performanslı hem de düşük performanslı ekipleri içeren 115 mühendislik proje ekibi ve 65 satış ekibiydi. Daha sonra ekip kompozisyonunun (üyelerin kişilik özellikleri, satış becerileri, yaş ve cinsiyet gibi demografik bilgiler) ve ekip dinamiklerinin (ekip üyeleri arasındaki ilişkiler vb.) ekip etkinliğini nasıl etkilediğini araştırdılar. Araştırma için, Google'ın ekip etkinliği konusundaki kendi deneyimine ek olarak mevcut araştırma çalışmalarından elde edilen fikirleri kullandılar.
Ve Google araştırma ekibinin vardığı sonuç, "ekibin nasıl birlikte çalıştığının", "ekipte kimin olduğundan" daha önemli olduğuydu.
Spesifik olarak, ekip etkinliğini etkileyen faktörler, önem sırasına göre şunlardır:
- Psikolojik Güvenlik
- Güvenilirlik
- Yapı ve Netlik
- İşin Anlamı
- Etki
Bunlar arasında en önemlisi "Psikolojik Güvenlik"tir; yani "bu ekipte, cahil, yetersiz, olumsuz veya yıkıcı görünmeme riskini alsam bile sorun olmadığı" inancı.
Yüksek psikolojik güvenliğe sahip ekiplerin üyeleri, diğer üyelerle risk almaktan endişe duymazlar. Hatalarını kabul etmek, soru sormak veya kimsenin onlarla alay etmeyeceği veya cezalandırmayacağı yeni fikirler sunmak için alan olduğuna inanırlar.
Bu hikaye, yukarıda bahsedilen satış toplantısında tanık olduğum şeyin ta kendisiydi.
Düşük performanslı için değil, tüm ekibin çıktısı için nazik davranmak
Beyin bilimci Ichiro Iwasaki, "İnsanlara azarlamak yerine şefkatle davranarak, lideri takip etmelerini sağlarsınız" der.
"Sevginin" kaynağı olan beyin kimyasalı oksitosin, insanlara şefkat gösterildiğinde veya sevgi (şefkat) hissettiklerinde salgılanır. Örneğin, birinin düğününe katılarak sadece mutlu hissetmenin oksitosin salgılanmasını yaklaşık %15 artırdığını gösteren beyin bilimi araştırmaları vardır.
Ayrıca, Almanya'daki Lübeck Üniversitesi'nden Dr. Gamar ve diğerlerinin araştırması, oksitosinin, korku duygularını yönettiği söylenen amigdaladaki aktiviteyi baskıladığını göstermiştir.
Şefkat gösterilen kişi, beyinde oksitosin seviyelerinde bir artış yaşar. Ancak o zaman sıkı eğitim korkusunun üstesinden gelebilir ve lideri takip edebilir.
Hiçbir şeye bağlı kalamamanızın nedeni, beyninizin 'işe yaramaz' benliğinizi hatırlamasıdır
Bir şirket ne kadar iyi olursa olsun, belirli sayıda "düşük performanslı" çalışan olacaktır.
Ve çoğu durumda, kuruluşlar "düşük performanslılardan" ya güçlü bir şekilde iyileştirme talep eder ya da onları dışlamaya çalışır.
Bu nedenle yoğun "sorgulama" meydana gelir.
Ancak, o yönetici ve lider, bu tür eylemlerin ekibin psikolojik güvenliğine ve dolayısıyla tüm ekibin çıktısına zarar verdiğini fark etti.
Bu nedenle, "kişinin iyiliği için" değil, "tüm ekibin çıktısı için" nazik bir tutum sergiliyorlardı.
Bu şekilde düşünüldüğünde, bu soğukkanlılıktır, ancak her iki taraf için de mutlaka kötü bir anlaşma değildir.
İnsanların bu tür bir tutuma karşı farklı sevdikleri ve sevmedikleri olduğunu düşünüyorum, ancak yönetimin zorluğunu ve derinliğini öğrendiğim değerli bir deneyimdi.
Bu makale sizde yankı uyandırdıysa, Yuya Adachi tarafından işletilen medya kuruluşu Books&Apps'e tıklayın → Books&Apps
