Інструкції правильні. Матеріали готові. Але команда не рухається. І навпаки, є керівники, за якими люди йдуть, навіть якщо їхня логіка кульгає.
Це сцена, яку можна побачити в кожній компанії.
«Рухати людьми — це про авторитет і правильність». Багато менеджерів вірять у це, уточнюючи інструкції, збільшуючи кількість зустрічей і нагромаджуючи «правильність».
Однак, коли ви подивитеся на 90-річну класику, проданою накладом у 30 мільйонів примірників, разом із останніми дослідженнями з менеджменту, перед вами постає зовсім інша картина.
Справжня природа сили рухати людьми — це не авторитет і не красномовство. Це вміння розподіляти «відчуття значущості».
Щоб було зрозуміло, це не про «підлещування до підлеглих, щоб вони були задоволені». Лестощі та відчуття значущості — це різні речі. Я поясню це в розділі ③ за допомогою дослідницьких даних.
Я написав цю статтю з точки зору як тих, хто керує, так і тих, ким керують. Це тому, що ті самі принципи застосовні і до власників бізнесу, чиї працівники не рухаються, і до рядових працівників, чиї керівники не рухаються.
Я звузив список до п'яти тверджень Дейла Карнегі (автора книги «Як завойовувати друзів та впливати на людей»), які можна підтвердити сучасними дослідницькими даними.
До того моменту, як ви закінчите читати, ваше сприйняття фрази «у цієї людини є харизма» має змінитися.
① Вміння рухати людьми було систематизовано 90 років тому
Спочатку передумова: сила рухати людьми — це не вроджена харизма. Це навичка, якої можна навчитися.
Доказом цього є походження книги «Як завойовувати друзів та впливати на людей».
Починаючи з 1912 року, Карнегі проводив курси для працюючих професіоналів у Нью-Йорку. Студентами були продавці, інженери та менеджери — звичайні працюючі люди, які не вміли виступати публічно або не ладнали зі своїми підлеглими.
Книга «Як завойовувати друзів та впливати на людей», опублікована в 1936 році, була компіляцією цих лекцій, записаних стенографісткою.
Перший наклад становив лише 5000 примірників. За три місяці було продано 250 000 примірників, а за перший рік книга витримала 17 перевидань. Загальний світовий тираж перевищив 30 мільйонів примірників, і щорічно продається понад 250 000 примірників.
Примітним є не кількість примірників, а той факт, що ця книга є «стенограмою лекцій».
Її читають уже 90 років не тому, що вона містить спалахи генія, а тому, що це відтворювана навичка, яку звичайні професіонали могли здобути, відвідуючи курс.
Харизма виглядає як талант. Навичка — це те, що можна практикувати, починаючи вже сьогодні.
▶ Метод практики
· Назвіть одну людину, яку ви вважаєте «вміє рухати людьми», і запишіть три дії, які вона зробила вчора. Все, що можна розкласти на дії, а не на риси характеру, можна імітувати.
· Використовуйте розділи ②-⑤ цієї статті як контрольний список для цього аналізу.
② 70% Мотивації Підлеглих Визначається Відносинами з Керівником
Перше, з чим мають зіткнутися менеджери, — це масштаб їхнього власного впливу.
«У цієї людини немає мотивації», — ми думаємо про мотивацію як про частину її особистості. Однак дані вказують на протилежне.
У звіті Gallup «Стан американського менеджера», який проаналізував дані 27 мільйонів співробітників та понад 2,5 мільйонів команд, щонайменше 70% варіації в залученості команди (ентузіазм/занурення в роботу) пояснювалося відмінностями в менеджері.
Це не зарплата, не галузь і не розмір компанії. Це безпосередній керівник.
Те саме опитування Gallup має ще одну вражаючу цифру: кожна друга людина хоча б раз у своїй кар'єрі звільнялася з компанії, «щоб утекти від свого боса».
Іншими словами, коли мотивація підлеглого падає, перша змінна, на яку варто звернути увагу, — це не його особистість, а його стосунки з вами.
Для тих, ким керують, це число також є полегшенням. Цілком імовірно, що ваша відсутність ентузіазму на поточному робочому місці не є доказом вашої слабкості.
Люди приходять у компанії та звільняються від керівників.
▶ Метод практики
· (Сторона менеджера) Назвіть одного підлеглого, який, на вашу думку, «не має мотивації», і згадайте останню дату, коли ви спілкувалися з ним віч-на-віч. Якщо минуло більше двох тижнів, кандидат на причину майже визначений.
· (Сторона підлеглого) Якщо ви хочете звільнитися, випишіть на папір окремо «невдоволення компанією» та «невдоволення стосунками з керівником». Рішення повністю змінюється залежно від того, що переважає.
③ Люди Рухаються за «Відчуттям Значущості», а Не за «Правильністю»
Концепція, яку Карнегі поклав в основу своєї книги, — це «відчуття значущості». Люди діють, виходячи з бажання відчувати себе важливою істотою.
У своїй книзі він наводить слова Чарльза Шваба, менеджера, найнятого сталевим магнатом Ендрю Карнегі з річною зарплатою в 1 мільйон доларів: «Я маю здатність викликати ентузіазм у людей. Це мій найбільший актив».
Один мільйон доларів був заплачений не за знання про сталь, а за здатність викликати ентузіазм.
Це не залишилося 90-річним спіритуалізмом. Це було підтверджено експериментами.
У дослідженні, опублікованому в 2012 році в американському науковому журналі PLoS ONE професором Норіхіро Садато та іншими з Національного інституту фізіологічних наук, 48 дорослих попросили виконати завдання з набору певної послідовності на клавіатурі якомога швидше протягом 30 секунд, і їх розділили на три групи.
Група, яку хвалив оцінювач.
Група, яка спостерігала за тим, як хвалять інших.
Група, яка бачила лише власні результати на графіку.
Коли наступного дня їх протестували на тому самому завданні, група, яку хвалили, показала найбільше покращення продуктивності.
Похвала — це не прикраса, щоб змусити когось почуватися добре. Вона діяла як винагорода для мозку для закріплення навичок, підвищуючи результати самого навчання.
Це і є межа, яка відрізняє її від лестощів. Люди можуть розпізнати безпідставне піднесення. Те, що працює, — це визнання конкретних дій, які людина насправді вирішила зробити.
Правильність досягає голови. Відчуття значущості рухає тілом.
▶ Метод практики
· (Сторона менеджера) Хвалячи, вказуйте на «дію, яку людина обрала сама», а не на результат. Замість «Продажі чудові», скажіть «Ваше рішення зателефонувати клієнту першим було вдалим». Відчуття значущості виникає лише тоді, коли визнають їхній вибір.
· (Сторона підлеглого) Відчуття значущості також працює на керівників. Якщо інструкція спрацювала добре, дайте конкретний зворотний зв'язок, наприклад: «Було корисно отримати інструкції саме в такому порядку». Якість інструкцій, які ви отримуєте, зміниться.
④ Людей Не Рухає Експертність
Просування «людини, яка найкраще виконує роботу» часто призводить до занепаду організації. Це явище також можна пояснити даними.
У 2009 році Google провів внутрішнє дослідження під назвою «Project Oxygen» для визначення «умов хорошого боса». Вони проаналізували понад 10 000 точок даних спостережень за більш ніж 100 змінними, такими як оцінки ефективності та опитування співробітників, і виокремили вісім моделей поведінки, спільних для відмінних менеджерів.
Коли ці вісім були ранжовані за важливістю, «наявність технічних навичок для консультування команди» опинилася на останньому місці.
На перших місцях були: бути хорошим коучем, не мікроменеджерити та проявляти інтерес до успіху та життя підлеглих. Майже всі вони були міжособистісними моделями поведінки.
Навіть у Google, раю для інженерів, технічна майстерність була на восьмому місці.
«Oxygen» у назві проекту означає кисень. Управління — це як кисень. Поки його достатньо, ніхто не помічає його існування, але щойно він закінчується, команда тихо задихається.
Іншими словами, здатність перевершувати інших як гравець і здатність рухати людьми — це різні навички. Топ-продавець не обов'язково є чудовим менеджером. І навпаки, ви можете бути на стороні того, хто рухає людьми, навіть якщо ви не найкращі у практичній роботі.
Експертність — це сила рухати себе. Управління — це сила створювати ситуацію, в якій інші хочуть рухатися.
▶ Метод практики
· (Сторона менеджера) У сферах, де ви знаєте більше, ніж ваші підлеглі, запитайте «Як ви плануєте діяти?» перед тим, як навчати. Прагніть робити це тричі на тиждень. Відчуття значущості підлеглого зростає щоразу, коли ви відмовляєтеся від задоволення навчати.
· (Сторона підлеглого) Розвиньте одну сферу, в якій ви знаєте більше, ніж ваш керівник, і будьте готові пояснити її за три хвилини, якщо вас запитають. Експертність не буде інструментом для того, щоб рухати людьми, але це вхідний квиток до довіри.
⑤ Ви Можете Рухати Свого Керівника Навіть Без Владно
Останній розділ — для тих, ким керують. Інструмент несподіваний: «прохання».
Бенджамін Франклін (один із батьків-засновників США) написав у своїй автобіографії про те, як він перетворив ворожого законодавця на союзника. Це сталося не через подарунок чи переконання. Він попросив «позичити» рідкісну книгу, якою володів законодавець.
Законодавець негайно надіслав книгу. Коли Франклін висловив свою вдячність, законодавець заговорив до нього вперше на зборах, і вони стали друзями на все життя.
Цей парадокс був підтверджений експериментом через 200 років.
В експерименті, проведеному психологами Дженкером і Ленді в 1969 році, учасники взяли участь у конкурсі з грошовим призом, і після його завершення їх розділили на три умови. Сам дослідник попросив повернути грошовий приз, тому що «його дослідницькі кошти закінчилися». Секретарка адміністративно попросила повернути гроші. Жодного прохання не було.
Група, якій дослідник подобався найбільше, була та, яку попросив безпосередньо він. Група, яку попросили адміністративно, мала найнижчий рівень симпатії.
Люди починають любити тих, кому вони допомогли. Це тому, що мозок переписує емоції, щоб вони відповідали діям, думаючи: «Я допоміг цій людині, тому що вона є важливою істотою».
Іншими словами, прохання — це не акт відбирання чийогось часу, а аванс на відчуття значущості. Я бачу цю закономірність майже щотижня, керуючи спільнотою для власників бізнесу. Люди, які приживаються на місці, — це не ті, кого багато навчали, а ті, кого спеціально просили: «Я хочу почути вашу думку».
Накази потребують влади. Прохання — ні.
Підсумок
Метод руху людьми можна підсумувати п'ятьма фактами:
· Навичці рухати людьми можна навчитися — Справжньою сутністю класики з 30-мільйонним тиражем була стенограма лекцій для звичайних професіоналів.
· 70% мотивації визначається керівником — І кожна друга людина звільняється, щоб утекти від свого боса.
· Люди рухаються за відчуттям значущості — Лише група, яку хвалили, показала подальше покращення наступного дня.
· Експертність на останньому місці — У 8 умовах Google технічна майстерність була на 8-му місці.
· Прохання — це аванс на відчуття значущості — Людина, яку попросили безпосередньо, найбільше симпатизувала іншій.
Ви помітили? Жоден із цих п'яти пунктів не вимагає влади.
Сторона, яка керує, звикає до того, що люди «слухаються», не розподіляючи відчуття значущості, тому що має владу. Сторона, якою керують, з самого початку відмовляється рухати інших, тому що їй бракує влади. Обидві просто не використовують одну й ту саму навичку.
Висновок, якого Карнегі навчав на своїх лекціях 90 років тому, майже точно збігся з висновком, до якого Gallup і Google дійшли на основі даних десятків мільйонів людей.
Накази змушують людей слухатися.
Відчуття значущості рухає людьми.
Влада не гарантована завтра.
Відчуття значущості можна розподіляти, починаючи вже сьогодні.
Наостанок
Дякую, що дочитали до кінця.
Зазвичай я ділюся суттю «людей, організацій та навчання», яку бачу на передовій керування спільнотою для власників бізнесу.
Якщо ви не хочете нічого пропустити, будь ласка, підпишіться на мене та перевірте закріплений допис у моєму профілі.
