Trong quá khứ, tại một cuộc họp bán hàng của công ty, đã có một trao đổi mà tôi sẽ không bao giờ quên.
Để mô tả chi tiết hơn, những người tham dự bao gồm:
- Giám đốc (Trưởng phòng)
- Trưởng nhóm
- Thành viên (7 người)
Năng lực của bảy thành viên là: Cao, Cao, Trung bình, Trung bình, Trung bình, Trung bình, Thấp.
Hãy tưởng tượng một nhóm có hai người có năng lực cao và một "người làm việc kém hiệu quả".
Cả giám đốc và trưởng nhóm đều rất sắc sảo; họ sẽ ngay lập tức nhận ra bất kỳ sự mâu thuẫn hay sai sót logic nào trong báo cáo của cấp dưới.
Trong bối cảnh này, một cuộc họp đã được tổ chức về "kế hoạch bán hàng" cho quý tiếp theo. Trưởng nhóm đóng vai trò chủ tọa.
Trưởng nhóm tiến hành cuộc họp rất hiệu quả.
Bắt đầu với chính sách của phòng bán hàng cho quý tiếp theo, các mục tiêu cụ thể, và vai trò của từng cá nhân, những chỉ dẫn dành cho các thành viên rất ngắn gọn và dễ hiểu.
Cho đến lúc này, không có vấn đề gì.
Tuy nhiên, bầu không khí thay đổi khi các báo cáo bán hàng phản ánh năm vừa qua bắt đầu.
Điều này cũng dễ hiểu. Mỗi thành viên đang trình bày kết quả trong quá khứ và các hành động cụ thể trong tương lai; thật khó để không cảm thấy căng thẳng.
Phần trình bày đầu tiên là của người xuất sắc có năng lực cao.
Đã hoàn thành các mục tiêu của năm nay một cách tự nhiên, bài trình bày của họ—vẽ ra một bức tranh về kế hoạch cho quý tiếp theo đáp ứng được cả giám đốc và trưởng nhóm—thật hoàn hảo.
"Tôi đã hoàn thành được các mục tiêu của năm nay. Về các yếu tố, xin hãy xem bảng dưới đây; hơn một nửa doanh số bán hàng của tôi đến từ XX. Điều này nổi bật ngay cả so với xu hướng năm ngoái, và tôi nghĩ có thể nói rằng một thị trường mới đang hình thành.
Ngoài ra, về XX, một sáng kiến thử nghiệm tôi đã bắt đầu, tôi đã nắm bắt được nhu cầu của một số khách hàng. Tuy nhiên, kết quả phỏng vấn 30 khách hàng hiện tại là... Vì vậy, như một kế hoạch cho năm tới..."
Tiếp theo, ba thành viên có năng lực trung bình trình bày lần lượt.
Với mỗi bài trình bày, giám đốc và trưởng nhóm đặt một vài câu hỏi, yêu cầu họ sửa một số lỗi nhỏ trong kế hoạch vào tuần sau, và buổi báo cáo kết thúc.
Việc "người có năng lực" cư xử tử tế với những người không có năng lực là điều hiển nhiên
Tiếp theo là phần trình bày của thành viên "có năng lực thấp".
"Nhìn lại năm nay... kết luận là tôi đã không đạt được mục tiêu. Về lý do, tôi nghĩ khối lượng hành động của tôi chưa đủ. Tôi sẽ tăng cường hành động trong quý tới.
Tiếp theo, về kế hoạch cho quý tới, vì tôi chưa thể lắng nghe câu chuyện một cách tốt, tôi muốn tiến hành các buổi tìm hiểu thông tin đúng cách. Tôi muốn cố gắng hết sức để đạt được mục tiêu vào năm tới..."
Nghe trực tiếp, bài trình bày của thành viên đó rõ ràng là chất lượng thấp.
Bài trình bày không đề cập đến phân tích thị trường, sáng kiến cho sản phẩm mới, hay nhu cầu của khách hàng mới.
Nó chỉ đơn thuần là một lời xin lỗi vì không đạt chỉ tiêu và một tuyên bố quyết tâm làm việc chăm chỉ vào năm tới.
Nếu họ đã nghe các bài trình bày của những người có năng lực, họ đáng lẽ phải nhận ra sự nông cạn trong phân tích của chính mình và sự thô sơ trong kế hoạch của mình, nhưng họ dường như không bận tâm.
Vì lý do đó, tôi đã lo lắng, nghĩ rằng người này sắp bị giám đốc và trưởng nhóm chỉ trích gay gắt.
Trong bất kỳ phòng bán hàng nào, cũng có một hoặc hai người có năng lực thấp, và nhiều cuộc họp bán hàng không hề nương tay với những người không thể hoàn thành công việc.
Tôi cảm thấy nặng lòng khi nghĩ về cuộc trò chuyện sắp diễn ra.
Tuy nhiên, những lời trưởng nhóm nói tiếp theo thật bất ngờ.
"Nghe có vẻ tốt đấy. Tôi chắc chắn muốn bạn cố gắng hết sức."
"Cảm ơn ông rất nhiều."
Thành thật mà nói, tôi hơi ngạc nhiên vì điều khác với những gì tôi tưởng tượng đã xảy ra. Sau đó, trưởng nhóm tiếp tục.
"Nhân tiện, bạn đã đề cập rằng khối lượng hành động của bạn chưa đủ. Bạn có biết tại sao nó lại không đủ không?"
"Hmm... tôi chỉ hơi bận thôi (cười)."
Tôi nghĩ, "Thật là một câu trả lời nửa vời..." nhưng trưởng nhóm dường như không tức giận.
"Tốt hơn là nên xem lại hồ sơ công việc sau. Tôi hiểu rồi. Ngoài ra, bắt đầu từ quý tới, có một điều tôi muốn bạn thử trong các buổi tìm hiểu thông tin; chúng ta có thể nói chuyện sau không?"
"Được ạ!"
Sau vài trao đổi nữa, cuộc họp kết thúc.
Tôi đã thấy rất nhiều cuộc họp mà trưởng nhóm chỉ trích gay gắt các thành viên, vì vậy sau cuộc họp, tôi đã liều lĩnh hỏi trưởng nhóm tại sao ông ấy có thể giữ nụ cười sau khi nghe bài trình bày đó.
"Bài trình bày của người đó hơi kém, phải không?"
"Ồ, bạn để ý à? Người đó đơn giản là không làm được. Diễn đạt suy nghĩ của họ hay thuyết phục bằng tư duy logic."
"Tại sao ông không chỉ ra điều đó? Không phải là nó không quan trọng, đúng chứ?"
Lúc đó, giám đốc lên tiếng.
"Tôi luôn chỉ dẫn anh ấy làm như vậy. Chẳng có lợi ích gì khi chỉ ra điều đó ở đó. Hơn nữa, nếu có, lý do chúng tôi không chỉ trích họ không phải vì lợi ích của họ."
"...Ý ông là sao?"
"Nói ngắn gọn, tôi sợ tác động tiêu cực đến những người khác."
"Cụ thể?"
"Giả sử chúng ta nổi giận và chỉ trích họ ở đó. Sau đó, những người xung quanh sẽ cảm thấy sợ hãi. Và nếu bạn tạo ra bầu không khí đó, bạn không thể hy vọng vào một cuộc thảo luận cởi mở và tự do nữa."
"Tôi hiểu."
"Thật là một tổn thất khủng khiếp khi làm hỏng bầu không khí vì một người không thể hoàn thành công việc. Bạn có thể kèm cặp riêng người có năng lực thấp. Ngoài ra, 'người bình thường' nghĩ gì khi họ thấy một 'người có năng lực' chỉ trích gay gắt một 'người làm việc kém hiệu quả'? Bản chất con người là muốn đứng về phía kẻ yếu."
"..."
"Đó là lý do tại sao việc 'bên có năng lực' cư xử với sự tử tế triệt để đối với những người không có năng lực trước mặt mọi người là điều hiển nhiên. Đó là một tiêu chuẩn quản lý."
"Nếu không mắng họ đúng cách, chẳng phải bạn sẽ tước đi cơ hội cải thiện của họ sao?"
"Nếu họ là loại người nhận ra điều gì đó khi bị mắng, thì họ đã trở thành 'người có năng lực' từ lâu rồi."
"An toàn tâm lý" là điều quan trọng nhất để một nhóm hoạt động tốt
Cách đây khá lâu, Google đã tiến hành nghiên cứu sâu rộng và thu thập dữ liệu để làm rõ điều gì cần thiết cho một "nhóm hiệu quả."
(Tham khảo: https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/
Dựa trên thông tin thu thập từ các nhà quản lý trên toàn thế giới, nhóm nghiên cứu của Google đã chọn 180 nhóm để nghiên cứu. Phân bổ bao gồm 115 nhóm dự án kỹ thuật và 65 nhóm bán hàng, bao gồm cả các nhóm hiệu suất cao và thấp. Sau đó, họ điều tra xem thành phần nhóm (đặc điểm tính cách của thành viên, kỹ năng bán hàng, nhân khẩu học như tuổi tác và giới tính, v.v.) và động lực nhóm (mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm, v.v.) ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm như thế nào. Đối với nghiên cứu, họ đã sử dụng các ý tưởng từ các nghiên cứu hiện có ngoài kinh nghiệm của chính Google về hiệu quả nhóm.
Và kết luận mà nhóm nghiên cứu của Google đạt được là "cách nhóm làm việc cùng nhau" quan trọng hơn "ai ở trong nhóm."
Cụ thể, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả nhóm, theo thứ tự quan trọng, là:
- An toàn tâm lý
- Độ tin cậy
- Cấu trúc và sự rõ ràng
- Ý nghĩa của công việc
- Tác động
Trong số đó, quan trọng nhất là "An toàn tâm lý"—niềm tin rằng "trong nhóm này, tôi có thể hành động theo cách có thể khiến tôi trông thiếu hiểu biết, kém năng lực, tiêu cực hoặc gây rối mà không sao."
Các thành viên của những nhóm có an toàn tâm lý cao không lo lắng về việc chấp nhận rủi ro với các thành viên khác. Họ tin rằng có chỗ để thừa nhận sai lầm, đặt câu hỏi, hoặc trình bày ý tưởng mới mà không ai chế nhạo hay trừng phạt họ.
Câu chuyện này chính xác là những gì tôi đã chứng kiến trong cuộc họp bán hàng nói trên.
Cư xử tử tế không phải vì người có năng lực thấp, mà vì đầu ra của toàn đội
Nhà khoa học não bộ Ichiro Iwasaki phát biểu, "Bằng cách đối xử với mọi người bằng lòng trắc ẩn thay vì mắng mỏ, họ sẽ đi theo người lãnh đạo."
Oxytocin, chất hóa học trong não là nguồn gốc của "tình cảm", được tiết ra khi mọi người được tỏ lòng trắc ẩn hoặc cảm thấy yêu thương (tình cảm). Ví dụ, nghiên cứu khoa học não bộ đã chỉ ra rằng chỉ cần cảm thấy hạnh phúc khi tham dự đám cưới của ai đó cũng làm tăng tiết oxytocin khoảng 15%.
Hơn nữa, nghiên cứu của Tiến sĩ Gamar và các cộng sự tại Đại học Lübeck, Đức đã chỉ ra rằng oxytocin ức chế hoạt động của hạch hạnh nhân, nơi được cho là chi phối cảm xúc sợ hãi.
Người được tỏ lòng trắc ẩn trải qua sự gia tăng nồng độ oxytocin trong não. Chỉ sau đó, họ mới có thể vượt qua nỗi sợ hãi về sự đào tạo nghiêm ngặt và đi theo người lãnh đạo.
Lý do bạn không thể gắn bó với bất cứ điều gì là bộ não của bạn ghi nhớ bản thân 'vô dụng' của bạn
Dù công ty có tốt đến đâu, một số lượng nhất định "người làm việc kém hiệu quả" sẽ tồn tại.
Và trong hầu hết các trường hợp, các tổ chức hoặc yêu cầu cải thiện mạnh mẽ từ "người làm việc kém hiệu quả" hoặc cố gắng loại trừ họ.
Đó là lý do tại sao sự "chỉ trích gay gắt" dữ dội xảy ra.
Tuy nhiên, vị giám đốc và trưởng nhóm đó nhận ra rằng những hành động như vậy làm tổn hại đến sự an toàn tâm lý của nhóm và do đó, làm tổn hại đến đầu ra của toàn đội.
Vì vậy, họ đã có thái độ tử tế không phải "vì lợi ích của người đó", mà "vì đầu ra của toàn đội."
Nghĩ theo cách đó, điều này có vẻ lạnh lùng, nhưng không hẳn là một thỏa thuận tồi cho cả hai bên.
Tôi nghĩ mọi người có những sở thích khác nhau về loại thái độ này, nhưng đó là một trải nghiệm quý giá khi tôi học được sự khó khăn và chiều sâu của quản lý.
Nếu bài viết này chạm đến bạn, hãy nhấp vào đây để xem Books&Apps, nền tảng truyền thông do Yuya Adachi điều hành → Books&Apps
