他们相处融洽，笑声不断，酒会也很多。然而，坏消息却迟迟不出现。问题总是在为时已晚时才被发现。即使政策有缺陷，也没有人反对，就这样通过了。
这样的组织并非人际关系不好。恰恰相反，可能是人际关系 太好 了。
你和某人关系越近，就越不想惹麻烦。你会把一份糟糕的报告推迟一点点。即使你觉得有什么不对劲，当下也会咽回去。出于对别人的考虑，你咽下了该说的话。
这些瞬间的累积，让一个团队在最关键的时刻变得脆弱。
削弱团队的，不是糟糕的关系。而是为了避免摩擦、维护表面和睦的氛围。
顺便说一句，给读到这里的经营者们：
如果你认为员工离职的原因是薪资或福利不足，那么真正的原因可能另有所在。
我有一份资料，根据数据和现场经验，整理了那些即使增加制度也无法提高留任率的公司，与那些即使没有华丽福利员工也愿意留下的公司之间的区别。
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现在，进入正题。
① “相处融洽”有两种
相处融洽不是坏事。问题在于其本质。
“相处融洽”有两种。
一种是舒适。没有波澜。人们互相体谅。意见不会产生分歧。
另一种是信任。你可以畅所欲言。你可以提出反对意见。你可以汇报坏消息。
这两者看似相似，实则完全不同。
而且，如果只增加前者，后者就更难成长。这是因为在避免冲突的氛围中，人们很难说出坦率的意见。
关于团队学习和绩效的研究报告指出，能够坦诚交换意见的环境与团队学习行为呈正相关。[需核实原始来源 / 心理安全感研究]
这是一项关于相关性的研究，并不能证明“坦诚就一定能带来成果”。
然而，这里所说的安全感，并非指“温和”。它意味着即使你说出一些尴尬的话，关系也不会破裂。正因为如此，你才能说出必要的话。
目标不是一个没有人受伤的职场。而是一个即使在说出真话后，关系依然能够维系的职场。
实践方法
- 将出现反对意见的会议视为“成功的会议”。
- 在会议结束时，始终问一句“我们还有什么遗漏的吗？”
- 口头表达：“谢谢你告诉我这些难以启齿的事情。”
② 坏消息能尽早传出的组织更强大
判断一个团队在危机中是否强大，只需看一点：坏消息是否传得快。
当人们关系太好时，这反而变得更难。
出于对对方的考虑，你把报告推迟一天。因为不想惹麻烦，你选择不说。你说“没关系”，然后掩盖了问题。
这种善意，反而扩大了伤口。
那些如果在早期被发现就能解决的问题，往往在事态严重后才暴露出来。
重要的不仅仅是减少错误。更重要的是，错误发生时能够迅速共享。
因此，不要责备第一个带来坏消息的人。你可以追究“报告延迟”的问题，但不要因为“问题的发生”而指责他人。
能够及早发声的组织，就能及早解决问题。难以发声的组织，只能在为时已晚时才发现问题。
实践方法
- 首先，感谢带来坏消息的人。
- 在问“为什么会发生”之前，先一起思考“如何解决”。
- 指出报告延迟的问题，但不要责备问题本身的发生。
③ 信任源于“一起流汗”，而非闲聊
为了加深联系，人们会增加酒会或策划公司活动。这增加的是亲密度。亲密度并不等同于信任。
信任不取决于一起玩乐的时间有多少。它源于为了共同目标而努力、一起克服困难经历。
昨天，在静冈县小山町，我目睹了一次水稻收割体验。
参与者包括一家上市公司的代表和刚入职的新员工。还有来自不同门店和岗位、平时互不交谈的成员。
起初，每个人都表情紧张。
然而，当他们开始收割水稻时，气氛变了。
怎样才能收割得更快？怎样搬运效率更高？
话语自然而然地产生，角色被创造出来，他们的双手开始协调工作。
工作结束时，大家坐在田埂上吃起了饭团。早晨时僵硬的表情已不复存在。
令人印象深刻的是，代表本人也在泥地里流汗。
他没有发号施令，而是站在同一排，做着同样的工作。这一幕对年轻员工来说一定很新鲜。
在水稻田里，职位和头衔瞬间变得扁平。在那里看到的，不是一个人的头衔，而是他们的真实自我。
就像一次成人的郊游日，大家一起坐巴士。对于将在同一家公司工作的年轻人来说，这是一个向同龄人敞开心扉的好时机。
信任并非仅仅因为座位靠近而产生。它源于共同面对同一个方向、一起动手的记忆。
实践方法
- 每年创造几次机会，让大家不分等级地做同样的工作。
- 有意识地设计“共同克服困难的过程”，而不仅仅是关注结果。
- 职位较高的人应亲自参与到现场工作中。
④ “不想破坏关系”阻碍了必要的改变
在友好的职场中还有另一个陷阱。
因为想保护关系，你变得无法说出该说的话。
你不会去提醒需要被提醒的人。你无法调动需要被调动的人。即使标准未达到，你也会优先考虑当下的氛围。
善意逐渐变成了停滞。
“保护关系”和“保护团队”有时会冲突。当这种情况发生时，如果你继续优先考虑关系，工作标准就会下降。
说出难以接受的话，并不是破坏关系的行为。正因为你相信对方，你才能说出口。
回避不说，从长远来看，是一种忽视对方的方式。
因此，在关系之前，先坚持工作标准。如果标准是共享的，那么指出问题就变成了一种确认，而不是攻击。
实践方法
- 在加深关系之前，先共享工作标准。
- 口头传达：难以接受的反馈是“信任的证明”。
- 优先考虑已达成一致的标准，而不是当下的氛围。
⑤ 目标不是“相处融洽”，而是“想再次共事”
绝不能以氛围的好坏来衡量团队的实力。
关键不是酒会的次数或笑容的多少。
你真正应该看的是，在克服困难之后，是否还想与对方再次组队合作。
工作时间和离职率是可见的数字。但“想和这个人再次共事”却不会体现在数字上。
而这，往往正是人们留在一家公司的原因。
员工离职的原因不仅仅是薪资或制度。与人和团队的联系、自己与职场的契合度、以及离开会失去什么——这些与职场的纽带也与离职意愿和实际辞职相关。研究还表明，对职场归属感强的人离职意愿更低。换句话说，感觉“我在这里有一个位置”可以成为人们留在一家公司的原因之一。
这种感觉无法用福利买到。它是在共同克服困难的记忆中成长的。
只有快乐的关系，只在顺境时有效。一起流过汗的关系，在痛苦时才能真正发挥作用。
实践方法
- 用“我还想和这个人再次共事吗？”作为衡量关系的指标。
- 积累共同克服困难的记忆，而不仅仅是快乐的时光。
- 将留人策略视为创造“让人想留下的理由”，而不是把人留住。
总结
① “相处融洽”有两种
舒适和信任是不同的。要培养后者。
② 坏消息能尽早传出的组织更强大
保护及早发声的能力，胜过追究事情本身。
③ 信任源于“一起流汗”，而非闲聊
积累共同克服的记忆，而不仅仅是亲密度。
④ “不想破坏关系”阻碍了必要的改变
在关系之前，先坚持工作标准。
⑤ 目标不是“相处融洽”，而是“想再次共事”
关注“想再次组队”的关系，而不是氛围。
这五点的共同之处，并非否定相处融洽，而是不把相处融洽当作目标。
相处融洽是好事。但它不是目标，而是良好工作反复进行后的结果。
一个不惹事的职场并不强大。一个即使惹了事，关系也不会破裂的职场，才是强大的。
从一个“相处融洽的团队”，转变为一个“能够克服摩擦的团队”。当你衡量的标准改变时，你构建组织的方式也会随之改变。
最后
强大的团队之所以强大，不是因为座位靠近。而是因为他们拥有共同面对方向、一起流汗的经历。
昨天在水稻田里看到的一幕，教会了我这一点。
头衔瞬间变得扁平，你看到了对方的真实自我。你们一起克服困难的工作。最后，你们分享同样的饭团。
这种经历，在会议室里是无法创造的。
食物和农业，拥有让人际关系瞬间回归扁平状态的力量。
如果你认为员工离职的原因是薪资或制度，那么真正的原因可能另有所在。
我将这种思考方式总结在了名为《用食物强化公司》的白皮书中。
在增加制度之前，如何首先为员工创造一个可以归属的地方？我从数据和现场经验中整理了这些提示。
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