在那些并非顶级销售的人成为经理的公司里，下属的表现反而更好了。
有一项研究追踪了美国 131 家公司的约 4 万名销售专业人员。他们发现的是一种关联：在被晋升的人中，晋升前销售业绩越差的人，其下属的销售增长反而越高。
即使是同样的经理职位，比起曾是顶级销售的经理，在卖得不好的经理手下，下属的销售增长也更大。
这听起来可能像是某种心灵鸡汤——仿佛不会卖东西反而成了一种美德。
并非如此。原因不在于这个人的品格或性格，而在于他们是如何坐上那个位子的。而且，作者本人在论文中解释了这一点。
我们按顺序来看。首先，公司晋升的是什么人？接下来，这种选拔方式导致了什么？然后，为什么会出现相反的结果？标尺又是什么？后半部分还会出现日本管理者的数据。最后，我会给出四个值得关注的要点，供晋升者和被晋升者参考。
在回答之前，先看看公司晋升的是什么人
这项研究发现，并不是"公司在随机选人"。销售数据明显预测了谁会获得晋升。销售额是同事两倍的人，晋升概率是其他人的 1.14 倍。
用论文中的说法，就是"高出 14.3%"。这是相对于原有概率的比率，而不是百分点之差。
听到"销售额翻倍"，你可能会想象一位特别的超级销售，但其实不是。在同一家公司、同一个月里，原本排在中间的人，会进入前三分之一。差距就只有这么多。
换句话说，这就是任何公司里都有的"卖得稍好一些的人"。
就是这个人获得了晋升。
这种选拔方式导致了什么
同一组数据中还有另一个数字。
当晋升前销售额翻倍的人成为经理时，其手下每位下属的销售额平均下降了 7.5%。
晋升顶级销售，反而让下属卖得更少了。
早稻田大学的入山章荣是这样描述这种落差的：
普通员工成为经理，是一种范式转换，相当于"寿司师傅改行去当学校老师"。
擅长做寿司，不代表擅长带班上课。这是显而易见的，但公司内部发生的恰恰正是这件事。
入山将经理的工作内容解释为管理自己的组织，需要对着 Excel 处理考核和预算管理。这与销售工作是截然不同的东西。
《福布斯》上有一篇文章，用一句话点破了销售世界的这一点：
销售的成功在于"我"，而销售管理的成功在于"团队"。
虽然两者都叫"销售"，但主体已经换了。
晋升，同时也是把一个人从他最擅长的工作上拿下来的行为。
顺便说一下，关于"被晋升者本人的数字为何会下滑"，还有另一种解释：均值回归。这种观点认为，晋升前夕交出顶级业绩的人，只是碰上了暂时的运气，之后不过是回到了自己原有的水平而已。然而，这只能解释个人的数字，解释不了下属的数字。而这项研究测量的正是下属。
作者自己也承认，由于经理和下属的组合并非随机，这种测算方法并不完美。
为什么卖得不好的人，反而更能带动下属成长
让我们回到第一点。不过，这并不是与前面提到的 7.5% 相互独立的发现。销售能力越强，下属的下滑幅度就越大。我们只是从相反的方向来看这同一个关系而已。
论文指出：在新晋升的经理中，晋升前销售业绩相对较差的人，其下属的业绩显著更高。
为什么？作者给出的解释不是这个人的素质，而是他们是如何被选拔出来的。
公司根据销售额来决定晋升。这个标准执行得越彻底，销售业绩低的人就越难升上去。一个人居然还是升上来了，这就意味着，在销售之外有某种强大的东西，足以弥补其不佳的销售业绩。否则，他们不会坐上那个位子。
换句话说，并不是"不会卖东西"在当经理时变成了优势。只有那些在销售这条筛选标准下、靠销售之外的东西突破重围的人，才能留下来。
所以，这并不是"想当个好老板，最好不会卖东西"的故事。如果把所有销售业绩差的人都晋升为经理，这个结果不会重现。真正起作用的，不是这个人销售业绩差，而是他们在销售业绩这把标尺被严格执行的地方，用另一把标尺通过了筛选。
那么，另一把标尺是什么呢？
答案很可能不是你想的那样
论文找出了一个能预测晋升后表现的指标。
在交易中与之共享销售业绩的同事人数。
销售业绩通常只记在一个人名下。不过，根据项目的不同，有时会有多个人共同参与，并分摊这笔销售业绩。当你去数"一起拿下过项目的人有多少"时，这个数字越高的人，成为经理后带动下属销售增长的能力就越强。
不是性格，不是体贴，也不是领导力。而是他们过去与多少人分享过业绩。
而决定性的部分就在这里。
这个指标与晋升决定之间并没有稳定的关联。
公司看的是销售额。它们不看这笔业绩是和谁一起做出来的。作者写道：如果只想把经理的质量最大化，那么在晋升时给予协作经验比销售额更大的权重，结果可能会更好。
然而，一旦把它纳入人事考核，它就会失灵
我认为这是这篇论文中最诚实的一部分。
作者在脚注中给自己的发现踩了一脚刹车：
如果公司在晋升决定中开始大幅加重协作经验的权重，员工可能会通过共享销售业绩来添加虚假的协作者。
他们只要假装是一起卖出去的就行。光是这一点，就足以让指标上升。
换句话说，这个数字之所以能保持诚实，是因为没有人在用它做考核。一旦它成为考核项目，它衡量的就不再是"协作经验"，而是"看起来像协作经验的操纵"。
指标一旦被知道正在被衡量，就会失灵。
公司其实心知肚明
那么，为什么公司明知代价，还是会晋升顶级销售？线索出现在论文的后半部分。
作者找到的证据表明，公司自己也在调整"激励人"与"选对人"之间的天平。
首先：管理岗位的责任越重，公司在晋升决策中对销售业绩的强调就越少。对于责任范围大的位子，公司不会再晋升"卖得好的人"。
其次：销售业绩以佣金形式被奖励的程度越高，销售业绩被用作晋升依据的程度就越低。
反过来说就是：在佣金制度较弱的企业里，你只能把晋升当作胡萝卜挂在前面，才能让员工在当下的岗位上拼命干活。按销售额选人，不是因为公司没有识人的眼光，而是因为这种选拔方式本身就是奖励制度的一部分。
公司是在心知肚明的情况下，买下了错配的代价。这笔买卖是否值这个价，作者没有下结论。
日本管理者：人升上去了，却仍留在一线
到目前为止，这些都是美国销售岗位的数据。在把它直接套用到日本之前，有一个巨大的差异需要先说明。
产业能率大学对上市公司管理人员进行过一项调查。结果显示：
在接受调查的 828 名上市公司管理人员中，99.5% 的人同时兼任着业务和管理两个岗位。
以工作时间加权平均后，经理的工作中，有 50.1% 是在做一线业务。仍然有一半时间留在一线。此外，在兼任双职的管理人员中，约有半数回答："一线业务活动妨碍了管理职责。"
美国的数据说的是"晋升时，这个人会离开自己最擅长的工作"。
日本的管理人员并没有完全离开。
入山所说的考核和预算管理，并不是用来替代销售工作的。它们是在人还做着销售工作的同时，被叠加上去的。
他们最擅长的工作只剩一半，而不擅长的工作，也只能做到一半。美国的数据能否直接套用到日本，从这项调查中无从得知。能确定的是，他们只有一半的工作时间来学习自己不擅长的部分。
人们常说"日本的管理人员不成长"。既然他们只有一半的工作时间可以用来成长，那也可以说是理所当然的。
收到晋升邀请时，要看的四件事
当你收到晋升邀请，或者你站在要提拔别人的那一边时，基于以上材料，把需要关注的事项归结为四点。
1. 那份业绩是独自完成的吗？
在晋升前销售额翻倍的人手下，每位下属的销售额平均下降了 7.5%。能够预示成长的，不是销售额的大小，而是与之共享业绩的伙伴人数。数一数过去的项目里有多少这样的伙伴。是看人数，不是看项目数。独自一人打下的数字，不会告诉你这些。
2. 这个岗位的责任是重还是轻？
论文发现的一个倾向是：对于责任范围更大的岗位，公司会不再以销售业绩为标准来选人。反过来说，即使是同一个"晋升"，公司看重的点也会根据责任的轻重而不同。因此，在接受之前先确认权限范围，是合理的。"在这个部门里，我能自己做主到什么程度？"
3. 这家公司的佣金制强不强？
佣金制越强的公司，在晋升决策中对销售业绩的强调就越少。反过来说，在佣金制较弱的公司的邀请里，"考核"的含义和"胡萝卜"的含义很容易混为一谈。在接受之前，先确认一下你的薪酬有多大比例是随业绩浮动的。
4. 晋升之后，还有多少比例留在一线？
几乎所有的日本管理人员都兼任双职，而且有一半的工作时间仍然留在一线。与其问"是不是兼任"，不如问"一线业务占工作时间的多少比例？"这一个问题，你就能看清坐上那个位子要做的是什么、要做多少。
关于晋升邀请，入山还说过这样一段话：
你应该把它当作一次实质上的降职。
这不是一个拒绝晋升的故事，而是一个把它当作转行去另一种职业来评估的故事。
卖得不好的人之所以能带动下属成长，不是因为他们卖得不好，而是因为他们用销售之外的一把标尺，坐上了那个位子。
而公司并没有在看那把标尺。正因为不看，那把标尺才能依然诚实。
