諮商報告：困境梳理
指令
第一次私人教練諮商日期： 2026 年3 月29 日
一、當前狀態
關係層面
與HR 領導處於「井水不犯河水」狀態，正常資訊同步但缺乏深度互動。四月業務盤點在即，但對公司下一步安排資訊缺失，處於被動等待狀態。
工作層面
以招募為主，工作節奏平穩。利用空檔時間總結盤點，提煉方法論和可重複使用經驗，從中獲得滿足感。
心理狀態
對於是否跳槽還有一些焦慮和不夠自信，擔心在沒有準備充分的情況下貿然出去會讓自己內心波動很大。傾向於先在當前環境中調整和探索，同時為未來做準備。
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二、優勢解析
2.1 才幹分佈特徵
核心特徵：策略思維+ 執行力雙核心驅動
- 策略思考領域（5 項在前10）：學習#1、思考#3、蒐集#6、分析#7、理念#9
→ 擅長用腦子想明白，熱愛學習過程本身，善於深度思考與系統化設計
- 執行力領域（4 項在前10）：成就#2、統籌#4、責任#8、紀律#10
→ 擅長用手做出來，追求高品質交付，依賴結構和流程提升效率
- 影響力領域（1 項在前10）：自信#5
→ 對自己的判斷有信心，但影響力更多來自專業能力而非說服技巧
- 關係建立領域（0 項在前10）：交往#13、個別#14
→ 更偏向任務導向而非人際導向，能與少數人建立深度關係，但前提是安全的環境
關鍵洞察： 在回答「看完報告有什麼反應」時，立即結構化地提出四個層次的問題（會不會變化、舉例驗證、市場需要嗎、短板怎麼辦），這本身就是戰略思維才幹的現場展現。
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2.2 工作模式：想明白→ 做出來→ 建信任
第一步：策略思考階段（想明白）
才幹協同： 分析（拆需求）→ 蒐集（找資源）→ 理念（設計方案）→ 思考（深度思考）
這是李榮美最享受的階段。她不會拿到任務就立即執行，而是會先啟動她的“戰略思維引擎”，把問題想透徹、把方案設計完整，再進入執行階段。
典型案例：培訓體系搭建
背景：小公司沒有預算請外部培訓師，但老闆希望為員工做培訓，提升軟素質和硬技能。
1. 分析需求：明確培訓要涵蓋領導力、溝通、高效能人士7 個習慣、時間管理等核心主題，鎖定目標方向
2. 蒐集資源：全網搜尋適合一小時全員培訓的內容，整合得到APP（如脫不花的溝通課）、B 站等平台的優質資源
3. 設計方案：將外部資源與公司業務場景融合，設計互動環節、案例分析與評估工具，確保內容既有理論又接地氣
4. 深度思考：將零散訓練系統化為完整訓練營體系，分為入職訓練、進階提升、核心崗位三個層級，並命名為白銀/黃金/白金訓練營，形成清楚的成長路徑
成果：培訓體系持續運作三、四個月，甚至成為加盟校管理培訓的重要一環。她自己在這個過程中對知識體系更加清晰，也建立了良好的口碑。
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第二步：執行力階段（做出來）
才幹協同： 統籌（協調資源）→ 紀律（建立流程）→ 責任（保障交付）→ 成就（拿到結果）
當她想明白之後，會立即切換到執行模式。她不是盲目執行，而是高品質、有章法地推進，用工具和流程保障效率，用責任感保障交付。
典型案例：招募流程管理
李榮美最初是排除招募的，認為只是背指標、偏事務性，價值感偏低。但這半年透過招聘，她充分發揮了自己的優勢組合：
- 用工具管理流程：日程群、表格將招募流程視覺化，讓所有人一目了然地看到今天有哪些人、哪些職位在面試
- 提前協調各方：候選人時間確認、面試官時間協調、場地安排，試圖讓整個流程更有節奏地推進
- 追蹤資料優化：分析招募週期、轉換率，持續優化SOP，提升招募速度
- 嚴守流程：線上面試、線下面試、一票否決制，避免後續扯皮
成果：半年內從抵觸到勝任再到收穫價值感，系統了解了行業動態與企業內部真實情況，成功為公司招到合適人才，在與業務並肩作戰中獲得認可。
典型案例：績效方案推進
與HRD 一起做績效方案，持續一年：
- 多維度設計架構：從業務流程、職位價值、財務角度、業務收入等多個維度設計績效框架
- 全面考慮風險：事先考慮各種可能性（員工認同度、資料支援系統、邏輯自洽性），不斷補漏洞
- 細節嚴謹把控：每個職位發多少獎金、提多少成，都要考慮其作用、責任和邊界
- 持續最佳化迭代：在推進過程中發現問題（如收入定義不一致），立即調整方案
成果：績效方案成功落地，她自己在這個過程中對職位價值、業務邏輯有了更深的理解。
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第三步：關係建立（建信任）
動力來源： 不是“搞好關係”，而是“一起搞定事情”
李榮美的關係建立才幹雖然不在前10，但她仍能與少數人建立深度信任關係。關鍵是她的動力不是“社交”或“搞關係”，而是“一起把事情做成”。
典型案例：與業務主管建立信任
她與兩位業務主管建立了深度信任關係，過程包括：
- 物理距離：坐得近，方便隨時溝通
- 深度傾聽：了解對方真實困擾與需求，不是表面應付
- 及時回饋：快速回應，建立可靠性
- 專業支援：用分析和思維幫助對方釐清問題，用責任和成就推動結果達成
- MBTI 探索：透過MBTI 等工具，幫助對方更認識自己
成果：業務主管遇到成就的事情會主動分享，遇到問題會主動來商量，形成了良性互動。
關鍵前提： 需要安全的環境。當感覺對方不排斥、願意信任時，她才能踏出第一步。一旦感覺對方對她不友善，她就很難再主動靠近（交往才幹的特徵：臉皮會更薄一點）。
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2.3 優勢發揮的環境條件
如魚得水的環境
1. 給予自主權：允許分析、拆解、設計、推進，而不是“不要想太多，你就去乾”
2. 正向回饋循環：努力和成果被看見和認可
3. 價值觀對齊：認同工作的價值與意義
4. 安全感：可以表達想法，不用過度擔心政治風險
典型場景：與CEO 的配合
李榮美與CEO 的溝通非常順暢，因為：
- CEO 本身有策略思維，又比較放權，給的空間比較大
- CEO 喜歡學習、精力旺盛、視野寬廣，這些特質讓她自然願意親近
- CEO 對細節要求不高，更重視結果，鼓勵“小步快跑、快速試錯”
- 在這種環境中，她的特質和CEO 更match，能夠充分發揮
感到困難的環境
1. 要求盲目執行：壓抑戰略思維，只要求依指令做事
2. 需要大量搞定人：洞察微妙關係、影響他人、政治博弈
3. 持續負回饋：成果被否定或打壓
4. 不安全感：需要時時察言觀色、示弱求助
自我覺察： “我怎麼好像這方面就不敏感，或者是比較鈍，或者說我怎麼沒有反應過來，他說這件事情他是不是有其他的一些深層的想法訴求，然後在這方面你不直接說出來，我可能就過去了。”
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2.4 才幹的“陰暗面”
每一個才幹都有其陰暗面，當它得不到滿足、發揮過度，或與相處的人完全不一樣時，就會對你造成阻礙和衝突。
學習才幹的風險
- 可能陷入「學習陷阱」：不斷學習新知識，但缺乏聚焦和深耕
- 享受學習過程，但可能忽略學習結果和實際應用
- 因為「還沒學夠」而延後行動
分析+ 思維才幹的風險
- 可能陷入「過度思考」：看清楚問題本質，但想太多、行動太少
- 困境的深度分析反而加重焦慮
- 需要「想明白」才能行動，在快速變化的環境中可能錯失時機
自信才幹的風險
- 在「向上管理」時可能顯得不夠柔軟和妥協
- 相信自己的判斷，但可能忽略別人的感受和需求
- 在數據事件中，相信自己當下的判斷，沒有第一時間找HRD 溝通
責任才幹的風險
- 可能過度負責，承擔不屬於自己的壓力
- 努力彌補過失，但如果對方不接受，反而消耗自己
- 對自己要求過高，認為“我應該都知道、都能搞定，才應該向上匯報”
交往才幹的特點
- 臉皮會更薄一點：一旦感覺對方對你不友善，就很難再踏出那一步
- 需要安全感：只有在對方不排斥、願意信任的前提下，才能建立深度關係
- 不擅長「取悅」：不會主動去討好或迎合對方
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三、困境分析
3.1 困境的本質：優勢與環境的錯配
核心洞察： 你和CEO 相處沒問題，做訓練、績效、招募都沒問題，唯一卡住你的是與HRD 的關係。
這表示問題不在你的能力，而是你的優勢組合與HRD 的管理風格嚴重不符。
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3.2 困境的三層原因
原因一：風格差異（需要釋然的部分）
你的特質： 戰略思維型+ 思維型，需要空間去想、去設計、去發揮
HRD 的特質： 影響力強+ 管控型+ 情緒化，期待下屬“按照他的節奏、要求去執行反饋”，不希望失控
衝突點：
- 你滿腦子想的是“搞定事情”，他期待的是“掌控過程”
- 你需要“想明白再回應”，他期待的是“立即接話、立即反饋”
- 你不接話，在他眼裡是“不尊重”；你接話，在他眼裡是“挑戰權威”
典型場景：溝通中的僵硬
當HRD 情緒激動、嗓門大、語速快時，李榮美的腦子會僵硬、身體會僵硬、腦子會空白。她討厭衝突、討厭不和諧，但HRD 恰恰是個情緒波動比較大的人。
她對溝通的安全感訴求比較強，但HRD 的溝通方式恰恰讓她感到不安全。每次報告都需要提前打好幾遍腹稿，但當HRD 繼續用聲音壓制她時，她就會覺得“戰鬥不了”，要么沉默、要么反抗，而反抗會迎來更激烈的壓制。
教練建議： 這是風格差異本身所在，是比較難改變的。我們需要釋然，接納「人和人之間就是不同的」這個現實。
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原因二：體諒不足（可以改善的部分）
問題： 雖然理性上知道“人都是可以理解的”，但內心真實的底層，可能並沒有那麼能夠去體諒他。
根源：
- 關係建立才幹（交往#13、個別#14）相對靠後，發自內心的體諒能力相對較弱
- 更多時候是用「分析」去理解對方，而不是用「共感」去體諒對方
- 當自己受到委屈時，更多感覺自己的情緒和感受，對對方的處境想得比較少
內在想法： “你作為一個HR Head，你有必要這麼小氣嗎？你不能格局大點嗎？”
這種內在的不認同，會在微妙的互動中被對方感知到，進一步加劇關係的緊張。
改善方向： 換個視角，從HRD 的角度看：
- 他坐在那個位置，需要去解決哪些問題？
- 他當下的優先順序是什麼？
- 他需要對哪些事情負責？
- 理解的不僅是他這個人，而是他這個角色，以及你的產出對他角色的影響
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原因三：對齊不足（可以改善的部分）
問題： 因為自信才幹，對自己的判斷有信心，所以在很多細節時候，沒有跟HRD 有太多的目標對齊。
典型場景：資料事件
在資料修改事件中，李榮美相信自己當下的判斷，認為這個事情可以這麼處理，沒有第一時間去找HRD 溝通。但HRD 是個需要掌控感的人，這種「沒有及時對齊」在他看來就是「失控」。
比較：與CEO 的溝通
李榮美與CEO 的溝通很順暢，因為CEO 給了她安全感，她可以表達自己的想法。但與HRD 的溝通中，她缺乏這種安全感，所以會傾向於「少跟你說話、避開你」。
改善方向：
- 每個管理者都希望佈置下去的任務有來有回
- 遇到進展順利的，正常時間節點做回饋
- 遇到問題，第一時間向上回饋：發生了什麼事、我看到了什麼、我打算怎麼操作
- 不要讓他事後知道
關鍵洞察： 體諒和對齊是相輔相成的。一旦你更了解他的角色、他的壓力、你的產出對他的影響，你在對齊這件事情上，自然而然也會考慮得更多一點。
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四、策略建議
4.1 短期策略：在當前環境中的調整
1. 管理期待，降低內耗
核心： 接納「環境不完全匹配」的現實，不要試圖改變自己去適應不良環境
- 工作保持專業水準即可，不必追求極致
- 把精力投入學習和能力提升上
- 四月盤點後觀察公司走向，再決定下一步
2. 向上管理的微調
核心： 在保持自己判斷的同時，多考慮對方的感受和需求
具體行動：
- 定期主動同步訊息，讓HRD 感覺“在掌控中”
- 遇到不確定的事，先請示再行動，避免“失控感”
- 適當示弱求助，降低威脅感
- 提前打腹稿，但重點是“抓住最key 的點”，而不是“說得完美”
3. 發展體諒能力
核心： 從HRD 的角色和處境去理解，而不僅僅是從他這個人去理解
具體行動：
- 當自己受到委屈時，冷靜下來後換個視角：他坐在那個位置，都要處理哪些事情？
- 理解他的優先順序、他的壓力、他的責任
- 減少「他為什麼情緒又激動了」的情緒內耗
- 接納「每個人追求的東西不一樣」的現實
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4.2 中長期策略：尋找較相符的環境
最佳方案：在這裡自洽並成長
如果能在當前環境：
- 關係緩和，能夠自洽地活下來
- 職業有所成長，累積更多經驗
- 同時找到自己的優勢和發展方向
這是最佳方案，因為跳槽本身是有風險的，你也不知道跳了之後會不會更差。
次選方案：調整心態，慢慢過渡
在當前環境中：
- 調整好自己的心態
- 找到自己的優勢和發展方向
- 提升專業能力與履歷呈現
- 慢慢過渡去找一個更適合的方向
方向探索：HRBP / 組織發展（OD）
適配度：高
策略思維+ 執行力的組合，非常適合HRBP 和OD 職位。
關鍵： 找到更匹配的組織環境
面試時重點評估：
- 直接上級的管理風格（是否給予自主權、是否情緒穩定）
- 組織文化（是否鼓勵思考與創新）
- 報告關係（避免雙線報告的結構性陷阱）
方向探索：職業生涯教練/ 優勢教練
適配度：中高
學習+ 分析+ 思維+ 理念的組合，非常適合教練工作。
需要補足：
- 關係建立能力（可以透過刻意練習發展）
- 教練技術和認證（透過系統學習掌握）
- 個人品牌建立（公眾號、社群、個案累積）
建議： 先以副業形式探索，累積個案與口碑，再考慮是否全職轉型
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4.3 能力發展建議
1. 發展「關係建立」能力
不是改變你的才幹，而是發展你的交往（#13）和個別（#14）
具體行動：
- 主動創造「安全的溝通環境」（定期一對一、坦誠回饋機制）
- 刻意練習「察言觀色」（觀察對方的情緒和需求）
- 學習「示弱求助」（降低威脅感，建立連結）
- 透過教練技術的學習，提升對他人的理解和同理能力
2. 管理「自信才幹」的過度發揮
不是放棄自己的判斷，而是在表達時更柔軟
具體行動：
- 先理解對方的立場和需求，再表達自己的想法
- 用“我們可以考慮…”代替“我認為應該…”
- 遇到不確定的事，先請示再行動
- 在關鍵節點主動對齊，而不是“相信自己的判斷就直接做”
3. 避免「過度思考」陷阱
看清楚≠ 能解決，行動比分析更重要
具體行動：
- 給自己設定“思考截止時間”，到時間就行動
- 用“小步快跑”代替“完美方案”
- 接納「80 分就夠了」的現實
- 在行動中調整，而不是在思考中完美
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五、行動計畫與陪跑安排
5.1 近期行動（接下來兩週）
行動一：優勢覺察日記
目的： 透過每天的覺察，對自己的才幹有更深的認知
具體做法：
- 每天寫一寫或想一想（習慣寫就寫，不習慣可以只是想）
- 記錄今天發生的事情有沒有新的認知
- 覺察情緒背後啟動了哪些才幹
- 哪些才幹發揮得好，哪些才幹被壓抑或過度發揮
預期成果： 對自己的優勢和陰暗面有更清晰的認知，能夠在日常工作中有意識地調用優勢、管理陰暗面
覺察日記範本（如果希望Mandy點評可以微信發給Mandy）：
x月x日，xxx覺察打卡：
1.這10天，我希望重點覺察的是：
我的前十才幹：
1. 今天我遇到了哪些事情/我主動做了哪些事情？我的感受如何（開心、憂慮、焦慮、平和……）？
2. 這些事情和感受背後，我感覺到什麼才做？ （可以和第2點合併寫，事件-感受-才幹）
3. 如果我比之前更懂了自己一點點，那是關於什麼？
4. 我想對誰表達感恩和感謝？
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行動二：HR 專業能力差距評估
目的： 盤點各個HR 模組的能力現況和提升空間，為履歷優化和職涯發展做準備
具體做法：
- 填寫HR 各個模組的能力分析表
- 評估自己在每個模組的能力水平
- 標註自己做過哪些、期望的提升空間
- 提交給Mandy，一起探討專業成長路徑
預期成果：
- 清楚了解自己的專業優勢和短板
- 明確下一步是在某個模組深耕，還是在HRBP 上做到更高成績
- 為履歷優化提供基礎（目前履歷的呈現與實際累積有差距）
請用以下連結表格填寫
李榮美HR專業能力IDP
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行動三：學習教練課程
目的： 系統學習教練技術，既可以用於工作中的人際關係，也可以為未來的教練副業/轉型做準備
具體做法：
- 聽Mandy 提供的教練課程（整合自PCC 課程）
- 為自己設定一個學習計畫（利用紀律才幹）
- 在聽的過程中做練習
- 在工作中practice，嘗試用教練技術與他人溝通
- 每週與Mandy 交流學習心得與實踐體會
預期成果：
- 掌握教練技術的核心技能
- 提升對他人的理解和同理能力
- 在工作中改善人際關係
- 為未來的教練方向探索打下基礎
[圖]
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5.2 陪跑節奏與計劃
第一階段：調整與探索（4月）
核心目標： 在當前環境中調整心態和行為，同時探索未來方向
陪跑重點：
- 每週互動：隨時可以給Mandy 發訊息，分享工作中的事件和感受（不用等到正式諮詢）
- 覺察日記回饋：分享覺察日記中的新發現，Mandy 幫助深化認知
- 向上管理指導：遇到與HRD 的互動，及時複盤，調整策略
- 四月盤點觀察：關注公司下一步安排，評估留下的價值
里程碑：
- 完成HR 專業能力差距評估
- 完成教練課程第一階段學習
- 四月盤點後明確是否啟動外部機會
---
第二階段：能力提升與方向明確（5月）
核心目標： 提升專業能力與履歷呈現，明確下一步職涯方向
陪跑重點：
- 履歷優化：基於能力評估，優化履歷呈現，突顯核心競爭力
- 專業成長：在某個HR 模組深耕，或在HRBP 上做到更高成績
- 教練技術實務：在工作中持續練習，累積案例
- 方向探索：明確是繼續深耕HRBP/OD，還是探索教練方向
里程碑：
- 履歷優化完成，可以拿到市場試水
- 教練課程學習主課完成，掌握核心技能
- 明確下一步職涯方向
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第三階段：行動與轉型（6-7月）
核心目標： 根據第二階段的探索結果，採取行動
路徑一：如果選擇繼續深耕HRBP/OD
- 啟動外部機會，尋找更匹配的組織環境
- 面試準備與複盤
- Offer 選擇與談判
路徑二：如果選擇探索教練方向
- 副業試水溫：為1-2 位朋友提供免費教練服務，累積案例
- 個人品牌建立：公眾號、社群、個案分享
- 評估是否全職轉型
陪跑重點：
- 面試複盤與指導（如果啟動外部機會）
- 教練案例督導（如果探索教練方向）
- 關鍵決策支援（Offer 選擇、轉型時機等）
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5.3 日常互動機制
隨時互動
- 不用等到正式諮詢，隨時可以給Mandy 發訊息
- 分享工作中的事件、感受、困惑
- Mandy 會及時回應，提供支持和建議
定期諮詢
- 視需要安排正式諮詢（建議每2-4 週一次）
- 深度探討階段性問題
- 調整陪跑計畫
監測指標
- 與HRD 關係是否有緩和
- 工作中的成就感與滿足感
- 對未來方向的清晰度
- 專業能力的提升
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六、諮商師寄語
榮美，今天的諮商讓我看到了一個非常清楚的你：
你的策略思維+ 執行力組合，是你最大的優勢。 你能想明白、能做出來，這在HR 領域是非常稀缺的能力。
你的困境不是因為你“不夠好”，而是因為“環境不匹配”。 你唯一卡住的是與HRD 的關係，而不是你的能力。你跟CEO 相處沒問題，做訓練、績效、招募都沒問題，這表示問題不在你。
接下來的陪跑，我們會一起：
- 在當前環境中調整心態和行為，降低內耗
- 提升專業能力與履歷呈現，為未來做準備
- 探索更匹配的職業方向，無論是HRBP/OD 還是教練
- 在行動中不斷調整策略，找到最適合你的路徑
記住：不管環境怎麼變，我們都知道自己怎麼做。這就是我們今天諮詢最大的價值。
我非常期待陪伴你走過這段旅程，看到你在更匹配的環境中充分發揮你的優勢，實現你的職業理想。
你也反向賦能到了我，讓我看到了教練工作的價值和意義。謝謝你的信任！
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下次諮詢重點：
1. 覺察日記的回饋與深化
2. HR 專業能力差距評估的探討
3. 教練課程學習的心得與實踐
4. 四月盤點後的環境評估與策略調整
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困境梳理
諮商報告：困境梳理
指令
第一次私人教練諮商日期： 2026 年3 月29 日
一、當前狀態
關係層面
與HR 領導處於「井水不犯河水」狀態，正常資訊同步但缺乏深度互動。四月業務盤點在即，但對公司下一步安排資訊缺失，處於被動等待狀態。
工作層面
以招募為主，工作節奏平穩。利用空檔時間總結盤點，提煉方法論和可重複使用經驗，從中獲得滿足感。
心理狀態
對於是否跳槽還有一些焦慮和不夠自信，擔心在沒有準備充分的情況下貿然出去會讓自己內心波動很大。傾向於先在當前環境中調整和探索，同時為未來做準備。
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二、優勢解析
2.1 才幹分佈特徵
核心特徵：策略思維+ 執行力雙核心驅動
- 策略思考領域（5 項在前10）：學習#1、思考#3、蒐集#6、分析#7、理念#9
→ 擅長用腦子想明白，熱愛學習過程本身，善於深度思考與系統化設計
- 執行力領域（4 項在前10）：成就#2、統籌#4、責任#8、紀律#10
→ 擅長用手做出來，追求高品質交付，依賴結構和流程提升效率
- 影響力領域（1 項在前10）：自信#5
→ 對自己的判斷有信心，但影響力更多來自專業能力而非說服技巧
- 關係建立領域（0 項在前10）：交往#13、個別#14
→ 更偏向任務導向而非人際導向，能與少數人建立深度關係，但前提是安全的環境
關鍵洞察： 在回答「看完報告有什麼反應」時，立即結構化地提出四個層次的問題（會不會變化、舉例驗證、市場需要嗎、短板怎麼辦），這本身就是戰略思維才幹的現場展現。
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2.2 工作模式：想明白→ 做出來→ 建信任
第一步：策略思考階段（想明白）
才幹協同： 分析（拆需求）→ 蒐集（找資源）→ 理念（設計方案）→ 思考（深度思考）
這是李榮美最享受的階段。她不會拿到任務就立即執行，而是會先啟動她的“戰略思維引擎”，把問題想透徹、把方案設計完整，再進入執行階段。
典型案例：培訓體系搭建
背景：小公司沒有預算請外部培訓師，但老闆希望為員工做培訓，提升軟素質和硬技能。
1. 分析需求：明確培訓要涵蓋領導力、溝通、高效能人士7 個習慣、時間管理等核心主題，鎖定目標方向
2. 蒐集資源：全網搜尋適合一小時全員培訓的內容，整合得到APP（如脫不花的溝通課）、B 站等平台的優質資源
3. 設計方案：將外部資源與公司業務場景融合，設計互動環節、案例分析與評估工具，確保內容既有理論又接地氣
4. 深度思考：將零散訓練系統化為完整訓練營體系，分為入職訓練、進階提升、核心崗位三個層級，並命名為白銀/黃金/白金訓練營，形成清楚的成長路徑
成果：培訓體系持續運作三、四個月，甚至成為加盟校管理培訓的重要一環。她自己在這個過程中對知識體系更加清晰，也建立了良好的口碑。
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第二步：執行力階段（做出來）
才幹協同： 統籌（協調資源）→ 紀律（建立流程）→ 責任（保障交付）→ 成就（拿到結果）
當她想明白之後，會立即切換到執行模式。她不是盲目執行，而是高品質、有章法地推進，用工具和流程保障效率，用責任感保障交付。
典型案例：招募流程管理
李榮美最初是排除招募的，認為只是背指標、偏事務性，價值感偏低。但這半年透過招聘，她充分發揮了自己的優勢組合：
- 用工具管理流程：日程群、表格將招募流程視覺化，讓所有人一目了然地看到今天有哪些人、哪些職位在面試
- 提前協調各方：候選人時間確認、面試官時間協調、場地安排，試圖讓整個流程更有節奏地推進
- 追蹤資料優化：分析招募週期、轉換率，持續優化SOP，提升招募速度
- 嚴守流程：線上面試、線下面試、一票否決制，避免後續扯皮
成果：半年內從抵觸到勝任再到收穫價值感，系統了解了行業動態與企業內部真實情況，成功為公司招到合適人才，在與業務並肩作戰中獲得認可。
典型案例：績效方案推進
與HRD 一起做績效方案，持續一年：
- 多維度設計架構：從業務流程、職位價值、財務角度、業務收入等多個維度設計績效框架
- 全面考慮風險：事先考慮各種可能性（員工認同度、資料支援系統、邏輯自洽性），不斷補漏洞
- 細節嚴謹把控：每個職位發多少獎金、提多少成，都要考慮其作用、責任和邊界
- 持續最佳化迭代：在推進過程中發現問題（如收入定義不一致），立即調整方案
成果：績效方案成功落地，她自己在這個過程中對職位價值、業務邏輯有了更深的理解。
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第三步：關係建立（建信任）
動力來源： 不是“搞好關係”，而是“一起搞定事情”
李榮美的關係建立才幹雖然不在前10，但她仍能與少數人建立深度信任關係。關鍵是她的動力不是“社交”或“搞關係”，而是“一起把事情做成”。
典型案例：與業務主管建立信任
她與兩位業務主管建立了深度信任關係，過程包括：
- 物理距離：坐得近，方便隨時溝通
- 深度傾聽：了解對方真實困擾與需求，不是表面應付
- 及時回饋：快速回應，建立可靠性
- 專業支援：用分析和思維幫助對方釐清問題，用責任和成就推動結果達成
- MBTI 探索：透過MBTI 等工具，幫助對方更認識自己
成果：業務主管遇到成就的事情會主動分享，遇到問題會主動來商量，形成了良性互動。
關鍵前提： 需要安全的環境。當感覺對方不排斥、願意信任時，她才能踏出第一步。一旦感覺對方對她不友善，她就很難再主動靠近（交往才幹的特徵：臉皮會更薄一點）。
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2.3 優勢發揮的環境條件
如魚得水的環境
1. 給予自主權：允許分析、拆解、設計、推進，而不是“不要想太多，你就去乾”
2. 正向回饋循環：努力和成果被看見和認可
3. 價值觀對齊：認同工作的價值與意義
4. 安全感：可以表達想法，不用過度擔心政治風險
典型場景：與CEO 的配合
李榮美與CEO 的溝通非常順暢，因為：
- CEO 本身有策略思維，又比較放權，給的空間比較大
- CEO 喜歡學習、精力旺盛、視野寬廣，這些特質讓她自然願意親近
- CEO 對細節要求不高，更重視結果，鼓勵“小步快跑、快速試錯”
- 在這種環境中，她的特質和CEO 更match，能夠充分發揮
感到困難的環境
1. 要求盲目執行：壓抑戰略思維，只要求依指令做事
2. 需要大量搞定人：洞察微妙關係、影響他人、政治博弈
3. 持續負回饋：成果被否定或打壓
4. 不安全感：需要時時察言觀色、示弱求助
自我覺察： “我怎麼好像這方面就不敏感，或者是比較鈍，或者說我怎麼沒有反應過來，他說這件事情他是不是有其他的一些深層的想法訴求，然後在這方面你不直接說出來，我可能就過去了。”
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2.4 才幹的“陰暗面”
每一個才幹都有其陰暗面，當它得不到滿足、發揮過度，或與相處的人完全不一樣時，就會對你造成阻礙和衝突。
學習才幹的風險
- 可能陷入「學習陷阱」：不斷學習新知識，但缺乏聚焦和深耕
- 享受學習過程，但可能忽略學習結果和實際應用
- 因為「還沒學夠」而延後行動
分析+ 思維才幹的風險
- 可能陷入「過度思考」：看清楚問題本質，但想太多、行動太少
- 困境的深度分析反而加重焦慮
- 需要「想明白」才能行動，在快速變化的環境中可能錯失時機
自信才幹的風險
- 在「向上管理」時可能顯得不夠柔軟和妥協
- 相信自己的判斷，但可能忽略別人的感受和需求
- 在數據事件中，相信自己當下的判斷，沒有第一時間找HRD 溝通
責任才幹的風險
- 可能過度負責，承擔不屬於自己的壓力
- 努力彌補過失，但如果對方不接受，反而消耗自己
- 對自己要求過高，認為“我應該都知道、都能搞定，才應該向上匯報”
交往才幹的特點
- 臉皮會更薄一點：一旦感覺對方對你不友善，就很難再踏出那一步
- 需要安全感：只有在對方不排斥、願意信任的前提下，才能建立深度關係
- 不擅長「取悅」：不會主動去討好或迎合對方
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三、困境分析
3.1 困境的本質：優勢與環境的錯配
核心洞察： 你和CEO 相處沒問題，做訓練、績效、招募都沒問題，唯一卡住你的是與HRD 的關係。
這表示問題不在你的能力，而是你的優勢組合與HRD 的管理風格嚴重不符。
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3.2 困境的三層原因
原因一：風格差異（需要釋然的部分）
你的特質： 戰略思維型+ 思維型，需要空間去想、去設計、去發揮
HRD 的特質： 影響力強+ 管控型+ 情緒化，期待下屬“按照他的節奏、要求去執行反饋”，不希望失控
衝突點：
- 你滿腦子想的是“搞定事情”，他期待的是“掌控過程”
- 你需要“想明白再回應”，他期待的是“立即接話、立即反饋”
- 你不接話，在他眼裡是“不尊重”；你接話，在他眼裡是“挑戰權威”
典型場景：溝通中的僵硬
當HRD 情緒激動、嗓門大、語速快時，李榮美的腦子會僵硬、身體會僵硬、腦子會空白。她討厭衝突、討厭不和諧，但HRD 恰恰是個情緒波動比較大的人。
她對溝通的安全感訴求比較強，但HRD 的溝通方式恰恰讓她感到不安全。每次報告都需要提前打好幾遍腹稿，但當HRD 繼續用聲音壓制她時，她就會覺得“戰鬥不了”，要么沉默、要么反抗，而反抗會迎來更激烈的壓制。
教練建議： 這是風格差異本身所在，是比較難改變的。我們需要釋然，接納「人和人之間就是不同的」這個現實。
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原因二：體諒不足（可以改善的部分）
問題： 雖然理性上知道“人都是可以理解的”，但內心真實的底層，可能並沒有那麼能夠去體諒他。
根源：
- 關係建立才幹（交往#13、個別#14）相對靠後，發自內心的體諒能力相對較弱
- 更多時候是用「分析」去理解對方，而不是用「共感」去體諒對方
- 當自己受到委屈時，更多感覺自己的情緒和感受，對對方的處境想得比較少
內在想法： “你作為一個HR Head，你有必要這麼小氣嗎？你不能格局大點嗎？”
這種內在的不認同，會在微妙的互動中被對方感知到，進一步加劇關係的緊張。
改善方向： 換個視角，從HRD 的角度看：
- 他坐在那個位置，需要去解決哪些問題？
- 他當下的優先順序是什麼？
- 他需要對哪些事情負責？
- 理解的不僅是他這個人，而是他這個角色，以及你的產出對他角色的影響
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原因三：對齊不足（可以改善的部分）
問題： 因為自信才幹，對自己的判斷有信心，所以在很多細節時候，沒有跟HRD 有太多的目標對齊。
典型場景：資料事件
在資料修改事件中，李榮美相信自己當下的判斷，認為這個事情可以這麼處理，沒有第一時間去找HRD 溝通。但HRD 是個需要掌控感的人，這種「沒有及時對齊」在他看來就是「失控」。
比較：與CEO 的溝通
李榮美與CEO 的溝通很順暢，因為CEO 給了她安全感，她可以表達自己的想法。但與HRD 的溝通中，她缺乏這種安全感，所以會傾向於「少跟你說話、避開你」。
改善方向：
- 每個管理者都希望佈置下去的任務有來有回
- 遇到進展順利的，正常時間節點做回饋
- 遇到問題，第一時間向上回饋：發生了什麼事、我看到了什麼、我打算怎麼操作
- 不要讓他事後知道
關鍵洞察： 體諒和對齊是相輔相成的。一旦你更了解他的角色、他的壓力、你的產出對他的影響，你在對齊這件事情上，自然而然也會考慮得更多一點。
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四、策略建議
4.1 短期策略：在當前環境中的調整
1. 管理期待，降低內耗
核心： 接納「環境不完全匹配」的現實，不要試圖改變自己去適應不良環境
- 工作保持專業水準即可，不必追求極致
- 把精力投入學習和能力提升上
- 四月盤點後觀察公司走向，再決定下一步
2. 向上管理的微調
核心： 在保持自己判斷的同時，多考慮對方的感受和需求
具體行動：
- 定期主動同步訊息，讓HRD 感覺“在掌控中”
- 遇到不確定的事，先請示再行動，避免“失控感”
- 適當示弱求助，降低威脅感
- 提前打腹稿，但重點是“抓住最key 的點”，而不是“說得完美”
3. 發展體諒能力
核心： 從HRD 的角色和處境去理解，而不僅僅是從他這個人去理解
具體行動：
- 當自己受到委屈時，冷靜下來後換個視角：他坐在那個位置，都要處理哪些事情？
- 理解他的優先順序、他的壓力、他的責任
- 減少「他為什麼情緒又激動了」的情緒內耗
- 接納「每個人追求的東西不一樣」的現實
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4.2 中長期策略：尋找較相符的環境
最佳方案：在這裡自洽並成長
如果能在當前環境：
- 關係緩和，能夠自洽地活下來
- 職業有所成長，累積更多經驗
- 同時找到自己的優勢和發展方向
這是最佳方案，因為跳槽本身是有風險的，你也不知道跳了之後會不會更差。
次選方案：調整心態，慢慢過渡
在當前環境中：
- 調整好自己的心態
- 找到自己的優勢和發展方向
- 提升專業能力與履歷呈現
- 慢慢過渡去找一個更適合的方向
方向探索：HRBP / 組織發展（OD）
適配度：高
策略思維+ 執行力的組合，非常適合HRBP 和OD 職位。
關鍵： 找到更匹配的組織環境
面試時重點評估：
- 直接上級的管理風格（是否給予自主權、是否情緒穩定）
- 組織文化（是否鼓勵思考與創新）
- 報告關係（避免雙線報告的結構性陷阱）
方向探索：職業生涯教練/ 優勢教練
適配度：中高
學習+ 分析+ 思維+ 理念的組合，非常適合教練工作。
需要補足：
- 關係建立能力（可以透過刻意練習發展）
- 教練技術和認證（透過系統學習掌握）
- 個人品牌建立（公眾號、社群、個案累積）
建議： 先以副業形式探索，累積個案與口碑，再考慮是否全職轉型
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4.3 能力發展建議
1. 發展「關係建立」能力
不是改變你的才幹，而是發展你的交往（#13）和個別（#14）
具體行動：
- 主動創造「安全的溝通環境」（定期一對一、坦誠回饋機制）
- 刻意練習「察言觀色」（觀察對方的情緒和需求）
- 學習「示弱求助」（降低威脅感，建立連結）
- 透過教練技術的學習，提升對他人的理解和同理能力
2. 管理「自信才幹」的過度發揮
不是放棄自己的判斷，而是在表達時更柔軟
具體行動：
- 先理解對方的立場和需求，再表達自己的想法
- 用“我們可以考慮…”代替“我認為應該…”
- 遇到不確定的事，先請示再行動
- 在關鍵節點主動對齊，而不是“相信自己的判斷就直接做”
3. 避免「過度思考」陷阱
看清楚≠ 能解決，行動比分析更重要
具體行動：
- 給自己設定“思考截止時間”，到時間就行動
- 用“小步快跑”代替“完美方案”
- 接納「80 分就夠了」的現實
- 在行動中調整，而不是在思考中完美
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五、行動計畫與陪跑安排
5.1 近期行動（接下來兩週）
行動一：優勢覺察日記
目的： 透過每天的覺察，對自己的才幹有更深的認知
具體做法：
- 每天寫一寫或想一想（習慣寫就寫，不習慣可以只是想）
- 記錄今天發生的事情有沒有新的認知
- 覺察情緒背後啟動了哪些才幹
- 哪些才幹發揮得好，哪些才幹被壓抑或過度發揮
預期成果： 對自己的優勢和陰暗面有更清晰的認知，能夠在日常工作中有意識地調用優勢、管理陰暗面
覺察日記範本（如果希望Mandy點評可以微信發給Mandy）：
x月x日，xxx覺察打卡：
1.這10天，我希望重點覺察的是：
我的前十才幹：
1. 今天我遇到了哪些事情/我主動做了哪些事情？我的感受如何（開心、憂慮、焦慮、平和……）？
2. 這些事情和感受背後，我感覺到什麼才做？ （可以和第2點合併寫，事件-感受-才幹）
3. 如果我比之前更懂了自己一點點，那是關於什麼？
4. 我想對誰表達感恩和感謝？
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行動二：HR 專業能力差距評估
目的： 盤點各個HR 模組的能力現況和提升空間，為履歷優化和職涯發展做準備
具體做法：
- 填寫HR 各個模組的能力分析表
- 評估自己在每個模組的能力水平
- 標註自己做過哪些、期望的提升空間
- 提交給Mandy，一起探討專業成長路徑
預期成果：
- 清楚了解自己的專業優勢和短板
- 明確下一步是在某個模組深耕，還是在HRBP 上做到更高成績
- 為履歷優化提供基礎（目前履歷的呈現與實際累積有差距）
請用以下連結表格填寫
李榮美HR專業能力IDP
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行動三：學習教練課程
目的： 系統學習教練技術，既可以用於工作中的人際關係，也可以為未來的教練副業/轉型做準備
具體做法：
- 聽Mandy 提供的教練課程（整合自PCC 課程）
- 為自己設定一個學習計畫（利用紀律才幹）
- 在聽的過程中做練習
- 在工作中practice，嘗試用教練技術與他人溝通
- 每週與Mandy 交流學習心得與實踐體會
預期成果：
- 掌握教練技術的核心技能
- 提升對他人的理解和同理能力
- 在工作中改善人際關係
- 為未來的教練方向探索打下基礎
[圖]
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5.2 陪跑節奏與計劃
第一階段：調整與探索（4月）
核心目標： 在當前環境中調整心態和行為，同時探索未來方向
陪跑重點：
- 每週互動：隨時可以給Mandy 發訊息，分享工作中的事件和感受（不用等到正式諮詢）
- 覺察日記回饋：分享覺察日記中的新發現，Mandy 幫助深化認知
- 向上管理指導：遇到與HRD 的互動，及時複盤，調整策略
- 四月盤點觀察：關注公司下一步安排，評估留下的價值
里程碑：
- 完成HR 專業能力差距評估
- 完成教練課程第一階段學習
- 四月盤點後明確是否啟動外部機會
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第二階段：能力提升與方向明確（5月）
核心目標： 提升專業能力與履歷呈現，明確下一步職涯方向
陪跑重點：
- 履歷優化：基於能力評估，優化履歷呈現，突顯核心競爭力
- 專業成長：在某個HR 模組深耕，或在HRBP 上做到更高成績
- 教練技術實務：在工作中持續練習，累積案例
- 方向探索：明確是繼續深耕HRBP/OD，還是探索教練方向
里程碑：
- 履歷優化完成，可以拿到市場試水
- 教練課程學習主課完成，掌握核心技能
- 明確下一步職涯方向
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第三階段：行動與轉型（6-7月）
核心目標： 根據第二階段的探索結果，採取行動
路徑一：如果選擇繼續深耕HRBP/OD
- 啟動外部機會，尋找更匹配的組織環境
- 面試準備與複盤
- Offer 選擇與談判
路徑二：如果選擇探索教練方向
- 副業試水溫：為1-2 位朋友提供免費教練服務，累積案例
- 個人品牌建立：公眾號、社群、個案分享
- 評估是否全職轉型
陪跑重點：
- 面試複盤與指導（如果啟動外部機會）
- 教練案例督導（如果探索教練方向）
- 關鍵決策支援（Offer 選擇、轉型時機等）
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5.3 日常互動機制
隨時互動
- 不用等到正式諮詢，隨時可以給Mandy 發訊息
- 分享工作中的事件、感受、困惑
- Mandy 會及時回應，提供支持和建議
定期諮詢
- 視需要安排正式諮詢（建議每2-4 週一次）
- 深度探討階段性問題
- 調整陪跑計畫
監測指標
- 與HRD 關係是否有緩和
- 工作中的成就感與滿足感
- 對未來方向的清晰度
- 專業能力的提升
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六、諮商師寄語
榮美，今天的諮商讓我看到了一個非常清楚的你：
你的策略思維+ 執行力組合，是你最大的優勢。 你能想明白、能做出來，這在HR 領域是非常稀缺的能力。
你的困境不是因為你“不夠好”，而是因為“環境不匹配”。 你唯一卡住的是與HRD 的關係，而不是你的能力。你跟CEO 相處沒問題，做訓練、績效、招募都沒問題，這表示問題不在你。
接下來的陪跑，我們會一起：
- 在當前環境中調整心態和行為，降低內耗
- 提升專業能力與履歷呈現，為未來做準備
- 探索更匹配的職業方向，無論是HRBP/OD 還是教練
- 在行動中不斷調整策略，找到最適合你的路徑
記住：不管環境怎麼變，我們都知道自己怎麼做。這就是我們今天諮詢最大的價值。
我非常期待陪伴你走過這段旅程，看到你在更匹配的環境中充分發揮你的優勢，實現你的職業理想。
你也反向賦能到了我，讓我看到了教練工作的價值和意義。謝謝你的信任！
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下次諮詢重點：
1. 覺察日記的回饋與深化
2. HR 專業能力差距評估的探討
3. 教練課程學習的心得與實踐
4. 四月盤點後的環境評估與策略調整
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困境梳理
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