Nach ein paar Jahren in der Führungsebene kommt der Moment, in dem die Zeit, die man mit Gesprächen mit Menschen verbringt, schwer zu wiegen beginnt.
Man beschäftigt sich lieber mit Zahlen, als ein Einzelgespräch zu führen. Man macht lieber eine Projektüberprüfung als Smalltalk. Man treibt lieber KPIs voran, als sich die Ängste eines Teammitglieds anzuhören.
Tief im Inneren weiß man es. Ohne es zu merken, hat man begonnen, den Umgang mit Menschen als Kostenfaktor zu betrachten.
Doch von diesem Moment an wird die Führungsarbeit schwächer.
Ich bin seit über 20 Jahren in der ausländischen Tech-Branche als Führungskraft tätig und wurde schon oft von diesem Gefühl eingeholt. Wenn ich unachtsam bin, verfalle ich sofort wieder in diesen Zustand.
Und es gibt einen Anführer, der genau das Gegenteil getan und ein Einzelhandelsunternehmen wiederbelebt hat, das kurz davor war, von Amazon zermalmt zu werden.
Ein Franzose, Hubert Joly. Der ehemalige CEO von Best Buy.
Er begann nicht mit Zahlen, sondern mit den Menschen. Als Ergebnis erzielte er eine Wende, die niemand für möglich gehalten hatte: einen Aktienkursanstieg von 270 % und Kostensenkungen ohne Massenentlassungen.
Er trug ein Poloshirt mit der Aufschrift „CEO in Ausbildung" und stellte den Mitarbeitern an der Front drei Fragen
Als Hubert Joly 2012 CEO von Best Buy wurde, galt das Unternehmen als „erledigt".
Amazon hatte den Markt für Unterhaltungselektronik bereits durcheinandergebracht. Wettbewerber wie Circuit City, CompUSA und RadioShack waren bereits verschwunden. Wall Street und die Medien waren überzeugt, dass Best Buy der Nächste sein würde.
Jolys Führungskräfte-Freunde versuchten sogar, ihn davon abzubringen, und sagten: „Das ist verrückt. Dieses Unternehmen wird bankrottgehen. Es wird das Ende deiner Karriere sein."
Für einen gewöhnlichen CEO wäre der weitere Verlauf klar. Strategieberater Berichte schreiben lassen, Investorentouren starten und täglich Vorstandssitzungen abhalten. Die dringenden Zahlen in den Griff bekommen und dringende Entscheidungen treffen.
Joly tat etwas völlig anderes.
Er ging undercover in die Best Buy-Filialen.
Mit einem blauen Poloshirt, auf dem „CEO in Ausbildung" stand, stellte er sich in den Filialen als einfacher neuer Auszubildender dar. Ein Mann in den 50ern, ehemaliger McKinsey-Berater und Ex-CEO von Carlson, mischte sich unter die Mitarbeiter an der Front und gab vor, ein Auszubildender in einem Elektronikgeschäft zu sein.
Dort stellte er den Verkäufern an der Front immer wieder drei Fragen:
„Was läuft hier gut?" „Was möchtet ihr ändern?" „Wie kann ich euch helfen?"
Als ich zum ersten Mal von dieser Episode hörte, war ich von der dritten Frage besonders betroffen.
Die ersten beiden sind dieselben, die auch Berater bei Gesprächen mit der Front stellen. Fragen zur Problemerkennung. Aber die dritte ist anders.
„Wie kann ich euch helfen?"
Ein CEO, der diese Worte zu einem Verkäufer an der Front sagt. Das ist die Essenz der Personalführung.
Als ich in der ausländischen Tech-Branche zur Führungskraft wurde, habe ich ein Team einmal von 20 auf 80 Personen erweitert. Was ich in diesen drei Jahren immer wieder erkannt habe, ist die Tatsache, dass die Aufgabe einer Führungskraft darin besteht, Hindernisse für die Mitarbeiter an der Front zu beseitigen.
Es geht nicht darum, sich neue Strategien auszudenken. Es geht nicht darum, neue KPIs festzulegen. Wenn die Front versucht, sich zu bewegen, räumt man die Dinge aus dem Weg, die diese Bewegung behindern. Das ist die wahre Aufgabe einer Führungskraft.
Aber das kann nicht beginnen, wenn man nicht die Frage stellen kann: „Wie kann ich dir helfen?"
Viele Führungskräfte können diese Frage nicht stellen. Warum? Weil sie glauben, es besser zu wissen. Sie sind die Führungskraft und der andere ist an der Front. Sie denken, sie haben die Antwort und der andere nicht. Also werden „Ich werde Anweisungen geben" und „Ich werde entscheiden" zur Norm.
Joly, in der Position des CEO – der Position, die am ehesten dazu verleitet zu denken „Ich weiß es besser" – verbeugte sich vor den Verkäufern an der Front und sagte: „Lass mich dir helfen."
Bei Best Buy begann alles von hier aus.
Und das ist nicht nur eine schöne Geschichte über einen Großkonzern-CEO. Es ist eine Management-Vorlage, die man genau so im morgigen Einzelgespräch anwenden kann.
Viele Führungskräfte fragen in Einzelgesprächen: „Wie sind die Fortschritte?" „Werden die Zahlen pünktlich sein?" „Was sind die Probleme?" Das sind alles Fragen zur Fortschrittskontrolle. Die Haltung der Führungskraft ist die von jemandem, der den Fortschritt von oben überwacht.
Aber Jolys Frage war anders. „Wie kann ich dir helfen?"
Mit diesem einen Satz ändert sich die Haltung der Führungskraft. Man wird von jemandem, der verwaltet, zu jemandem, der Hindernisse beseitigt.
Er zeigte den „Renew Blue"-Plan 150 Führungskräften an der Front, bevor er ihn Investoren vorstellte
Nur acht Wochen nach seinem Amtsantritt verkündete Joly den Sanierungsplan „Renew Blue".
Schon der Name ist symbolträchtig. „Blue" bezieht sich auf die blauen Poloshirts von Best Buy – die Mitarbeiter an der Front. Der Name sollte bedeuten, dass die Menschen an der Front wiederbelebt werden, nicht die Führungskräfte der Zentrale oder die Aktionäre.
Was mich jedoch wirklich schockierte, war der Ankündigungsprozess dieses Plans.
Normalerweise hat die Ankündigung eines Sanierungsplans gegenüber Investoren höchste Priorität, da sie sich direkt auf den Aktienkurs auswirkt. Vor der Ankündigung ist die Informationskontrolle streng, und nur das Management kennt den Plan intern. Es ist allgemein üblich, dass die normalen Mitarbeiter erst am Tag der Ankündigung davon erfahren.
Joly stellte diese allgemeine Üblichkeit auf den Kopf.
Er zeigte den Entwurf von Renew Blue 150 internen Führungskräften, bevor er ihn den Investoren vorstellte. Dies geschah, um Feedback zu erhalten.
Als CEO eines börsennotierten Unternehmens war dies eine sehr riskante Entscheidung. Wenn man einen unveröffentlichten Sanierungsplan 150 Personen zeigt, besteht das Risiko eines Informationslecks. Normalerweise würde man ihn bis zur Investorenankündigung nur einem sehr kleinen Kreis zugänglich machen.
Aber Joly vertraute den Führungskräften an der Front zuerst. Und niemand hat etwas durchsickern lassen.
Was bedeutet das?
Weil Joly den 150 Personen vertraute, vertrauten die 150 Personen Joly.
Vertrauen kann nur durch eine solche Struktur aufgebaut werden. Es geht nicht darum, „nach dem Gewinnen von Vertrauen zu delegieren". Delegiere zuerst. Vertraue zuerst. Erst dann erwidert der andere das Vertrauen.
Es gibt einen Satz, den ich in einem früheren Artikel über Isami Kondo geschrieben habe: „Fähigkeiten bewegen Arbeit. Vertrauen bewegt Menschen."
Was Joly tat, war genau die Umsetzung davon. Die Essenz der Personalführung ist die Vorauszahlung von Vertrauen. Isami Kondo bewies es vor 150 Jahren, und Joly bewies es vor 10 Jahren an einem anderen Ort.
Menschliche Magie – Individuelle Träume mit dem kollektiven Zweck verbinden
Nach seinem Rücktritt lehrte Joly an der Harvard Business School und veröffentlichte das Buch The Heart of Business.
Darin fasst er seine Führungsphilosophie mit einem Schlüsselwort zusammen:
„Menschliche Magie entfesseln, indem man individuelle Träume mit dem kollektiven Zweck in Einklang bringt"
Als ich diesen Satz zum ersten Mal las, war ich überzeugt, dass dies das wichtigste Schlüsselwort im modernen Management ist.
In vielen Organisationen passiert Folgendes:
Die Organisation spricht über den Zweck der Organisation. „100 Milliarden Umsatz", „30 % Marktanteil", „Branchenspitze".
Die Mitglieder haben ihre eigenen individuellen Träume. „Ich möchte mehr Zeit mit meiner Familie verbringen", „Ich möchte mit meinen Fähigkeiten mehr zur Gesellschaft beitragen", „Ich möchte eines Tages unabhängig sein".
In den meisten Organisationen sind diese beiden nicht verbunden. Der Zweck der Organisation existiert für die Bequemlichkeit der Organisation, und der individuelle Traum existiert für die Bequemlichkeit des Einzelnen, getrennt voneinander.
Was Joly „Menschliche Magie" nennt, ist die Aufgabe, hier eine Brücke zu bauen. Die Führungskraft verbindet individuelle Träume mit dem Zweck der Organisation.
Als ich in der ausländischen Tech-Branche ein Team von 20 auf 80 Personen führte, gab es eine Frage, die ich in Einzelgesprächen immer stellte: „Wo siehst du dich in drei Jahren?"
Allerdings antwortet nicht jeder sofort.
Ein Teammitglied antwortete anfangs: „Nichts Besonderes." Sein Gesichtsausdruck verriet, dass er noch nie über sich selbst in drei Jahren nachgedacht hatte.
Aber als ich dieselbe Frage in monatlichen Einzelgesprächen weiterstellte, sagte er mir sechs Monate später: „In Zukunft möchte ich jemand sein, der internationale Projekte betreuen kann."
Von da an gab ich ihm nach und nach entsprechende Aufgaben. Englische Dokumente überprüfen, an Meetings mit internationalen Teams teilnehmen, einen Teil eines globalen Projekts übernehmen. Es war keine massive Delegation von Verantwortung. Aber für ihn änderte sich die Bedeutung der Arbeit vor ihm. Es war nicht nur das Erstellen von Dokumenten; es wurde zum Training, um internationalen Projekten näher zu kommen.
Von diesem Moment an änderte sich seine Arbeitsweise. Er begann, für sich selbst zu arbeiten, nicht weil er Anweisungen bekam. Seine Überstunden nahmen ab, dennoch stieg seine Leistung.
Sechs Monate später begann er in einem regelmäßigen Meeting mit dem internationalen Team, Punkte zu organisieren und selbstständig das Wort zu ergreifen. In Situationen, in denen er sich zuvor mit den Worten „Ich mache mir Sorgen um mein Englisch" zurückgehalten hätte, trat er jetzt nach vorne. Es ist nicht so, dass sich seine Fähigkeiten plötzlich geändert hätten. Weil sich die Bedeutung der Arbeit änderte, änderte sich sein Verhalten.
Menschen beginnen von selbst zu laufen, sobald ihre Zukunft und ihre aktuelle Arbeit miteinander verbunden sind.
Dies ist die Umsetzung der Menschlichen Magie.
Jolys Zahlen belegen dasselbe. Die Mitarbeiterbindung bei Best Buy befand sich vor Jolys Amtsantritt im untersten Quartil der Branche. Als er zurücktrat, war sie auf das oberste Quartil gestiegen.
Erzeugst du Zahlen, indem du Leute entlässt, oder erzeugst du Zahlen, indem du Leute befähigst?
Das Wesentliche von Jolys Handeln lässt sich hier zusammenfassen.
Er erzielte Kostensenkungen von 1,9 Milliarden Dollar.
Dennoch stellte er Massenentlassungen nicht in den Mittelpunkt. Er schützte die Verkäufer an der Front und schöpfte ihre Kraft aus, während er gleichzeitig Logistik, Verträge und operative Ineffizienzen reduzierte.
Mit anderen Worten: Er wählte nicht den Weg, „Zahlen durch das Entlassen von Menschen zu erzeugen", sondern „Zahlen durch das Befähigen von Menschen zu erzeugen".
Dieser Unterschied mag an der Oberfläche gering erscheinen. Aber innerhalb einer Organisation ist er ein entscheidender Unterschied.
Unter einem Management, das „Zahlen durch das Entlassen von Menschen erzeugt", haben die Mitglieder ständig Angst. Sie arbeiten mit dem Gedanken, dass sie die Nächsten sein könnten, die entlassen werden. Daher gehen sie keine Risiken ein. Sie übernehmen keine neuen Herausforderungen. Sie folgen oberflächlich und machen nur das Nötigste.
Unter einem Management, das „Zahlen durch das Befähigen von Menschen erzeugt", bewegen sich die Mitglieder anders. Wenn sie sich geschützt fühlen und dass ihre Kraft gebraucht wird, beginnen die Menschen, von selbst zu handeln. Selbst wenn niemand es ihnen sagt, finden sie Verschwendung an der Front. Selbst wenn niemand sie darum bittet, helfen sie dem Kollegen neben sich.
Der Grund, warum Joly 1,9 Milliarden Dollar einsparen konnte, war, dass die Verkäufer an der Front begannen, selbst darüber nachzudenken, „wie man Kosten senken kann". Die Front sieht täglich Verschwendung, die das Kostensenkungsteam der Zentrale nicht finden kann. Wenn diese Front beginnt, sich mit einem Gefühl der Eigenverantwortung zu bewegen, steigt die Geschwindigkeit der Verbesserung sprunghaft an.
Das bedeutet es, dass Personalführung die „stärkste Effizienz" ist.
30 Minuten eines Einzelgesprächs sind 30 Minuten für die KPI-Erreichung
Ich möchte nicht, dass Sie mich nach der Lektüre missverstehen.
Ich sage nicht „schau nicht auf Zahlen" oder „senke keine Kosten". Joly hat auch auf Zahlen geschaut. Er war derjenige, der die Kostensenkung von 1,9 Milliarden Dollar erreicht hat. Führungskräfte brauchen natürlich ein gewisses Maß an Zahlenverständnis.
Ich glaube, dass „30 Minuten eines Einzelgesprächs 30 Minuten für die KPI-Erreichung sind."
Moderne Führungskräfte neigen dazu, „Zeit für den Umgang mit Menschen" und „Zeit zur Steigerung der Zahlen" als zwei widersprüchliche Zeiten wahrzunehmen. Sie denken, wenn sie 30 Minuten eines Einzelgesprächs streichen, könnten sie diese Zeit für KPIs nutzen.
Aber das ist eine Denkfalle.
In einem Einzelgespräch, wenn ein Teammitglied gesteht: „Eigentlich hänge ich hier bei dieser Arbeit fest", wird der Engpass in diesem Moment gelöst.
In einem Einzelgespräch, wenn man den Traum eines Teammitglieds für die nächsten drei Jahre erfährt, wird die Zuweisung dieser Arbeit sofort optimiert.
In einem Einzelgespräch, wenn man vermitteln kann „Ich vertraue dir", wird sich das Teammitglied dreimal mehr bewegen, als wenn man es anweist.
Eine Führungskraft, die 30 Minuten eines Einzelgesprächs streicht, um sich KPIs anzusehen, übersieht den wirklichen Engpass hinter den Zahlen.
Joly hörte ebenfalls gründlich auf die Stimmen der Mitarbeiter an der Front.
Im KI-Zeitalter wird diese Tatsache noch wichtiger.
Mit KI werden Aufgaben wie das Sammeln von Zahlen, deren Organisation, das Finden von Ausreißern und das Erstellen von Berichten immer einfacher. Zu diesem Zeitpunkt wird der Wert einer Führungskraft nicht mehr darin bestehen, „die Zahlen zu haben".
Er wird sich darauf verlagern, ob man die Menschen hinter den Zahlen bewegen kann.
Der Wert einer Führungskraft, die nur auf Zahlen schaut, wird im KI-Zeitalter sinken.
Aber der Wert einer Führungskraft, die die Träume, Ängste, Blockaden und das Potenzial der Menschen hinter den Zahlen sehen und mit dem Zweck der Organisation verbinden kann, wird steigen.
Was im KI-Zeitalter bleibt, sind Führungskräfte, die mit den Menschen beginnen.
Tatsächlich erkenne ich die Bedeutung der Personalführung an der Spitze der ausländischen Tech-Branche neu und habe bereits begonnen, mich zu bewegen. Im KI-Zeitalter sind die Menschen das, was es Unternehmen ermöglicht, sich zu differenzieren.
Was Hubert Joly im Jahr 2012 bewies, war genau dies. Gegen Amazon, einen Gegner, der den Einzelhandel mit Effizienz und Größe veränderte, kämpfte er mit der analogen Waffe des „Beginnens mit den Menschen".
Siehst du derzeit die Zeit, die du mit dem Umgang mit Menschen verbringst, als Kostenfaktor?
Versuch in deinem morgigen Einzelgespräch, deinen Teammitgliedern diese drei Fragen zu stellen:
„Was läuft hier gut?" „Was möchtet ihr ändern?" „Wie kann ich euch helfen?"
Du musst nicht alle auf einmal fragen. Nur die letzte reicht für den Anfang.
„Wie kann ich dir helfen?"
Ob du diese Frage ernsthaft stellen kannst, ändert die Haltung der Führungskraft.
Das ist der erste Schritt eines Managements, das mit den Menschen beginnt.
