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Besprechungszeit: 20. Mai
Besprechungsdauer: 4 Stunden
Zweck des Treffens: DeepSeek-Gründer Liang Wenfengs Investorengesprächsrunde
Als wir dieses Unternehmen ursprünglich gründeten, ging es uns nicht darum, wie viel Geld wir verdienen würden, an die Kapitalmärkte zu gehen oder an die Börse. Das war nicht unser Ziel.
Die ersten Dutzend Leute haben nie so gedacht. Hätten sie es getan, wären sie nicht gekommen. Im Großen und Ganzen tun wir dies mit viel Wohlwollen gegenüber der Welt, in dem Glauben, dass es für die Menschheit nützlich ist – etwas jenseits von Geld.
Natürlich kamen später, als die potenziellen Interessen sehr groß wurden, andere Versuchungen auf, aber das ist eine andere Sache. Unsere ursprüngliche Absicht, unsere Vision und die Vision, die wir heute vertreten, basieren nicht auf der Maximierung kommerzieller Interessen. Ich denke, das ist der Schlüssel.
Vor etwa zwanzig Jahren war der Manager, den ich am meisten bewunderte, Jack Welch, der ehemalige CEO von GE. Rückblickend mag das meiste, was er sagte, falsch gewesen sein, aber in einem Punkt hatte er recht: Das Wichtigste für ein Unternehmen ist seine Vision.
Ein großes Unternehmen zu führen, verlässt sich nicht auf Vorschriften; es verlässt sich auf die Vision. Vision ist kein Slogan an der Wand; es ist, wie du handelst, nicht, was du sagst. Es ist, wie du tatsächlich operierst.
Wie managen und organisieren wir also so viele Leute? Eigentlich haben wir keine formelle Organisation; wir sind visionsgetrieben. Wir sind durch eine Vision organisiert.
Das hat Vor- und Nachteile. In Zukunft werden wir versuchen, die Stärken zu nutzen und die Schwächen zu vermeiden, aber das ist unser Kennzeichen. Wir arbeiten nicht über KPIs oder Beurteilungen; nur die Vision zählt.
Diese Vision ist nicht einmal niedergeschrieben. Sie existiert in unseren Methoden und unserer Haltung gegenüber der Welt. Jeder im Unternehmen mag sie etwas anders verstehen, aber die allgemeine Richtung ist konsistent.
Ich glaube, es geht darum, großes Wohlwollen gegenüber der Welt zu haben und etwas erreichen zu wollen. So sind wir organisiert.
Ich spreche zuerst, und dann kann jeder Fragen stellen. Ich werde alles um diese Vision herum aufbauen. Diese Vision ist echt, nicht erfunden. Wir denken und handeln wirklich so; sonst könnte man viele unserer Handlungen nicht erklären.
Warum sind wir so beharrlich, was Open Source angeht? Weil die Vision es selbst verlangt. Ohne diese Vision kannst du keine Leute organisieren.
Zum Beispiel macht Zhipu auch Open Source, aber ihr Open-Sourcing wirkt erzwungen, als ob es nicht ihre ursprüngliche Absicht wäre. Bei uns ist es unsere ursprüngliche Absicht.
Wir haben von Anfang an ganz klar über Open Source nachgedacht. Erstens die Vision; zweitens glauben wir, dass Open Source vorteilhaft ist, um KI kommerziell erfolgreich zu machen.
Das klingt widersprüchlich, weil Open Source und Kommerzialisierung historisch gesehen im Konflikt standen. Aber ich denke, KI ist anders. Historisch gesehen könnte der Markt eines Softwareunternehmens ein paar Milliarden Dollar betragen; wenn du es als Open Source herausgibst, verschwindet er, es bleiben nur Millionen übrig.
Aber KI ist groß genug, dass sie vielleicht irgendwann 10 % des menschlichen BIP ausmachen wird. So etwas kannst du nicht monopolisieren. Du musst es mit anderen teilen, sonst wirst du nicht überleben.
Wenn wir versuchen würden, die Vorteile zu monopolisieren, würden wir von der Geschichte verworfen werden. Das ist ein objektives Gesetz, eine historische Perspektive.
Es ist nicht so, dass ich, wenn ich nicht Open Source mache, den Markt monopolisieren kann. Das passt nicht zu den objektiven Tatsachen. Du wirst auf Widerstand stoßen, und andere Methoden werden dich aufhalten. In diesem Fall ist traditionelles kommerzielles Denken nicht nötig. Du brauchst einen Mechanismus, der sicherstellt, dass deine eigenen Vorteile begrenzt sind, um erfolgreich zu sein. Es erfordert Zurückhaltung.
Wenn wir in der KI erfolgreich sein wollen, müssen wir zurückhaltend sein. Du kannst nicht denken, dass ein Prozentsatz des globalen oder chinesischen BIP dir gehört. Je mehr du so denkst, desto unwahrscheinlicher ist es, dass du Erfolg hast.
Also haben wir von Anfang an die Notwendigkeit von Zurückhaltung gespürt. Je mehr du dich zurückhältst, desto wahrscheinlicher ist dein Erfolg. Das ist eine makroökonomische kommerzielle Überlegung.
Zumindest denke ich so wirklich. Wir haben nicht viele andere Vorteile. Wir sind nicht reicher oder besser besetzt als andere Unternehmen. Als wir vor zwei Jahren anfingen, hatten wir kein Geld, wenige Chips und keinen Ruhm. Wir waren nur eine Gruppe gewöhnlicher Menschen.
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Wir sind wirklich gewöhnliche Menschen. Wenn es eine Erzählung gibt, die ich mag, dann ist es, dass gewöhnliche Menschen außergewöhnliche Dinge tun, nicht, dass Genies außergewöhnliche Dinge tun. Das hängt mit unserer Zurückhaltung und unserer Vision zusammen.
Steht Open Source im Konflikt mit der Kommerzialisierung? In der KI wirst du ohne Zurückhaltung keinen Erfolg haben. Open Source ist ein Teil dieser Zurückhaltung. Unsere Zurückhaltung zeigt sich auch in anderen Bereichen. Im Allgemeinen müssen wir nicht einmal darüber diskutieren, ob wir Open Source machen oder zurückhaltend sein sollen.
Zurückhaltung macht Erfolg leichter. Zumindest bisher hat sich das bewahrheitet. Sonst kannst du nicht erklären, warum wir mit einem so niedrigen Ausgangspunkt und wenigen Ressourcen erfolgreich waren. Ich bin nur ein Universitätsabsolvent, und nicht von einer erstklassigen Universität.
Diese Zurückhaltung ist Teil unserer Vision. Die Interessen in der KI sind zu groß. Wenn wir zurückhaltend sind und Erfolg haben, werden die verbleibenden Vorteile immer noch massiv sein. Du brauchst nur einen kleinen Anteil. Wir streben nur einen angemessenen Gewinn an, nicht Gewinnmaximierung. Unsere API-Preisgestaltung spiegelt das wider: Wir wollen die Ausrüstungskosten in zehn Monaten wieder hereinholen. Das ist ein angemessener Gewinn.
Unser V3.2 Flash und andere folgen diesem Standard. Es ist nicht gewinnmaximierend. Wenn es das wäre, würden wir die Preise höher ansetzen, weil die Nachfrage in diesem Bereich unelastisch ist. Eine Verdoppelung des Preises würde den Verbrauch nicht signifikant senken, aber den Umsatz verdoppeln.
Ich erzähle dir eine Geschichte. Mit DeepSeek haben wir den Preis anfangs hoch angesetzt, weil wir eine zu große Nachfrage befürchteten. Das Team war nicht glücklich. Als ich ihn auf ein Viertel senkte, war jeder glücklich.
Das ist unser wahrer Gedanke. Wir wollen, dass das Werkzeug nützlich ist, nicht nur, dass es das meiste Geld einbringt. Als wir die Preise senkten, jubelten die Leute im Firmen-Chat. Das ist unser Konsens.
Das ist einzigartig. Für Wettbewerber sind Preissenkungen nicht gut für ihren ARR. Aber für uns sind zehn Monate, um die Kosten zu decken, zufriedenstellend. Es ist eine Win-Win-Situation für das Unternehmen und die Gesellschaft.
Jemand hat kommentiert, dass zehn Monate immer noch zu hoch sind. Es gibt tatsächlich Spielraum für weitere Preissenkungen, da die Modelle optimiert werden. Aber wir können diese Kosten erreichen, während andere wie Alibaba oder Tencent ohne unsere Optimierungen wahrscheinlich um ein Vielfaches höhere Kosten haben.
Wir senken derzeit nicht weiter, weil die Nachfrage unelastisch ist; jeder kann es sich bereits leisten. Eine weitere Senkung würde nicht viel zusätzlichen gesellschaftlichen Wert bringen. Zurückhaltung ist eine Strategie. Es ist ein langfristiges Spiel. Open Source ist eine Form des Zurückgebens, die internen Zusammenhalt und gesellschaftliches Wohlwollen aufbaut und unsere Wahrscheinlichkeit erhöht, AGI zu erreichen.
Ich zweifle nicht am kommerziellen Wert von AGI. Daher priorisiere ich die Erfolgswahrscheinlichkeit über den Marktanteil. Diese Zurückhaltung bedeutete auch, dass wir letztes Jahr nicht dem 'Super-App'-Traum hinterherjagten oder mit ByteDance um Benutzer kämpften. Wir konzentrierten uns auf den Service, nicht auf die Monetarisierung. Wir ignorierten die 'Sesamkörner', um auf die 'Wassermelone' der AGI zu warten.
Selbst wenn wir noch kein klares Geschäftsmodell für AGI haben, ist die Gelegenheit so groß, dass es einen Weg geben wird. Unsere aktuellen C-End- und B-End-Einnahmen sind nur Nebenprodukte auf dem Weg zur AGI. Wenn unsere API-Einnahmen Hunderte Millionen oder eine Milliarde Dollar erreichen, werden sie unsere F&E decken, aber es ist nicht unser primäres Ziel.
Bezüglich Open Source: Wir werden weiterhin unsere stärksten Modelle als Open Source veröffentlichen. Ich sehe keinen Vorteil darin, Closed Source zu sein. Selbst wenn du alles als Open Source herausgibst, sind die Eintrittsbarriere und die Kostenoptimierung sehr hoch. Das ist der 'Sweet Spot' für ein Unternehmen unserer Größe.
Open Source schadet meinem Umsatz nicht, wenn ich nur auf einen 6-fachen Gewinn abziele (10-Monats-Amortisation). Es schadet nur, wenn du einen 100-fachen Gewinn willst. Das ist nachhaltig. Wir wollen der Community sogar helfen, unsere Modelle korrekt einzusetzen.
Unser Ziel Sollte AGI Sein
AGI ist unsere langfristige Vision. Der Fahrplan ist klar. Aktuelle KI ist hervorragend, wenn sie den perfekten Kontext und Anweisungen erhält, aber es fehlt ihr an 'kontinuierlichem Lernen'. Ein menschlicher Mitarbeiter braucht zwei Monate, um die Umgebung zu lernen; KI kann das noch nicht ohne massiven Kontextinjektion.
KI-Entwicklung ist eine Leiter. Letztes Jahr war CoT (Chain of Thought). Dieses Jahr sind es Agents. Jeder Schritt baut auf dem letzten auf. Nach Agents ist der nächste Engpass das kontinuierliche Lernen – Modelle dazu zu bringen, im Laufe der Zeit wie Menschen zu lernen.
Sobald ein Modell kontinuierlich lernen kann, erreichen wir eine Singularität, in der es sich selbst iterieren und seine eigene nächste Version entwickeln kann. Das ist kein plötzlicher Sprung, sondern ein gradueller Prozess. Danach kommt verkörperte KI (Robotik).
Dieser Fahrplan ist der 'einfachste' Weg. Wenn wir zuerst kontinuierliches Lernen und Selbstiteration lösen, wird verkörperte KI einfach, weil die KI beim Bauen hilft. Wir wollen nicht den 'schweren Modus', indem wir zuerst verkörperte KI machen.
Während andere um C-End-Traffic oder B-End-Umsätze kämpfen, konzentrieren wir uns auf den AGI-Fahrplan. Das ist ein 'Dimensionsschlag' (降维打击). Indem man ein höheres technisches Ziel anstrebt, werden die niedrigeren Anwendungen zu einfachen Nebenprodukten. Wir haben letztes Jahr nicht einmal versucht, Benutzer zu halten, aber sie wollten nicht gehen, weil die Technologie überlegen war.
Das Kerninteresse ist Teamstabilität
Unser einziges nicht verhandelbares Kerninteresse ist die Teamstabilität. Wenn das Team bleibt, werden wir bei AGI erfolgreich sein. Geld und Ressourcen sind zweitrangig. Die jüngste Finanzierung hat geholfen, dies durch Optionen abzusichern. Unsere Personalfluktuation ist niedriger als bei Mitbewerbern, weil die Leute in einer Umgebung sein wollen, die tatsächlich AGI erreichen kann.
Wir wollen nicht mit den großen Tech-Unternehmen verfeindet sein; wir wollen sie stärken. Wir konzentrieren uns nur auf die 'Hauptlinie' der AGI (GPT, CoT, Agents). Wir machen noch kein 3D, keine Videogenerierung oder Weltmodelle, weil sie nicht auf dem kritischen Pfad zur Intelligenz liegen. Videogenerierung ist ein gutes Geschäft, aber es ist nicht der Weg zur AGI.
Unsere Lücke zu den USA ist rein ressourcenbedingt (Chips). Wir haben etwa 20.000 H-äquivalente GPUs, die meisten kamen erst vor kurzem. Wir expandieren aggressiv. Wenn ich all unsere Finanzmittel in sechs Monaten für Chips ausgeben könnte, würde ich es tun. Es ist besser als Geld auf der Bank. Talentmäßig gibt es keine Lücke; die klügsten chinesischen Ingenieure sind sowohl in China als auch im Ausland.
Wir versuchen noch nicht, mit den USA im 800B-Parameter-Maßstab zu konkurrieren, weil wir uns die Forschungszyklen nicht leisten können. Wir perfektionieren zuerst den 50B-150B-Maßstab. Die ultimative Lücke in der KI werden Kosten, Zeit und Benutzererfahrung sein.
Zur Kommerzialisierung
Wir kommerzialisieren immer, aber es ist nicht das Ziel. Sich jetzt auf Produktlinien zu konzentrieren, ist Zeitverschwendung, weil sich das Feld zu schnell bewegt. Wir wollen, dass andere die kommerziellen Chancen nutzen, während wir den Motor liefern. Unsere Investoren wurden ausgewählt, weil ihre Interessen mit unseren übereinstimmen.
Unser Management basiert auf Konsens, nicht auf Top-Down-Anweisungen. Ich suche Konsens, bevor ich etwas vorantreibe. Wir pflegen eine 'Forschungskultur', in der formelle Arbeit 50 % der Zeit eines Forschers nicht überschreiten sollte, was freie Erkundung ermöglicht. Wir fördern keine Überstunden, weil Forschung ein entspanntes Umfeld braucht und wir uns stark auf weniger Aufgaben konzentrieren.
Fragen & Antworten Highlights
Zu Inländischen Chips: Der CUDA-Graben wird durch KI-gestützte Codierung und neue Sprachen wie unser TileLang abgebaut. In einem Jahr wird sich die Wahrnehmung ändern, dass es inländischen Chips an einem Ökosystem mangelt. Wir arbeiten eng mit Huawei zusammen. Ihre 950-Cluster können Nvidias GB200/300 leistungsmäßig effektiv ersetzen, auch wenn der Preis höher ist.
Zum Skalieren: Wir glauben an Skalierung. Wir sind nicht an eine Wand gestoßen; wir sind nur an eine Ressourcengrenze gestoßen. Wir werden weiterhin die Grenzen verschieben, wenn wir mehr Chips bekommen.
Zur Zukunft: Die nächste Generation von Modellen muss kontinuierliches Lernen haben. Unser Ziel ist es, dass die KI uns zuerst bei der Entwicklung der nächsten KI nützlich ist. Wenn sie uns hilft, AGI schneller zu erreichen, ist das ein Erfolg.
