Die Anweisungen sind korrekt. Die Materialien sind vorbereitet. Doch das Team bewegt sich nicht. Umgekehrt gibt es Chefs, denen die Leute folgen, obwohl ihre Logik chaotisch ist.
Diese Szene findet sich in jedem Unternehmen.
„Menschen zu bewegen, liegt an Autorität und Richtigkeit." Viele Manager glauben das, präzisieren Anweisungen, erhöhen die Anzahl der Meetings und türmen „Richtigkeit" auf.
Wenn man jedoch einen 90 Jahre alten Klassiker mit 30 Millionen verkauften Exemplaren neben die neueste Managementforschung legt, zeigt sich ein völlig anderes Bild.
Das wahre Wesen der Macht, Menschen zu bewegen, ist weder Autorität noch Beredsamkeit. Es ist die Fähigkeit, ein „Gefühl der Wichtigkeit" zu verteilen.
Um es klar zu sagen: Es geht nicht darum, „Untergebene zu schmeicheln, um sie bei Laune zu halten." Schmeichelei und ein Gefühl der Wichtigkeit sind zwei verschiedene Dinge. Ich werde dies in Abschnitt ③ mit Forschungsdaten erklären.
Ich habe diesen Artikel aus der Perspektive sowohl der Führenden als auch der Geführten geschrieben. Denn dieselben Prinzipien gelten für Geschäftsinhaber, deren Mitarbeiter sich nicht bewegen, und für Mitarbeiter an der Basis, deren Chefs sich nicht bewegen.
Ich habe mich auf fünf Behauptungen von Dale Carnegie (Autor von „Wie man Freunde gewinnt") konzentriert, die durch moderne Forschungsdaten gestützt werden können.
Wenn Sie bis zum Ende gelesen haben, sollte sich Ihre Wahrnehmung des Satzes „Diese Person hat Charisma" ändern.
① Die Fähigkeit, Menschen zu bewegen, wurde vor 90 Jahren systematisiert
Zunächst eine Prämisse: Die Macht, Menschen zu bewegen, ist kein angeborenes Charisma. Es ist eine erlernbare Fähigkeit.
Der Beweis liegt im Ursprung des Buches „Wie man Freunde gewinnt".
Ab 1912 hielt Carnegie Kurse für Berufstätige in New York. Die Studenten waren Verkäufer, Ingenieure und Manager – ganz normale Berufstätige, die nicht in der Öffentlichkeit sprechen konnten oder sich nicht mit ihren Untergebenen verstanden.
Das 1936 veröffentlichte Buch „Wie man Freunde gewinnt" war eine Zusammenstellung dieser Vorträge, die von einem Stenografen aufgezeichnet wurden.
Die erste Auflage betrug nur 5.000 Exemplare. In drei Monaten wurden 250.000 Exemplare verkauft, und allein im ersten Jahr wurde es 17 Mal nachgedruckt. Die weltweiten Gesamtverkäufe übersteigen 30 Millionen Exemplare, und jährlich werden weiterhin über 250.000 Exemplare verkauft.
Bemerkenswert ist nicht die Anzahl der Exemplare, sondern die Tatsache, dass dieses Buch ein „Vorlesungsskript" ist.
Es wird seit 90 Jahren gelesen, nicht weil es die Geistesblitze eines Genies enthält, sondern weil es eine reproduzierbare Fähigkeit ist, die normale Berufstätige durch den Kursbesuch erwerben konnten.
Charisma sieht aus wie Talent. Fähigkeiten kann man ab heute üben.
▶ Übungsmethode
・Nennen Sie eine Person, von der Sie denken, dass sie „gut darin ist, Menschen zu bewegen", und notieren Sie drei Handlungen, die sie gestern ausgeführt hat. Alles, was Sie in Handlungen statt in Persönlichkeitsmerkmale zerlegen können, kann nachgeahmt werden.
・Verwenden Sie die Abschnitte ② bis ⑤ dieses Artikels als Checkliste für diese Aufschlüsselung.
② 70 % der Motivation von Untergebenen wird durch die Beziehung zum Chef bestimmt
Das Erste, dem sich Manager stellen müssen, ist das Ausmaß ihres eigenen Einflusses.
„Diese Person hat keine Motivation", denken wir von Motivation als Teil ihrer Persönlichkeit. Die Daten deuten jedoch auf das Gegenteil hin.
Im Bericht „State of the American Manager" von Gallup, der Daten von 27 Millionen Mitarbeitern und über 2,5 Millionen Teams analysierte, wurden mindestens 70 % der Varianz im Team-Engagement (Begeisterung/Immersion in die Arbeit) durch Unterschiede im Manager erklärt.
Es ist nicht das Gehalt, die Branche oder die Unternehmensgröße. Es ist der direkte Vorgesetzte.
Dieselbe Gallup-Umfrage enthält eine weitere auffällige Zahl: Jeder Zweite hat im Laufe seiner Karriere schon einmal ein Unternehmen verlassen, „um seinem Chef zu entkommen."
Mit anderen Worten: Wenn die Motivation eines Untergebenen sinkt, ist die erste zu verdächtigende Variable nicht seine Persönlichkeit, sondern die Beziehung zu Ihnen.
Für die Geführten ist diese Zahl auch eine Erleichterung. Es ist sehr wahrscheinlich, dass Ihre mangelnde Begeisterung an Ihrem aktuellen Arbeitsplatz kein Beweis für Ihre Schwäche ist.
Menschen treten Unternehmen bei und verlassen Chefs.
▶ Übungsmethode
・(Manager-Seite) Nennen Sie einen Untergebenen, von dem Sie denken, dass er „keine Motivation hat", und erinnern Sie sich an das letzte Datum, an dem Sie ein Einzelgespräch mit ihm geführt haben. Wenn es mehr als zwei Wochen her ist, ist der Kandidat für die Ursache fast eingegrenzt.
・(Geführten-Seite) Wenn Sie kündigen wollen, schreiben Sie Ihre „Unzufriedenheit mit dem Unternehmen" und Ihre „Unzufriedenheit mit der Beziehung zu Ihrem Chef" getrennt auf Papier. Die Lösung ändert sich völlig, je nachdem, was überwiegt.
③ Menschen bewegen sich für ein „Gefühl der Wichtigkeit", nicht für „Richtigkeit"
Das Konzept, das Carnegie als Rückgrat seines Buches verwendete, ist das „Gefühl der Wichtigkeit". Menschen handeln aus dem Wunsch heraus, sich als wichtige Existenz zu fühlen.
In seinem Buch zitiert er die Worte von Charles Schwab, einem Manager, der vom Stahlmagnaten Andrew Carnegie für ein Jahresgehalt von 1 Million Dollar eingestellt wurde: „Ich habe die Fähigkeit, Begeisterung bei Menschen zu wecken. Das ist mein größtes Kapital."
Eine Million Dollar wurden nicht für Wissen über Stahl bezahlt, sondern für die Fähigkeit, Begeisterung zu wecken.
Dies blieb nicht 90 Jahre lang Spiritualismus. Es wurde durch Experimente bestätigt.
In einer 2012 von Professor Norihiro Sadato und anderen am National Institute for Physiological Sciences in der amerikanischen Fachzeitschrift PLoS ONE veröffentlichten Studie wurden 48 Erwachsene gebeten, 30 Sekunden lang so schnell wie möglich eine bestimmte Sequenz auf einer Tastatur zu tippen, und in drei Gruppen eingeteilt.
Eine Gruppe, die von einem Bewerter gelobt wurde.
Eine Gruppe, die zusah, wie andere gelobt wurden.
Eine Gruppe, die nur ihre eigenen Ergebnisse in einem Diagramm sah.
Als die gleiche Aufgabe am nächsten Tag getestet wurde, zeigte die gelobte Gruppe die größte Leistungsverbesserung.
Lob ist keine Dekoration, um jemanden gut fühlen zu lassen. Es wirkte als Belohnung für das Gehirn, um Fähigkeiten zu festigen und die Ergebnisse des Übens selbst zu steigern.
Dies ist die Trennlinie zur Schmeichelei. Menschen durchschauen unbegründetes Lob. Was wirkt, ist die Anerkennung spezifischer Handlungen, die die andere Person tatsächlich gewählt hat.
Richtigkeit erreicht den Kopf. Ein Gefühl der Wichtigkeit bewegt den Körper.
▶ Übungsmethode
・(Manager-Seite) Weisen Sie beim Loben auf die „Handlung hin, die die Person selbst gewählt hat", nicht auf das Ergebnis. Sagen Sie statt „Der Umsatz ist großartig" lieber „Ihre Entscheidung, den Kunden zuerst anzurufen, war gut." Es wird nur dann zu einem Gefühl der Wichtigkeit, wenn ihre Wahl anerkannt wird.
・(Geführten-Seite) Ein Gefühl der Wichtigkeit wirkt auch bei Chefs. Wenn eine Anweisung gut funktioniert, geben Sie spezifisches Feedback wie: „Es war hilfreich, die Anweisungen in dieser Reihenfolge zu erhalten." Die Qualität der Anweisungen, die Sie erhalten, wird sich ändern.
④ Menschen werden nicht durch Fachwissen bewegt
Die Beförderung der „Person, die die Arbeit am besten kann", führt oft dazu, dass die Organisation versinkt. Dieses Phänomen lässt sich ebenfalls durch Daten erklären.
Im Jahr 2009 führte Google eine interne Studie namens „Project Oxygen" durch, um die „Bedingungen eines guten Chefs" zu ermitteln. Sie analysierten über 10.000 Beobachtungsdatenpunkte bei mehr als 100 Variablen, wie Leistungsbeurteilungen und Mitarbeiterumfragen, und extrahierten acht Verhaltensweisen, die bei hervorragenden Managern üblich sind.
Als diese acht nach Wichtigkeit geordnet wurden, stand „über technische Fähigkeiten verfügen, um das Team zu beraten" an letzter Stelle.
Ganz oben standen: ein guter Coach sein, nicht micromanagen und Interesse am Erfolg und Leben der Untergebenen zeigen. Fast alle waren zwischenmenschliche Verhaltensweisen.
Selbst bei Google, einem Paradies für Ingenieure, stand die technische Fähigkeit an achter Stelle.
Das „Oxygen" im Projektnamen bezieht sich auf Sauerstoff. Management ist wie Sauerstoff. Solange genug davon vorhanden ist, bemerkt niemand seine Existenz, aber in dem Moment, in dem er ausgeht, erstickt das Team leise.
Mit anderen Worten: Die Fähigkeit, als Spieler andere zu übertreffen, und die Fähigkeit, Menschen zu bewegen, sind unterschiedliche Fähigkeiten. Ein Top-Verkäufer ist nicht unbedingt ein großartiger Manager. Umgekehrt kann man auf der Seite sein, die Menschen bewegt, auch wenn man nicht der Beste in der praktischen Arbeit ist.
Fachwissen ist die Kraft, sich selbst zu bewegen. Management ist die Kraft, eine Situation zu schaffen, in der andere sich bewegen wollen.
▶ Übungsmethode
・(Manager-Seite) Fragen Sie in Bereichen, in denen Sie mehr Wissen haben als Ihre Untergebenen, „Wie planen Sie vorzugehen?", bevor Sie etwas lehren. Versuchen Sie, dies dreimal pro Woche zu tun. Das Gefühl der Wichtigkeit für den Untergebenen steigt mit der Anzahl der Male, die Sie auf die Freude am Lehren verzichten.
・(Geführten-Seite) Entwickeln Sie einen Bereich, in dem Sie mehr Wissen haben als Ihr Chef, und seien Sie bereit, ihn auf Nachfrage in drei Minuten zu erklären. Fachwissen wird kein Werkzeug sein, um Menschen zu bewegen, aber es ist eine Eintrittskarte für Vertrauen.
⑤ Sie können Ihren Chef auch ohne Autorität bewegen
Das letzte Kapitel ist für die Geführten. Das Werkzeug ist ein unerwartetes: eine „Bitte."
Benjamin Franklin (einer der Gründerväter der USA) schrieb in seiner Autobiographie darüber, wie er einen feindseligen Gesetzgeber in einen Verbündeten verwandelte. Es geschah nicht durch ein Geschenk oder Überredung. Er bat darum, ein seltenes Buch, das der Gesetzgeber besaß, „ausleihen" zu dürfen.
Der Gesetzgeber schickte das Buch sofort. Als Franklin seine Dankbarkeit ausdrückte, sprach der Gesetzgeber zum ersten Mal in der Versammlung mit ihm, und die beiden wurden lebenslange Freunde.
Dieses Paradoxon wurde 200 Jahre später durch ein Experiment bestätigt.
In einem Experiment, das 1969 von den Psychologen Jecker und Landy durchgeführt wurde, nahmen die Teilnehmer an einem Wettbewerb mit Preisgeld teil und wurden nach dessen Ende in drei Bedingungen eingeteilt. Der Forscher selbst bat um die Rückgabe des Preisgeldes, weil „seine Forschungsgelder ausgegangen waren." Eine Sekretärin bat administrativ um die Rückgabe. Es wurde keine Bitte gestellt.
Die Gruppe, die den Forscher am meisten mochte, war die, die direkt von ihm gebeten wurde. Die administrativ gebetene Gruppe mochte ihn am wenigsten.
Menschen beginnen, diejenigen zu mögen, denen sie geholfen haben. Dies liegt daran, dass das Gehirn Emotionen umschreibt, um sie an Handlungen anzupassen, und denkt: „Ich habe dieser Person geholfen, weil sie eine wichtige Existenz ist."
Mit anderen Worten: Eine Bitte ist kein Akt, der die Zeit einer Person in Anspruch nimmt, sondern eine Anzahlung auf ein Gefühl der Wichtigkeit. Ich sehe dieses Muster fast jede Woche, während ich eine Community für Geschäftsinhaber leite. Die Leute, die sich dort einleben, sind nicht diejenigen, denen viel beigebracht wurde, sondern diejenigen, die spezifisch gefragt wurden: „Ich möchte Ihre Meinung hören."
Befehle erfordern Autorität. Bitten nicht.
Zusammenfassung
Die Methode, Menschen zu bewegen, lässt sich in fünf Fakten zusammenfassen:
・Die Fähigkeit, Menschen zu bewegen, kann erlernt werden – Das wahre Wesen des 30-Millionen-Exemplare-Klassikers war ein Vorlesungsskript für normale Berufstätige.
・70 % der Motivation werden vom Chef bestimmt – Und jeder Zweite kündigt, um seinem Chef zu entkommen.
・Menschen bewegen sich für ein Gefühl der Wichtigkeit – Nur die gelobte Gruppe verbesserte sich am nächsten Tag weiter.
・Fachwissen steht an letzter Stelle – In Googles 8 Bedingungen war die technische Fähigkeit an 8. Stelle.
・Eine Bitte ist eine Anzahlung auf ein Gefühl der Wichtigkeit – Die direkt gebetene Person mochte die andere Person am meisten.
Haben Sie es bemerkt? Keine dieser fünf Dinge erfordert Autorität.
Die Seite, die führt, gewöhnt sich daran, dass Menschen „gehorchen", ohne ein Gefühl der Wichtigkeit zu verteilen, weil sie Autorität hat. Die Seite, die geführt wird, gibt von vornherein auf, andere zu bewegen, weil ihr die Autorität fehlt. Beide nutzen einfach nicht dieselbe Fähigkeit.
Die Schlussfolgerung, die Carnegie vor 90 Jahren in seinen Vorträgen lehrte, stimmte fast genau mit der Schlussfolgerung überein, zu der Gallup und Google mit Daten von zig Millionen Menschen gelangten.
Befehle bewirken Gehorsam.
Ein Gefühl der Wichtigkeit bewegt Menschen.
Autorität ist morgen nicht garantiert.
Ein Gefühl der Wichtigkeit kann ab heute verteilt werden.
Zum Schluss
Vielen Dank, dass Sie bis zum Ende gelesen haben.
Normalerweise teile ich die Essenz von „Menschen, Organisationen und Lernen", gesehen von der Frontlinie der Führung einer Community für Geschäftsinhaber.
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