Les instructions sont correctes. Les documents sont prêts. Pourtant, l'équipe ne bouge pas. À l'inverse, il y a des patrons que les gens suivent malgré une logique désordonnée.
C'est une scène que l'on retrouve dans toutes les entreprises.
« Faire bouger les gens repose sur l'autorité et la justesse. » De nombreux managers le croient, clarifiant les instructions, multipliant les réunions et accumulant la « justesse ».
Cependant, lorsque l'on examine un classique vieux de 90 ans, vendu à 30 millions d'exemplaires, en parallèle des dernières recherches en management, un paysage complètement différent émerge.
La véritable nature du pouvoir de mobiliser les gens n'est ni l'autorité ni l'éloquence. C'est la capacité à distribuer un « sentiment d'importance ».
Pour être clair, il ne s'agit pas de « flatter les subordonnés pour les garder heureux ». La flatterie et le sentiment d'importance sont deux choses différentes. Je l'expliquerai dans la section ③ avec des données de recherche.
J'ai écrit cet article du point de vue de ceux qui dirigent et de ceux qui sont dirigés. Car les mêmes principes s'appliquent aux chefs d'entreprise dont les employés ne bougent pas et aux employés de terrain dont les patrons ne bougent pas.
J'ai réduit à cinq les affirmations de Dale Carnegie (auteur de « Comment se faire des amis et influencer les autres ») qui peuvent être étayées par des données de recherche modernes.
À la fin de votre lecture, votre perception de l'expression « cette personne a du charisme » devrait changer.
① La capacité à mobiliser les gens a été systématisée il y a 90 ans
Tout d'abord, une prémisse : le pouvoir de mobiliser les gens n'est pas un charisme inné. C'est une compétence qui s'apprend.
La preuve réside dans l'origine du livre « Comment se faire des amis et influencer les autres ».
À partir de 1912, Carnegie a organisé des cours pour des professionnels en activité à New York. Les étudiants étaient des vendeurs, des ingénieurs et des managers — des travailleurs ordinaires qui ne savaient pas parler en public ou ne s'entendaient pas avec leurs subordonnés.
Le livre « Comment se faire des amis et influencer les autres », publié en 1936, était une compilation de ces conférences enregistrées par un sténographe.
La première édition ne comptait que 5 000 exemplaires. Il s'est vendu à 250 000 exemplaires en trois mois et a été réimprimé 17 fois au cours de sa seule première année. Les ventes cumulées mondiales ont dépassé les 30 millions d'exemplaires, et il continue de se vendre à plus de 250 000 exemplaires par an.
Ce qui est remarquable n'est pas le nombre d'exemplaires, mais le fait que ce livre soit une « transcription de conférence ».
Il est lu depuis 90 ans non pas parce qu'il contient les éclairs d'un génie, mais parce qu'il s'agit d'une compétence reproductible que les professionnels ordinaires pouvaient acquérir en suivant le cours.
Le charisme ressemble à un talent. La compétence est quelque chose que l'on peut pratiquer dès aujourd'hui.
▶ Méthode de pratique
・Nommez une personne que vous considérez comme « douée pour mobiliser les gens » et notez trois actions qu'elle a entreprises hier. Tout ce que vous pouvez décomposer en actions plutôt qu'en traits de personnalité peut être imité.
・Utilisez les sections ② à ⑤ de cet article comme une liste de contrôle pour cette décomposition.
② 70 % de la motivation des subordonnés est déterminée par la relation avec le patron
La première chose à laquelle les managers doivent faire face est l'ampleur de leur propre influence.
« Cette personne n'a pas de motivation », nous considérons la motivation comme faisant partie de sa personnalité. Cependant, les données indiquent le contraire.
Dans le rapport « State of the American Manager » de Gallup, qui a analysé les données de 27 millions d'employés et de plus de 2,5 millions d'équipes, au moins 70 % de la variance de l'engagement de l'équipe (enthousiasme/implication dans le travail) était expliquée par les différences entre les managers.
Ce n'est ni le salaire, ni le secteur, ni la taille de l'entreprise. C'est le supérieur direct.
La même enquête Gallup présente un autre chiffre frappant : une personne sur deux a quitté une entreprise à un moment donné de sa carrière « pour s'éloigner de son patron ».
En d'autres termes, lorsque la motivation d'un subordonné chute, la première variable à suspecter n'est pas sa personnalité, mais sa relation avec vous.
Pour ceux qui sont dirigés, ce chiffre est aussi un soulagement. Il est fort probable que votre manque d'enthousiasme dans votre lieu de travail actuel ne soit pas une preuve de votre faiblesse.
Les gens rejoignent des entreprises et quittent des patrons.
▶ Méthode de pratique
・(Côté manager) Nommez un subordonné que vous estimez « sans motivation » et rappelez-vous la date la plus récente à laquelle vous lui avez parlé en tête-à-tête. Si cela fait plus de deux semaines, le candidat à la cause est presque identifié.
・(Côté dirigé) Si vous voulez démissionner, écrivez séparément sur papier votre « insatisfaction envers l'entreprise » et votre « insatisfaction envers la relation avec votre patron ». La solution change complètement selon ce qui est le plus important.
③ Les gens bougent pour un « sentiment d'importance », pas pour la « justesse »
Le concept que Carnegie a placé au cœur de son livre est le « sentiment d'importance ». Les humains agissent par désir de se sentir une existence importante.
Dans son livre, il cite les paroles de Charles Schwab, un manager embauché par le magnat de l'acier Andrew Carnegie pour un salaire annuel d'un million de dollars : « J'ai la capacité de susciter l'enthousiasme chez les gens. C'est mon plus grand atout. »
Un million de dollars a été payé non pas pour la connaissance de l'acier, mais pour le pouvoir de susciter l'enthousiasme.
Cela ne s'est pas arrêté à un spiritualisme vieux de 90 ans. Cela a été confirmé par des expériences.
Dans une étude publiée dans la revue scientifique américaine PLoS ONE en 2012 par le professeur Norihiro Sadato et d'autres de l'Institut national des sciences physiologiques, 48 adultes ont été invités à effectuer une tâche consistant à taper une séquence spécifique sur un clavier le plus rapidement possible pendant 30 secondes, et ont été divisés en trois groupes.
Un groupe qui a été félicité par un évaluateur.
Un groupe qui a regardé les autres être félicités.
Un groupe qui n'a vu que ses propres résultats sur un graphique.
Lorsqu'ils ont été testés sur la même tâche le lendemain, le groupe qui avait été félicité a montré la plus grande amélioration des performances.
La louange n'est pas une décoration pour faire plaisir à quelqu'un. Elle a agi comme une récompense pour le cerveau afin de consolider les compétences, augmentant les résultats de la pratique elle-même.
C'est la ligne de démarcation avec la flatterie. Les gens voient à travers les éloges infondés. Ce qui fonctionne, c'est de reconnaître les actions spécifiques que l'autre personne a réellement choisi d'entreprendre.
La justesse atteint la tête. Un sentiment d'importance fait bouger le corps.
▶ Méthode de pratique
・(Côté manager) Lorsque vous félicitez, pointez l'« action que la personne a elle-même choisie » plutôt que le résultat. Au lieu de « Les ventes sont excellentes », dites « Votre décision d'appeler le client en premier était bonne ». Cela devient un sentiment d'importance seulement lorsque leur choix est reconnu.
・(Côté dirigé) Un sentiment d'importance fonctionne aussi sur les patrons. Si une instruction fonctionne bien, donnez un retour spécifique comme : « Il a été utile de recevoir les instructions dans cet ordre. » La qualité des instructions que vous recevrez changera.
④ Les gens ne sont pas motivés par l'expertise
Promouvoir la « personne qui fait le mieux le travail » fait souvent sombrer l'organisation. Ce phénomène peut également être expliqué par les données.
En 2009, Google a mené une étude interne appelée « Projet Oxygène » pour identifier les « conditions d'un bon patron ». Ils ont analysé plus de 10 000 points de données d'observation sur plus de 100 variables, telles que les évaluations de performance et les enquêtes auprès des employés, et ont extrait huit comportements communs aux excellents managers.
Lorsque ces huit comportements ont été classés par ordre d'importance, « avoir des compétences techniques pour conseiller l'équipe » était en bas de la liste.
En haut de la liste se trouvaient : être un bon coach, ne pas microgérer, et montrer de l'intérêt pour le succès et la vie des subordonnés. Presque tous étaient des comportements interpersonnels.
Même chez Google, un paradis pour les ingénieurs, la compétence technique était en huitième position.
L'« oxygène » dans le nom du projet fait référence à l'oxygène. Le management, c'est comme l'oxygène. Tant qu'il y en a assez, personne ne remarque son existence, mais dès qu'il vient à manquer, l'équipe étouffe silencieusement.
En d'autres termes, le pouvoir de surpasser les autres en tant que joueur et le pouvoir de mobiliser les gens sont des compétences différentes. Un meilleur vendeur n'est pas nécessairement un excellent manager. Inversement, vous pouvez être du côté qui mobilise les gens même si vous n'êtes pas le meilleur dans le travail pratique.
L'expertise est le pouvoir de vous mobiliser vous-même. Le management est le pouvoir de créer une situation où les autres veulent bouger.
▶ Méthode de pratique
・(Côté manager) Dans les domaines où vous êtes plus compétent que vos subordonnés, demandez « Comment comptez-vous procéder ? » avant d'enseigner. Visez à le faire trois fois par semaine. Le sentiment d'importance du subordonné augmente à chaque fois que vous renoncez au plaisir d'enseigner.
・(Côté dirigé) Développez un domaine dans lequel vous êtes plus compétent que votre patron et soyez prêt à l'expliquer en trois minutes si on vous le demande. L'expertise ne sera pas un outil pour mobiliser les gens, mais c'est un ticket d'entrée pour la confiance.
⑤ Vous pouvez mobiliser votre patron même sans autorité
Le dernier chapitre est destiné à ceux qui sont dirigés. L'outil est inattendu : une « demande ».
Benjamin Franklin (l'un des pères fondateurs des États-Unis) a écrit dans son autobiographie comment il a transformé un législateur hostile en allié. Ce n'était pas par un cadeau ou une persuasion. Il a demandé à « emprunter » un livre rare que le législateur possédait.
Le législateur a immédiatement envoyé le livre. Lorsque Franklin a exprimé sa gratitude, le législateur lui a parlé pour la première fois à l'assemblée, et les deux sont devenus amis pour la vie.
Ce paradoxe a été confirmé par une expérience 200 ans plus tard.
Dans une expérience menée par les psychologues Jecker et Landy en 1969, les participants ont pris part à un concours avec prix en argent et ont été divisés en trois conditions après la fin du concours. Le chercheur lui-même a demandé le retour de l'argent du prix parce que « ses fonds de recherche étaient épuisés ». Une secrétaire a demandé le retour de manière administrative. Aucune demande n'a été faite.
Le groupe qui aimait le plus le chercheur était celui à qui il avait directement demandé. Le groupe à qui on avait demandé administrativement avait le moins d'affection.
Les gens en viennent à aimer ceux qu'ils ont aidés. C'est parce que le cerveau réécrit les émotions pour correspondre aux actions, en pensant : « J'ai aidé cette personne parce qu'elle est une existence importante. »
En d'autres termes, une demande n'est pas un acte qui prend du temps à quelqu'un, mais un acompte sur un sentiment d'importance. Je vois ce modèle presque chaque semaine en dirigeant une communauté de chefs d'entreprise. Les personnes qui s'installent ne sont pas celles qui ont beaucoup appris, mais celles à qui on a spécifiquement demandé : « Je veux entendre votre avis. »
Les ordres nécessitent de l'autorité. Les demandes, non.
Résumé
La méthode pour mobiliser les gens peut être résumée en cinq faits :
・La compétence de mobiliser les gens s'apprend — La véritable nature du classique à 30 millions d'exemplaires était une transcription de conférence pour les professionnels ordinaires.
・70 % de la motivation est déterminée par le patron — Et une personne sur deux démissionne pour s'éloigner de son patron.
・Les gens bougent pour un sentiment d'importance — Seul le groupe qui a été félicité s'est encore amélioré le lendemain.
・L'expertise est en bas de la liste — Dans les 8 conditions de Google, la compétence technique était en 8e position.
・Une demande est un acompte sur un sentiment d'importance — La personne à qui on a directement demandé aimait le plus l'autre personne.
L'avez-vous remarqué ? Pas une seule de ces cinq choses ne nécessite d'autorité.
Le côté qui dirige s'habitue à ce que les gens « obéissent » sans distribuer de sentiment d'importance parce qu'il a de l'autorité. Le côté qui est dirigé abandonne l'idée de mobiliser les autres dès le départ parce qu'il manque d'autorité. Les deux n'utilisent tout simplement pas la même compétence unique.
La conclusion que Carnegie a enseignée dans ses conférences il y a 90 ans correspondait presque exactement à la conclusion à laquelle Gallup et Google sont parvenus avec les données de dizaines de millions de personnes.
Les ordres font obéir les gens.
Un sentiment d'importance fait bouger les gens.
L'autorité n'est pas garantie demain.
Un sentiment d'importance peut être distribué dès aujourd'hui.
Enfin
Merci d'avoir lu jusqu'au bout.
Je partage habituellement l'essence des « personnes, des organisations et de l'apprentissage » vue depuis les premières lignes de la gestion d'une communauté de chefs d'entreprise.
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