Traditionnellement, appeler la hotline de son fournisseur d’accès à Internet pour signaler une panne se déroulait à peu près ainsi. Une voix robotisée vous accueillait en tant que client précieux, puis vous faisait perdre plusieurs minutes dans des menus téléphoniques (« tapez 3 pour le support technique, 2 pour Internet, puis 4 pour toute autre demande »). Vous étiez mis en attente, avec le sentiment d’être oublié, jusqu’à ce qu’un conseiller finisse par décrocher et vous demande votre nom, votre numéro de compte et la nature de votre problème. Si redémarrer votre routeur ne réglait pas la situation, on vous remettait en attente, uniquement pour devoir raconter toute l’histoire une seconde fois à un autre conseiller avant d’obtenir un rendez-vous avec un technicien.
L’IA transforme déjà ce type d’interactions avec le support. Au lieu de vous battre avec une voix robotisée et plusieurs conseillers, un agent IA peut désormais prendre le relais immédiatement. Il accède à votre compte, vérifie si d’autres clients de votre zone sont également concernés, et résout directement les problèmes simples ou planifie l’intervention d’un technicien. Fini le « tous nos conseillers sont actuellement occupés » et la musique d’attente. Jusqu’à récemment, c’était la limite technologique.
Mais aujourd’hui, de nouvelles capacités permettent aux agents de suivre des fils de discussion et d’exécuter des tâches sur des horizons plus longs. Nous pensons que cela permettra aux entreprises d’IA d’aller au-delà des interactions individuelles avec les clients et de repenser la gestion de parcours clients complexes qui s’étalent sur des semaines et des mois. L’IA accompagnera les assurés du premier appel jusqu’au versement de l’indemnité, les emprunteurs immobiliers de la pré-approbation jusqu’à la signature finale, et les prospects B2B de leur première démo jusqu’à la signature du contrat. Cela générera non seulement de meilleurs résultats pour ces clients, mais permettra aussi au fournisseur d’IA d’être rémunéré sur la croissance des revenus qui en découle, et pas seulement sur les économies réalisées.
La valeur n’apparaît qu’à la fin de la course de relais
Dans de nombreux secteurs, créer de la valeur pour les clients exige de multiples étapes, réparties sur des semaines et des mois. Prenons l’exemple du parcours traditionnel de préparation d’un dossier pour un cabinet d’avocats représentant des demandeurs. Les affaires potentielles arrivent souvent sous forme de leads par téléphone : des spécialistes de l’accueil recueillent les faits clés et les transmettent à un avocat qui évalue s’il doit accepter le client. Une fois le dossier signé par le cabinet, l’enquête et la collecte de preuves commencent : les assistants juridiques commandent les rapports de police, tentent de joindre les témoins et envoient des lettres de préservation des preuves aux défendeurs, tout en tenant les clients informés de l’avancement. Les cabinets attendent ensuite la fin des traitements médicaux du client avant de rédiger une chronologie médicale et de transmettre les informations aux avocats pour finaliser la lettre de réclamation.
Ce processus est ce que nous aurions historiquement appelé une « course de relais » : un long parcours où chaque transmission comporte un risque de perte ou de fuite de valeur. Les clients potentiels appellent généralement plusieurs cabinets spécialisés en dommages corporels et signent souvent avec celui qui leur répond le plus vite. Des dossiers peuvent donc sortir de l’entonnoir si les clients tombent sur un répondeur ou si la décision de qualification est trop lente. Une fois le client signé, la collecte de preuves implique de nombreux fils parallèles simultanément, et les cabinets n’ont pas toujours la persévérance d’appeler un témoin potentiel pour la cinquième fois après quatre tentatives restées sans réponse. De plus, les contraintes de main-d’œuvre peuvent empêcher les cabinets d’examiner chaque élément de preuve en détail, en particulier pour les réclamations apparemment routinières et de faible valeur. Un cabinet peut accepter la première offre alors qu’une lecture attentive du certificat médical aurait révélé des signes de lésion cérébrale, augmentant ainsi la valeur du règlement. Enfin, les dossiers peuvent durer des mois, nécessiter de nombreux intervenants et impliquer des informations dispersées entre documents, parties prenantes et systèmes. Il devient alors presque impossible de garder une vision complète de chaque client. Résultat : certaines factures importantes peuvent être omises de la lettre de réclamation ou des interruptions de traitement rester inexpliquées, ce qui réduit la valeur du règlement.
L’opportunité des agents de longue durée
Jusqu’à récemment, les agents IA géraient principalement des tâches délimitées (« Envoie cet e-mail de suivi », « Résume cet appel », « Crée ce document ») et des interactions étroites. Le support client a par exemple été un excellent cas d’usage initial pour l’IA, car le périmètre du problème est bien défini, ce qui rend une grande fiabilité atteignable tout en permettant une personnalisation selon les politiques propres à l’entreprise. Les interactions sont brèves, les résultats vérifiables, et si les agents IA rencontrent des cas limites qu’ils ne peuvent pas gérer, les équipes de support existantes sont généralement encore là pour prendre le relais.
Désormais, les agents de longue durée peuvent poursuivre des objectifs sur des dizaines d’étapes, de modalités et d’horizons temporels plus étendus, ce qui leur permet de prendre en charge des courses de relais du début à la fin. Dans l’exemple du droit des demandeurs, un agent de longue durée pourrait être affecté à un dossier dès l’appel initial d’accueil, avec pour objectif de maximiser l’indemnisation du client. L’agent sauvegarderait et récupérerait le contexte du dossier selon les besoins. Il s’active en fonction d’événements ou d’échéances, déploie proactivement des sous-agents pour contacter des témoins, informer le client et interagir avec les avocats par téléphone, e-mail ou SMS. Il consolide ensuite les conclusions, planifie les prochaines étapes, rédige des documents à valider et fait avancer le dossier vers le meilleur résultat possible. D’un client à l’autre, il continue d’apprendre, car chaque dossier génère des données qui l’aident à traiter le suivant mieux que le précédent.
L’agent comble les principales fuites de valeur observées dans la course de relais actuelle. Au début du parcours, les clients ne sont plus perdus à cause d’une évaluation trop lente, puisque l’agent est disponible quelle que soit l’heure ou le jour de la semaine et peut analyser les dossiers presque instantanément. La collecte de preuves n’est plus limitée par la capacité humaine, car l’agent chargé du dossier peut lancer un sous-agent supplémentaire à tout moment pour passer le cinquième, le dixième ou même le vingtième appel téléphonique. Comme les agents sont extensibles presque à l’infini, même les dossiers apparemment routiniers sont traités à fond et chaque élément de preuve est examiné en détail, révélant la potentielle lésion cérébrale qui serait autrement passée inaperçue. Enfin, l’agent conserve un dossier complet de l’affaire, des transcriptions d’appels avec les témoins aux rapports de police et dossiers médicaux, garantissant qu’aucune information ne se perde.
Être rémunéré sur les résultats
Au-delà de la fermeture de ces fuites, maîtriser l’intégralité du parcours client peut transformer le modèle économique du fournisseur d’agents. En aidant à obtenir des résultats de meilleure qualité et plus rapidement, les agents peuvent générer une hausse des revenus, et pas seulement une réduction des coûts pour les clients. Plus important encore, comme l’impact est observable et attribuable aux agents, les fournisseurs peuvent participer à la valeur qu’ils créent en facturant sur la base des livrables ou des résultats obtenus. Dans le droit des demandeurs, par exemple, un dossier constitue une unité de travail distincte et la valeur du résultat obtenu — le montant du règlement — est clairement identifiable. De plus, les résultats peuvent être plus facilement reliés aux agents à mesure qu’ils prennent en charge une part croissante du livrable final. Les fournisseurs peuvent alors bénéficier de la croissance du chiffre d’affaires et atteindre des valeurs contractuelles jusque-là inaccessibles en se concentrant uniquement sur la réduction des coûts.
Certes, passer à une tarification basée sur les résultats ne se fait pas sans friction. Dans le droit des demandeurs, la plupart des États interdisent aux non-avocats de percevoir une part des honoraires juridiques ; la tarification devra donc s’aligner sur la valeur des règlements sans en prélever directement une part. Dans d’autres secteurs, les fournisseurs pourraient se heurter aux objections des équipes achats, qui ne disposent pas encore de précédents pour les contrats basés sur les résultats. Et même si les agents se rapprochent d’une maîtrise totale des résultats, des débats sur l’attribution vont probablement émerger au début. Déployer avec succès des agents de longue durée sera donc un défi commercial autant que technique.
Cela dit, être rémunéré sur les résultats de parcours clients à forte valeur n’est pas une idée nouvelle.
Plaidoyer pour un Red Ventures natif de l’IA
Red Ventures (RV) est un excellent exemple historique. Fondée par Ric Elias et Dan Feldstein, l’entreprise a été pionnière dans les opérations de vente externalisées de bout en bout pour les contrats consommateurs à long terme. Par exemple, pour les polices d’assurance, RV collectait des informations sur les clients lorsqu’ils recherchaient ces produits (en possédant des sites comme homeinsurance.com), les contactait, les guidait à travers les options de couverture et concluait la police. En maîtrisant entièrement ce parcours, RV percevait un paiement de l’assureur pour chaque police conclue. Ce modèle fonctionnait extrêmement bien : selon S&P Global, RV a généré environ 370 millions de dollars d’EBITDA sur environ 1,4 milliard de dollars de ventes en 2022.
Aujourd’hui, ce modèle semble structurellement menacé. En haut de l’entonnoir, les consommateurs changent leur façon de découvrir les produits. Au lieu de s’appuyer sur la recherche Google ou les comparateurs pour explorer et comparer les offres, ils peuvent désormais demander directement des recommandations à un agent personnel comme Muse ou Instinct de Meta, ce qui réduit la valeur de la possession de sites d’exploration traditionnels. Plus en aval, au lieu de centaines d’humains gérant des entonnoirs linéaires, des agents de longue durée peuvent opérer sur des parcours bien plus complexes. Ils le feront sur plusieurs produits et modes de communication, en parallèle, dans n’importe quelle langue, à grande échelle et avec une persévérance infinie. La baisse de l’EBITDA de RV à environ 160 millions de dollars estimés en 2025, due à l’attrition client et au ralentissement des dépenses publicitaires, donne un premier aperçu de la vulnérabilité du modèle alors que l’IA va continuer à transformer le secteur.
Trois stratégies de mise sur le marché
Il existe différentes façons de lancer des agents de longue durée sur le marché.
(1) Vendre la plateforme : dans cette approche, le fournisseur vend l’agent de longue durée sous forme de logiciel pour soutenir l’entreprise dans ses opérations existantes. L’agent juridique pour les dossiers de demandeurs qui s’intègre à une équipe et à ses flux de travail actuels en est un bon exemple. Vendre une plateforme offre un potentiel de revenus supérieur, car il n’existe souvent aucun contrat logiciel ou de service externalisé comparable pour ancrer les prix. Cela allonge toutefois les cycles de vente, puisqu’il faut créer de nouvelles lignes budgétaires, et il est plus difficile d’attribuer clairement les résultats à un agent qui interagit avec plusieurs services de l’entreprise.
(2) Vendre le service : ici, le fournisseur reprend un service déjà externalisé pour atteindre un résultat souhaité plus efficacement, exactement comme Red Ventures qui maîtrisait l’ensemble du parcours d’acquisition client pour un assureur. Cette approche raccourcit les cycles de vente, car le calcul du ROI est simple pour les acheteurs et les lignes budgétaires dédiées à l’externalisation (BPO) existent déjà. Cependant, les modèles de tarification actuels, antérieurs à l’IA, peuvent ne pas refléter la véritable valeur que l’agent de longue durée peut apporter, et de nombreux parcours à forte valeur sont aujourd’hui gérés en interne, ce qui limite la portée de cette stratégie.
(3) Adopter une approche full-stack : une approche full-stack consiste à s’intégrer verticalement et à devenir un acteur natif de l’IA. Par exemple, au lieu de vendre un agent de longue durée à une société de recouvrement, vous pourriez acheter des portefeuilles de dettes et les recouvrer vous-même, ce qui vous permettrait de capter intégralement la valeur créée par l’IA et de résoudre les problèmes d’attribution. Toutefois, cela implique aussi de gérer des aspects du service comme les licences ou la conformité, qui sortent du parcours client proprement dit, ajoutant des distractions et de la complexité opérationnelle.
Il est trop tôt pour dire laquelle de ces approches prévaudra, mais nous sommes convaincus que les agents de longue durée remporteront la course de relais à grande échelle et élargiront le marché adressable par l’IA, passant d’une part des budgets de main-d’œuvre à une part des revenus. La préparation des dossiers de demandeurs n’est qu’un exemple, et nous nous attendons à voir les agents générer des résultats sur d’autres parcours à forte valeur comme l’octroi de prêts immobiliers, le traitement des sinistres d’assurance, les ventes B2B complexes et bien d’autres encore. Si vous travaillez à saisir cette opportunité, nous serions ravis d’en discuter avec vous !
